Глава 4 Процесс

Один из лучших советов по принятию эффективных решений, которые мне встречались, удивительно прост – всегда относитесь к принятию решения как к процессу, а не как к событию. Иными словами, не стоит воспринимать принятие решения как одномоментное действие или некую точку на отрезке времени; воспринимайте его в качестве процесса, требующего соответствующего подхода, сбора и анализа необходимой информации, тщательного продумывания всех возможных вариантов и, конечно, – некоторого времени. Большинство наших ошибок проистекает из недооценки не только подготовки, необходимой для принятия решения, но также и необходимых условий к его осуществлению. В результате мы зачастую получаем либо не самые удачные решения (ошибочный подход), либо, даже если решение оказалось удачным, несоответствие ожидаемых результатов реальным (ошибочная реализация).

Существуют три основных подхода к процессу принятия решений. У каждого из них есть свои преимущества в зависимости от обстоятельств.

Первый подход мы назовем автоматическим, или рутинным; по сути он является сугубо интуитивным и бессознательным, полагающимся не на рассуждение, но на повторяющийся опыт, укоренившиеся привычки и механизмы принятия решений. Звучит довольно рискованно, однако именно таким образом мы принимаем большинство каждодневных решений при досконально известных нам условиях (то есть когда мы с точностью знаем, какими будут последствия совершаемых нами действий). Рутинный способ не только прекрасно работает, но благодаря заложенному в него автоматизму еще и позволяет не растрачивать мыслительные усилия попусту, сохраняя энергию для решения более важных вопросов, требующих обдуманного выбора. Простейшим примером автоматического принятия решений является поездка на машине с ручной коробкой передач. Пока вы только учитесь ездить на механике, каждое переключение передачи происходит осознанно и обдуманно, то есть все ваши действия по мере выполнения буквально «прогоняются» через мозг. Если вы хотите переключить передачу, то сперва удостоверитесь, что скорость достаточно высока, затем отожмете сцепление, плавно отпуская педаль газа, пока не услышите характерный звук мотора, переключите передачу, плавно отпустите сцепление, одновременно нажимая газ, чтобы двигатель не заглох. Но вот прошло несколько лет, вы накатали не одну сотню тысяч километров; конечно же, с таким опытом вождение становится совершенно обыденным делом, доведенным до автоматизма. За рулем вы теперь думаете о миллионе разных вещей, но ни одна из них не связана с коробкой передач.

Таким образом, рутинный способ является совершенно нормальным и приемлемым, когда речь идет о ситуациях с неизменяемыми условиями, а необходимое действие является закрепленным в опыте многократных повторений. Однако все станет куда менее радужным, если этот «режим» вдруг включится во время решения вопросов, нуждающихся в более тщательном рассмотрении.

В таких случаях лучше подойдут два других способа принятия решений: поддерживающий и исследовательский[27]; оба они опираются на сознательное продумывание будущего решения, однако значительно отличаются друг от друга.

При поддерживающем способе мы опираемся на предшествующий опыт, полученные когда-то знания и общее впечатление от ситуации. Как только мы находим некоторую отправную точку – идею, мы сразу начинаем искать подтверждение ее состоятельности, и если таковое находится, то принимаем решение и действуем в соответствии с ним. В таком режиме лица, принимающие решения, работают быстро и эффективно, разыскивая ключевые данные, на которые будет опираться решение. Таким образом, поддерживающий способ отлично работает в большом количестве случаев классического управления рисками: то есть в ситуациях, когда мы можем с высокой долей вероятности предположить, какими, в зависимости от тех или иных условий, будут последствия принятого решения. При таком подходе достаточным является подтверждение сделанных выводов четкими проверенными данными. Большинство деловых решений принимается именно таким образом, поскольку тем самым экономится наш самый драгоценный ресурс – время.

Слабым местом поддерживающего подхода является поверхностный анализ данных: это особенно заметно в командах, где все друг с другом согласны, а сроки уже поджимают. Порой информация может отфильтровываться таким образом, что в расчет будет приниматься лишь та информация, которая отражает одну сторону проблемы, чтобы не вызывать лишних сомнений и обсуждений. Такого рода вещи понятны и простительны в стрессовых ситуациях. Но когда на горизонте черный лебедь, когда мы уже не в состоянии адекватно оценивать вероятность тех или иных последствий наших решений или даже определить, что это будут за последствия, тогда поддерживающий подход может быть поистине разрушительным. Классический пример – действия Евроконтроля после извержения Эйяфьядлайекюдля, описанные во введении. Хотя изначальное решение и было верным – приостановить полеты, так как мы никогда еще не летали в подобных условиях и не знаем, насколько высоки риски, однако же дальнейшие решения были одинаково неудачными. Евроконтроль попросту «включил поддерживающий режим» принятия решений, при котором принимались лишь аргументы «за» отмену полетов. Прочие данные, которые предлагались авиалиниями, проводившими реальные испытания самолетов в небе, были либо проигнорированы, либо отклонены.

Похожая ошибка была допущена при слиянии Daimler-Benz с Chrysler в 1998 году. На первый взгляд все выглядело прекрасно: комплексная юридическая оценка надежности проведена, подробные данные для сделки подготовлены, все свидетельствует об отличных перспективах. По мере продвижения работы директора компаний – Юрген Шремпп (Daimler) и Роберт Джеймс Итон (Chrysler) – все сильнее заражали окружающих своим оптимизмом. Таким образом, вся доходившая до них информация лишь подтверждала, что «это – брак, заключенный на небесах»: прогнозировался не только рост продаж, но и заметное снижение издержек в получившейся компании. И когда сделка наконец состоялась, ни у кого не было ни малейших сомнений, что все идет как нельзя лучше. И тем не менее почти сразу же появились проблемы в повседневном сотрудничестве и коммуникации двух компаний; тут и там начали вспыхивать открытые конфликты среди менеджеров и команд, что привело к большому количеству неудачных решений. Что в результате? За два года акция Daimler Chrysler AG, до слияния стоившая 100 долларов, потеряла половину своей стоимости.

Несмотря на все усилия руководства компании и множества внутренних проектов по интеграции, проблемы никуда не делись, и в 2007 году Daimler приняла решение о «разводе» с Chrysler. Пакет акций компании был продан Cerberus Capital Management за 7,5 миллиарда долларов, однако из всей суммы Daimler досталось лишь 1,5 миллиарда, остальное пришлось пустить на поддержание Chrysler на плаву. Но и на этом напасти не закончились. Прежде чем бумаги о продаже были подписаны, Daimler пришлось покрыть еще и текущие убытки, размер которых составил 1,6 миллиарда долларов. По итогам всех процедур Daimler осталась в минусе на 600 миллионов долларов. Впрочем, со стратегической точки зрения решение о продаже Chrysler было вовсе не плохим, как минимум потому, что Daimler отделалась от прописанных в контракте пенсионных выплат работникам Chrysler. Для Chrysler все закончилось гораздо хуже: в 2009 год агонию компании ускорил грянувший экономический кризис, и было объявлено о банкротстве.

Причины неожиданного краха «сделки века», как ее окрестили в прессе, стоит искать в чрезмерно избирательном анализе данных сотрудниками обеих компаний. Проводя процедуру оценки деятельности, менеджеры обращали внимание сугубо на бизнес-факторы (которые, стоит признать, и впрямь выглядели весьма привлекательно: прекрасные портфолио, дилерские сети, популярность на рынке, огромные клиентские базы данных, оптимистические прогнозы развития и так далее), упустив при этом громадный культурный водораздел не только между двумя фирмами, но и между странами. Daimler – компания весьма консервативная, с четко выстроенной иерархической системой управления, с доминирующей внутренней культурой скрупулезного, методичного подхода к принятию решений на основе только проверенных и точных данных. Chrysler же, в свою очередь, являлась компанией децентрализованной, с подчеркнуто либеральным подходом, приветствующей самостоятельность и креативность сотрудников. Совсем неудивительно, что подобные различия нанесли столь сокрушительный удар по многомиллиардной сделке, явившись источником бесчисленных конфликтов, донельзя затруднивших повседневную работу компаний и сильно подорвавших мотивацию сотрудников. И тем не менее потенциальная опасность культурных различий, скорее всего, очевидная всем читающим эту книгу, была совершенно проигнорирована, поскольку информация фильтровалась таким образом, чтобы на бумаге оставались лишь аргументы, поддерживающие сделку.

При появлении в небе черного лебедя, как в ситуации с Евроконтролем или Daimler, единственным действенным способом принятия решений остается третий – исследование. При исследовательском подходе к процессу принятия решений главная роль отводится тщательному анализу всех имеющихся данных, рассмотрению вопроса со всех возможных сторон, с привлечением к обсуждению как можно большего количества людей и точек зрения. Все это в совокупности дает открытую плодотворную дискуссию, в которой сталкиваются и рождаются новые идеи, продумываются возможные сценарии, дальнейшие шаги и тому подобное, без тени эмоциональной предвзятости и личных конфликтов. Основополагающим фактором исследовательского подхода является многообразие: к анализу данных и подготовке решения привлекаются люди самых разных позиций в организации, с различным опытом и мировоззрением. Чем сильнее подобный разброс интеллектуальных взглядов в команде, тем глубже получится дискуссия. Без сомнения, исследование является наиболее затратным по времени подходом, однако с его помощью можно принять наиболее грамотное, всесторонне обдуманное и взвешенное решение.

Последовательное применение исследовательского подхода помогало Джону Кеннеди разрешать самые трудные вопросы, возникавшие между сверхдержавами во времена холодной войны, – возьмем, например, Карибский кризис. Парадоксальным образом успешное разрешение непростой международной ситуации связано с полным провалом состоявшейся годом ранее высадки в заливе Свиней[28].

После кубинской революции и пришествия к власти Фиделя Кастро в 1959 году социализм приблизился на опасное расстояние к США[29]. Первое же решение Кастро – национализировать частную собственность на Кубе – привело Америку, потерявшую на этом около 2 миллиардов долларов, в ярость. В ответ в октябре 1960-го США наложили торговое эмбарго на Остров свободы. Тем, однако, дело не кончилось. Еще во времена Эйзенхауэра ЦРУ создала так называемую Бригаду 2506 в Гватемале, состоявшую в основном из кубинских оппозиционеров, бежавших в Штаты после победы Кастро. Бригаде численностью около полутора тысячи человек было поручено организовать нападение на столицу острова Гавану и спровоцировать восстание против действующей власти. Начальство ЦРУ представило план операции, сопроводив его целым рядом аргументов и расчетов, преемнику Эйзенхауэра на посту президента – Джону Кеннеди, который в конце концов подписал приказ. И вот 17 апреля 1961 года пять батальонов Бригады 2506 высадились на Плайя-Хирон в заливе Свиней и спустя сорок восемь часов… были полностью разгромлены. Кубинская армия, возглавляемая лично Фиделем Кастро, быстро взяла ситуацию под контроль; было убито более ста солдат Бригады 2506 и еще несколько сотен (цифры варьируются в зависимости от источника) было захвачено в плен и отправлено либо на 30 лет в тюрьму, либо обратно в Штаты, в обмен на продовольствие, медикаменты и сельскохозяйственную технику общей стоимостью около 50 миллионов долларов. Довольно быстро появилось и распространилось мнение, что провал операции был подстроен самим ЦРУ, чтобы вынудить возглавлявшего его в то время Аллена Даллеса уйти в отставку.

Так или иначе, ошибки, совершенные при подготовке этой операции, можно назвать типичными: нельзя было столь поспешно принимать спорное решение в дестабилизированных условиях, при помощи поддерживающего, а не исследовательского подхода, особенно в регионе, который наводнен оружием и людьми, знающими, как с ним обращаться. Но дело даже не только в этом. Чуть позже стало известно, что главы ЦРУ и армейское командование намеренно исключили из обсуждения операции всех членов Государственного департамента США, хорошо знакомых с обстановкой в Латинской Америке и не поддерживавших план вторжения. В результате обсуждение плана и его анализ проводились исключительно в положительном ключе, так что ряд важнейших моментов – например, время на переброску Бригады 2506 с места высадки, то есть марш-бросок на 19 километров, или желание самих кубинцев участвовать в очередной революции, – так и остались непроверенными. Предполагалось, что любое волнение против Фиделя Кастро будет единодушно поддержано местными жителями, как выяснилось впоследствии – совершенно необоснованно.

Президент Кеннеди взял на себя ответственность за неудачу и решил полностью реформировать систему принятия решений по вопросам государственной важности, предписав окружению пользоваться именно исследовательским подходом.

Случай, на деле доказавший качественную разницу, представился спустя год. Напряжение между сверхдержавами достигло апогея, мир находился на грани ядерной войны. Сразу после неудачи американских сил в заливе Свиней Советы решили воспользоваться сложившейся на Кубе ситуацией, перебросив на остров ракеты с ядерными боеголовками. Таким образом, СССР могли нагнать США в гонке вооружений, поскольку годом ранее, в 1961 году, американцы разместили ракеты средней дальности «Юпитер» в Турции, уже как десятилетие входившей в состав НАТО. Операция по переброске двадцати четырех ракет Р-14 и тридцати шести Р-12[30] на Кубу началась в первой половине 1962 года, о чем вскоре стало известно американской разведке. 15 августа самолет-разведчик Lockheed P-2 Neptune обнаружил теплоход «Омск», держащий курс на Кубу; 14 октября, во время семичасового патрулирования воздушного пространства Кубы, майор Ричард Хейзер, пилот разведывательного самолета Lockheed U-2, сфотографировал строящиеся позиции для советских ракет, подтвердив тем самым худшие опасения Вашингтона – советские ядерные ракеты всего лишь «в 90 милях» от побережья Флориды! Реакция Кеннеди последовала незамедлительно. Памятуя о провале операции в заливе Свиней, 16 октября Кеннеди созвал экстренное заседание Совета национальной безопасности, пригласив туда не только военных и разведчиков, но и людей, с армией не связанных. Работа Совета была устроена в согласии с рядом принципов. Во-первых, на каждом заседании должны присутствовать не только генералы армии и ЦРУ, но и представители других сфер (то есть военные решения принимались не только военными, в их обсуждении участвовали дипломаты, бизнесмены, ученые и так далее). Во-вторых, всем членам Совета было дано указание как можно придирчивее относиться к фактам, критиковать и предлагать новые идеи, вне зависимости от их опыта в данной сфере. В-третьих, на время заседаний экстренного Совета субординация и прочие формальности отменялись, за соблюдением этого условия пристально следил сам Джон Кеннеди и его давний друг и советник Теодор Соренсен. И наконец, самое главное – зная, насколько его мнение может влиять на окружающих (помните? ловушка авторитета!), президент принял решение не присутствовать на первых заседаниях Совета.

Ситуация была крайне опасная и нуждалась в очень деликатном решении. Два радикальных сценария (ничего не предпринимать или нанести ракетный удар по Кубе) представлялись невероятно рискованными, поскольку каждый из них грозил своим черным лебедем. Никто не мог поручиться за реакцию СССР, но присутствие на Кубе советских ядерных боеголовок вкупе с полномасштабным вторжением Америки могло рассматриваться как начало ядерной войны[31]. Внутри Совета были созданы две параллельно работающие группы: одной было поручено разработать подробный план нападения на Кубу, на чем настаивала армейская верхушка, другой – найти способ предотвратить установку ракет на острове. После длительных обсуждений второй группой был предложен компромиссный вариант – морская блокада Кубы, чтобы физически не допустить появления ракет. 22 октября президент Кеннеди одобрил план блокады, – к великому огорчению генералов, уже объявивших о мобилизации 180 000 солдат и планировавших в первый же день совершить более 1000 самолетовылетов. Осуществлять блокаду были призваны сорок морских судов во главе с крейсером «Ньюпорт Ньюс». Таким образом, Америка выиграла немного времени.

Однако же морская блокада не устранила проблему: в ближайшие несколько дней ситуация накалилась до предела, и с американских судов даже были произведены предупредительные выстрелы. К концу месяца стало казаться, что прямого столкновения сверхдержав не избежать. 26 октября 1962 года впервые в истории США президент отдал приказ вооруженным силам перейти в режим повышенной готовности (так называемый уровень DEFCON-2).

В числе прочих в Совет входил также и бывший посол в СССР Ллевелин «Томми» Томпсон, который был отлично знаком с Хрущевым и его супругой. С самого начала он заявил, что Хрущев оказался в заложниках затеянной им самим опасной игры. На пути к власти после смерти Сталина он безжалостно устранял конкурентов: Лаврентий Берия был приговорен к расстрелу за, как было напечатано в «Правде», «подрывную деятельность против государства и партии», а Георгий Маленков – бывший председатель Совета Министров СССР – был понижен и назначен управляющим электростанцией в Казахстане. Но в ЦК КПСС по-прежнему оставалось немало их сторонников, ждущих малейшего проявления слабости со стороны генсека. Томпсон был убежден: от ситуации на Кубе Хрущеву нужно только одно – иметь возможность заявить: «Я спас социализм на Кубе от американской агрессии». Сами по себе боеголовки имели второстепенное значение. Но для поддержания репутации необходимо было помочь Фиделю Кастро и его политической системе выстоять. На решающем заседании Совета Безопасности 27 октября 1962 года, во время обсуждения нанесения удара по Кубе, произошел невиданный доселе обмен мнениями между президентом Кеннеди и Томпсоном. Убежденный, что единственным возможным вариантом развития ситуации является нападение на Кубу, президент склонялся к тому, чтобы отдать соответствующие распоряжения. Президент прямо заявил: «Судя по всему, никакие переговоры не помогут нам убрать ракеты с Кубы». Ответ Томпсона удивил всех присутствующих: «Боюсь, что не могу с вами согласиться, господин президент. Мне кажется, шанс все еще есть. Единственное, чего хочет Хрущев, – это возможности сказать: „Я спас Кубу от вторжения“». Никто до того времени не позволял себе публично выражать несогласие с президентом столь прямолинейно; все присутствующие изумленно молчали. Тогдашний министр обороны Роберт Макнамара впоследствии сказал, что для такого выступления «требуются стальные нервы и недюжинная смелость»[32].

По итогам встречи, несмотря на давление генералов (в особенности главы ВВС генерала Кертиса Лемея) и собственную недавнюю убежденность в неотвратимости военного конфликта, Кеннеди принял решение приостановить подготовку к атаке. В это время за кулисами начались переговоры, которые давали надежду на мирное урегулирование ситуации. 27 октября произошел и другой судьбоносный эпизод: в течение двух часов из Кремля президенту США прибыло две телеграммы. Первая, подписанная Хрущевым, звучала примирительно; в ней содержалось предложение не размещать на Кубе ракеты в обмен на обещание не наносить удара по острову. Прежде чем Кеннеди успел составить ответ на первую, в Белый дом прибыла вторая телеграмма. Ее автором, очевидно, была группа министров и генералов, настроенных крайне воинственно. В этой телеграмме, разительно отличающейся от первой по тону, содержался угрожающий ультиматум: если США нападет на Кубу, то СССР нанесет ответный удар. В ней не было ни слова о том, чтобы не размещать ракеты. Члены Совета Безопасности, как громом пораженные, лихорадочно пытались найти выход из ситуации. И вновь Ллевелин Томпсон показал себя мудрым знатоком дипломатической этики: он предложил президенту ответить на первую телеграмму, проигнорировав вторую. И вновь Кеннеди прислушался к его совету и публично заявил, что США не намерены нападать на Кубу, но желают лишь, чтобы Хрущев приказал не размещать ракеты на острове. В своем заявлении для прессы Кеннеди положительно отозвался о Хрущеве, назвав его великим правителем. И конечно, сразу после этого Хрущев отдал распоряжение о сворачивании строительства и возвращении ракет в СССР[33]. Несмотря на то что ядерного конфликта удалось избежать, Хрущев заплатил за это высокую цену: спустя два года, в октябре 1964-го, его сместили с должности в результате заговора, возглавляемого Михаилом Сусловым, Алексеем Косыгиным и Леонидом Брежневым, ставшим новым генеральным секретарем. Одной из официальных причин отставки Хрущева были «дипломатические неудачи на международной арене».

Другой поразительный пример использования исследовательского подхода при появлении черного лебедя произошел через несколько лет после описанных событий, но в совершенно иной сфере.

Думаю, многие из вас видели оскароносный фильм 1995 года «Аполлон-13», рассказывающий об одноименной космической программе. Актерский состав фильма был поистине блестящим: Том Хэнкс, Гэри Синиз, Кевин Бейкон, Кэтлин Куинлен и Эд Харрис в роли руководителя полета и командующего спасательной операцией Джина Кранца; режиссером фильма выступил Рон Ховард.

Юджин (Джин) Кранц был личностью весьма выдающейся. С юного возраста его завораживала авиация, а затем и покорение космических пространств. Окончив военно-авиационный колледж при Университете Сент-Луиса, он прошел летные курсы на военно-воздушной базе Лэклэнд в Техасе. Затем он был командирован пилотом F-86 Sabre в Южную Корею. Вернувшись, он поступил на работу в авиастроительную компанию McDonnell Aircraft Corporation. В 1960-м Джин Кранц начал свою карьеру в НАСА.

НАСА было создано в 1958 году президентом Дуайтом Эйзенхауэром в числе прочих мер, предпринятых им, чтобы оспорить доминирование СССР в космосе. Советы значительно опережали Америку (они запустили первый искусственный спутник Земли, а затем и первого человека в космос) не только в космической гонке, но и в гонке вооружений, важным элементом которой было постоянно растущее количество и качество баллистических ракет[34].

Организации вроде НАСА, хотя и крайне важные с точки зрения международной репутации и самовосприятия страны, также имеют решающее значение в системе государственной безопасности. Первым проектом НАСА стал проект «Меркурий» – его главной целью было отправить первого американца в космос. Хотя не все задачи проекта были реализованы, в 1961 году пилот корабля Freedom 7[35] Алан Шепард совершил пятнадцатиминутный суборбитальный полет, став первым гражданином Соединенных Штатов в космосе. Менее чем через год пилот корабля Friendship 7[36] Джон Гленн вошел в историю как первый американец, совершивший орбитальный космический полет. Эти успехи позволили президенту Кеннеди выступить с непривычно смелым обращением к Конгрессу. 25 мая 1961 года он заявил:

«Наша страна должна приложить все усилия, чтобы до конца десятилетия отправить человека на Луну и вернуть его целым и невредимым на Землю. Ни один космический проект не сможет затмить в глазах человечества подобного триумфа, иметь значение для изучения космоса и быть таким же трудным и дорогостоящим».

Его слова прогремели подобно выстрелу сигнального пистолета, ознаменовавшего начало величайшей космической гонки, призом в которой было первенство на Луне.

Америка развернула исследовательскую программу Gemini («Джемини»), при помощи которой было собрано огромное количество данных, позволивших в дальнейшем осуществить серию запусков «Аполлонов». Однако несмотря на успех «Джемини», первый же полет «Аполлона» обернулся трагедией. 27 января 1967 года во время наземных испытаний в капсуле начался пожар, в результате которого погибли все три члена экипажа. Пилотируемые полеты по программе были приостановлены и возобновились лишь после пяти успешных запусков; за эти два года прошли испытания транспортного корабля «Сатурн», и в конце 1968 года экипаж «Аполлона-7» вновь решено было отправить в космос. Последующие пилотируемые полеты проходили успешно: капсулы достигали орбиты Луны (а «Аполлон-10» подлетел к нашему естественному спутнику на 15 км) и возвращались на Землю. И наконец, час пробил. Двое из трех членов экипажа «Аполлон-11» – Нил Армстронг и Базз Олдрин – ступили на поверхность Луны. Казавшиеся чрезмерным бахвальством и удалью слова президента Кеннеди стали реальностью.

Но меньше чем через год НАСА столкнулось с одной из крупнейших проблем в своей истории. 11 апреля 1970-го строго по расписанию в 13:13 стартовала миссия «Аполлон-13» (есть среди нас суеверные?). Несмотря на недобрый триптих из числа «13», все прошло гладко: корабль взлетел с пусковой площадки А стартового комплекса LC-39 Космического центра имени Кеннеди. Экипаж корабля – Джеймс Ловелл, Фред Хейз и Джон Суайгерт – должен был осуществить третье американское прилунение. Случайных людей в команде, естественно, не было: командир корабля Джеймс Ловелл был выпускником Гарвардской бизнес-школы и опытным морским летчиком, за плечами которого были полеты на «Джемини-7», «Джемини-12» и «Аполлоне-8»; в 1969 году он был командиром экипажа-дублера «Аполлона-11», так что если бы по каким-то причинам Нил Армстронг не смог участвовать в лунной миссии, Ловелл стал бы первым человеком на Луне. Несмотря на то что этот запуск был первым для Фреда Хейза (также гарвардского выпускника) и Джека Суайгерта, они тоже были весьма опытными военными летчиками: Хейз отвечал за управление модулем Aquarius («Водолей»), а Суайгерт – за управление командным модулем Odyssey («Одиссей»)[37].

Спустя пятьдесят пять часов и пятьдесят четыре минуты полета, 14 апреля 1970 года, в 03:08 по Гринвичу поврежденный электрический кабель спровоцировал взрыв одного из кислородных баллонов, после чего Джеймс Ловелл и произнес по радиосвязи с Центром управления сакраментальную фразу: «Хьюстон, у нас проблема». Происшедшее не только перечеркнуло будущее прилунение, но поставило под угрозу и приземление экипажа. В течение следующих восьмидесяти семи часов была проведена одна из самых поразительных спасательных операций в истории человечества, по сей день являющаяся великолепным примером исследовательского подхода.

Когда Ловелл произнес знаменитые слова, руководитель проекта Джин Кранц находился в Центре управления полетами (находящемся в Хьюстоне, отсюда и соответствующий позывной). Известив об аварии, Ловелл сообщил о потере напряжения на шине питания B – одной из двух, питающих бортовое оборудование корабля. Вслед за тем один за другим стали поступать и другие аварийные сигналы: давление в двух из трех топливных элементов падало, один кислородный бак был полностью уничтожен, а давление во втором быстро снижалось. Масштабы происшествия невозможно было даже вообразить.

Сеймур Либергот, ответственный за системы энергоснабжения и жизнеобеспечения, позже сказал: «Беда не то что не пришла одна, – нет, она пришла не с одной, не с двумя, а с тремя подругами! Вероятность подобного четверного несчастья невероятно мала; этого просто не могло быть!»[38] – иными словами, в небе показался черный лебедь. Естественно, о продолжении миссии не могло идти и речи, началась борьба за жизни экипажа.

«Аполлон-13» состоял из двух состыкованных модулей: командного (КМ) – «Одиссей» и лунного (ЛМ) – «Водолей». Проанализировав повреждения, команда Кранца скоро пришла к выводу, что единственный шанс спасти команду – это использовать лунный модуль, оснащенный независимыми батареями, кислородными баками и прочими системами жизнеобеспечения, в качестве спасательной шлюпки. Исходя из этого, Хьюстон отдал команду экипажу переместиться в ЛМ, предварительно обесточив КМ, чтобы сохранить больше энергии на обратный путь, поскольку предполагалось, что обратно на Землю вернется лишь этот модуль. Таким образом, если энергия закончится или же в результате ее нехватки что-нибудь выйдет из строя, то экипаж «Аполлона» оказывался обречен.

Перед командой Кранца стояла непростая задача: каким образом возможно доставить поврежденный корабль обратно на Землю? Ведь когда начались проблемы, корабль был на расстоянии 200 тысяч километров от Земли и 43 тысячи от Луны. Необходимо было тщательно продумать траекторию обратного полета, поскольку в данном случае кратчайший путь, то есть резко изменить курс корабля при помощи ракетных двигателей, вовсе не казался наилучшим. Во-первых, необходимо было избавиться от лунного модуля; во-вторых, была вероятность отказа двигателей командного модуля, поскольку они могли быть повреждены взрывом. Ни экипаж, ни командный центр не имели точного представления, в каком состоянии находятся двигатели; если вдруг окажется, что командный модуль не в состоянии доставить астронавтов на Землю, а лунный модуль уже будет отстыкован, то экипаж окажется в смертельной ловушке. Второй сценарий, разработанный в Центре управления, предполагал движение в сторону Луны и, на первый взгляд, казался просто абсурдным. Однако только на первый. Идея заключалась в том, чтобы, долетев до Луны, облететь ее по орбите, использовать ее гравитацию как «батут», включить двигатели и, круто развернув корабль, совершить рывок, который бы позволил взять траекторию на Землю. У этого плана было два плюса: он оставлял пространство для экстренных маневров, если все же двигатели КМ были неисправны (поскольку ЛМ не отстыковывался), а также сохранял больше топлива в запасе. Минусом плана было время, причем немалое: по расчетам команды Кранца, этот план превосходил немедленный поворот к Земле на целых сорок восемь часов, что, в свете скромных запасов кислорода на борту, представляло серьезный риск для жизни астронавтов. Другим минусом этого плана была необходимость для всех участников операции принимать совершенно нестандартные, ничем не проверенные решения и действовать в условиях абсолютной неопределенности.

Когда на Земле стало известно об аварии, Кранц собрал всех в холле и обратился к присутствующим с речью. Позже она вошла в историю как образец поведения лидера в кризисной ситуации, который подает окружающим великолепный пример исследовательского подхода к ее решению:

«Что ж, ребята, да, у нас тут адская проблема. В одном из отсеков произошел взрыв, причины которого мы пока так и не установили. Нашим парням предстоит долгий путь: сперва вокруг Луны, а потом домой. Наш долг – помочь им вернуться сюда целыми и невредимыми. Шансы чертовски малы, но ведь и мы – чертовски хороши».

Затем Кранц назначил руководителей штаба по спасению экипажа и еще раз подчеркнул важность открытой дискуссии между сотрудниками всех направлений. Все распоряжения руководителей штаба должны были исполняться неукоснительно. В случае же, если какой-либо сотрудник посчитает, что он занимается не своим делом, то пусть обязательно предложит более подходящего кандидата. Заключительные слова Кранца были поистине вдохновляющими:

«И напоследок. Я хочу, чтобы каждый из нас вышел отсюда с верой в то, что наши парни вернутся домой. Плевать мне на всякие шансы и на тот факт, что мы никогда не делали ничего подобного. Мы не бросаем своих сограждан в космосе. Вы сами должны верить, ваши сотрудники должны верить и знать, что наши парни обязательно вернутся домой. А теперь – за дело!»[39]

Кранц оказался в чрезвычайно сложной ситуации: ему приходилось балансировать между двумя катастрофами. Одна разворачивалась под взмахами крыльев черного лебедя и требовала как можно более тщательного анализа всех доступных данных для выработки наибольшего количества вероятных сценариев развития ситуации. Другой катастрофой грозило малейшее промедление: с каждой уходящей секундой запас кислорода на корабле уменьшался.

Впрочем, даже будучи скован рамками столь неудобной дихотомии, в нескольких вещах Юджин Кранц был непоколебимо уверен. Во-первых, он точно знал, что это – небывалая в человеческой истории спасательная операция, так что проводить какие-либо параллели не имеет смысла. Во-вторых, он знал, что любая ошибка может стать фатальной, поэтому каждую секунду следует посвятить проверке и перепроверке данных, которые затем лягут в основу окончательного плана. В-третьих, он ясно понимал, что без консультации с самым широким кругом специалистов из разных областей – как из самого НАСА, так и со стороны, а также без свободной дискуссии между ними никаких шансов на спасение у «Аполлона-13» нет. Он осознавал, что хотя последнее слово остается за ним, успех всей спасательной операции зависит от четкого понимания ключевыми сотрудниками своей роли в команде, а также от их вовлеченности в процесс принятия решения на каждом этапе его разработки.

Также было очевидно, что времени мало, возможности ограничены, но права на ошибку попросту нет.

Кранц постарался привлечь к открытой дискуссии как можно большее количество специалистов из всевозможных областей. Каждая секунда должна была быть потрачена на понимание сути проблемы, с которой столкнулся Хьюстон, и на разработку сценариев, которые затем тщательно анализировались. Команда моментально отсеивала все варианты, которые не могли быть реализованы в заданное время. Ход работы постоянно контролировался назначенными руководителями – Арнольдом Олдричем, Джоном Аароном и Уильямом Питерсом, чтобы выбранные решения не грозили потерей времени и критически важных ресурсов на космическом аппарате и не повлияли на всю его работу.

Позже Кранц говорил, что общая вера в эффективность слаженной работы и рабочая атмосфера, в которой каждый мог высказывать свое мнение без оглядки на коллег, и позволили команде сосредоточить все свои усилия на скорейшем преодолении кризиса.

Благодаря тому что любой мог спокойно и без опаски высказаться, мы экономили уйму времени. Каждый член команды становился частью решения проблемы[40].

Вследствие принятого Кранцем решения подойти к проблеме с исследовательских позиций к работе были привлечены инженеры из сторонних компаний, сотрудничавших с НАСА, – в общей сложности более пятисот организаций. Наиболее важными партнерами НАСА в программе «Аполлон» были Лаборатория Дрейпера при Массачусетском технологическом институте, Grumman Aerospace Corporation и North American Rockwell. Инженеров этих компаний буквально выдергивали из постели и доставляли в Центр управления. Им пришлось столкнуться с огромным количеством сомнений и вопросов, с которыми никто прежде не сталкивался.

По причине неполадок с двигателями надлежало полностью выключить все системы корабля и не включать их, до тех пор пока не будут достигнуты слои атмосферы. Так возможно было сэкономить драгоценную энергию. Главным потребителем энергии на борту была навигационная система – важнейший элемент в маневрировании и при посадке; однако сейчас это делало ее главным кандидатом на отключение. Вместе с тем создавшие систему инженеры из Лаборатории Дрейпера были обеспокоены тем, что ее полное отключение и перезапуск во время полета еще никогда не тестировались. Время шло, ситуация накалялась, и среди инженеров разгорелся спор, впрочем, весьма аргументированный и конструктивный. Одни стояли на том, что систему необходимо отключить, иначе электроэнергия закончится прежде, чем команда вернется; другие – что отключив систему, они не могут гарантировать ее перезапуск, так что обратного пути может и не случиться. После тщательно проведенного анализа был выработан неожиданный альтернативный план: оставить навигацию включенной, взамен отключив отопление и освещение модуля, в котором находились астронавты (что означало резкое падение температуры). Идея была воплощена в жизнь, и дальше свой полет астронавты продолжили в темноте и холоде, что стало серьезной проверкой их физической и психической выносливости.

Еще одним черным лебедем оказались проблемы с системой регенерации воздуха. Постепенное повышение уровня углекислого газа на корабле было вполне ожидаемо, поэтому в капсуле были установлены два больших квадратных очистительных фильтра. Неожиданным оказалось то, что экипаж находился в лунном модуле, оснащенном собственными цилиндрическими фильтрами. Предполагалось, что там экипаж, причем не в полном составе, будет проводить весьма ограниченное время – уж точно не двое, трое или даже четверо суток. Поэтому запасных фильтров в модуле не было, и вскоре стало очевидно, что если их каким-либо образом не заменить, то члены экипажа попросту задохнутся.

Словно иронизируя над детскими загадками с квадратными деталями, не желающими входить в круглые отверстия, проблема, стоявшая перед экипажем «Аполлона», заключалась в необходимости подсоединить бывшие на борту запасные квадратные фильтры к рассчитанным сугубо на круглые, цилиндрическим патронам лунного модуля. Причем сделать это нужно было из того, что уже находилось на борту и при этом не являлось деталью какой-либо важной системы жизнеобеспечения корабля. Спустя целую ночь лихорадочной работы команда специалиста по системам жизнеобеспечения Эда Смайли представила руководству переходник, изготовленный из картонных обложек полетного плана, целлофана, отреза шланга из запасного скафандра и большого количества тканевого скотча. Идея была срочно передана на «Аполлон», астронавтам которого пришлось применить смекалку и изобретательность, чтобы изготовить и подсоединить нужное приспособление. Тем не менее план сработал, и спустя два часа содержание углекислого газа достигло приемлемой величины.

Все это, однако, не помогало решить фундаментальную проблему длительности полета и постоянно снижающегося уровня кислорода и запаса энергии. Поэтому в Центре управления было принято решение однократно включить двигатели, чтобы увеличить скорость «Аполлона» и сократить время полета приблизительно на десять часов. Но это решение имело свою цену. Чтобы благополучно приземлиться, войдя в атмосферу со скоростью порядка 25 000 км/ч, необходимо обладать поистине хирургической точностью. Малейшая ошибка в расчете траектории могла обернуться катастрофой. Если угол вхождения в атмосферу будет слишком мал, то корабль может срикошетить от внешних слоев, словно пущенный по воде камень. Слишком большой угол, в свою очередь, угрожал чрезмерной потерей скорости и возгоранием. Безопасная погрешность составляла менее двух градусов – и это учитывая огромную скорость капсулы и все еще не до конца известные повреждения командного модуля. Сложность выполнения подобного маневра при данных условиях была экстремально высока.

Прежде чем окончательно отдать приказ экипажу включать двигатели, чтобы начать вхождение в атмосферу, вся процедура была досконально протестирована в НАСА при помощи запасного экипажа «Аполлона». Окончательный список надлежащих мер насчитывал более четырехсот пунктов, подробно расписанных на тридцати девяти страницах. Под неусыпным контролем старших инженеров, включая Арнольда Олдрича, этот документ пункт за пунктом был передан на корабль оператором радиосвязи Джозефом Кервином. В общей сложности на это потребовалось два часа, а на корабле не осталось ни одного неисписанного Джеком Суайгертом листка бумаги, включая все те же картонные обложки.

Двигатели КМ были включены 17 апреля 1970 года. Экипаж покинул «Водолей», чтобы подготовиться к приводнению.

В 13:14 – то есть спустя 138 часов полетного времени, пострадавший при взрыве служебный отсек был отстыкован от КМ. На фотографиях, отправленных с корабля Хьюстону, на отстреленном модуле были отчетливо видны сильнейшие повреждения, что вызывало серьезные опасения по поводу состояния самого командного модуля. Ведь если обшивка была хоть немного повреждена, то нет ни единого шанса, что модуль сумеет преодолеть атмосферу. Спустя три с половиной часа участь служебного отсека постигла и лунный модуль. Все подготовительные мероприятия были наконец окончены, и «Аполлон-13» начал свой последний, решающий маневр.

Самое тяжелое во время наблюдения за полетом – это период «блэкаута»[41], то есть радиомолчания, когда капсула проходит верхние слои атмосферы. Никаких данных с корабля, никакого контакта с астронавтами… Во время вхождения в атмосферу «Аполлона-13» молчание длилось на протяжении целых трех минут. Лучше всего об этом может рассказать сам Джин Кранц:

«Пути назад уже не было. […] В Центре управления стояла гробовая тишина. […] Все глаза неотрывно следили за секундной стрелкой, будто умоляя каждую секунду прервать молчание. Это длилось бесконечно. […] Едва слышным шепотом я спросил у Дитриха, главного диспетчера: „Чак, с часами все в порядке?“ Так же шепотом он ответил: „В полном, шеф“. Все ждали. Весь мир ждал. Сверх расчетного времени прибытия прошла уже целая минута и двадцать восемь секунд, когда радио наконец захрустело и в динамиках раздалось: „ЗОНА4, есть приводнение“. Не помня себя от радости, я саданул кулаком по динамику, все вокруг буквально взорвалось. Кервин связался с кораблем, и через несколько секунд мы услышали: „Окей, Джо“. Всего лишь два слова! Но все почувствовали, будто гора упала с плеч. У каждого руководителя полетами бывает хоть раз момент эмоционального пика; я стоял и в голос рыдал у динамика[42]».

За подвиг по спасению экипажа «Аполлона» Джин Кранц был награжден президентской медалью Свободы[43]. На несколько последующих месяцев он и остальные герои спасательной операции стали самыми настоящими звездами, а «Аполлон-13» стал синонимом успешного окончания «невыполнимой миссии».

Методы работы команды Кранца до сих пор являются эталонными с точки зрения применения исследовательского подхода. Теснейшее сотрудничество и непоколебимая вера в успех каждого члена команды также являются превосходным примером работы в подобных условиях.

Юджин Кранц проработал в НАСА до 1994 года. Выйдя на пенсию, в том же году он принял участие в съемках документального фильма «Аполлон-13: на краю бездны»[44]. С тех пор минуло более четверти века, однако рассказывая в фильме о тех последних минутах, он едва мог сдержать слезы. Эти кадры не были удалены при монтаже и вошли в итоговый фильм.

ПРАВИЛО № 6

Если вы заметили в небе черного лебедя, то обязательно применяйте исследовательский подход.

Ни в коем случае не поддавайтесь обманчивой убедительности доводов опыта или интуиции.

Это одно из важнейших, но также и наиболее тяжело применимых на практике правил. Во-первых, необходимо осознать, что положение, в котором вы находитесь, это и есть «он» – черный лебедь. Учитывая нашу замечательную склонность категоризировать любую проблему, сразу же пускаться в поиски аналогий и обращаться к прошлому опыту, гораздо легче сказать себе: «Ах, да тут же ничего нового. Я прекрасно знаю, что делать»[45]. Во-вторых, черный лебедь – частый гость в ситуациях, требующих немедленного реагирования, срочных и решительных действий (см. ситуацию с Евроконтролем). Но вот проблема: как и Евроконтроль, мы зачастую придерживаемся своего первоначального решения, вместо того чтобы своевременно «переключиться» в исследовательский режим. Мы начинаем выбирать и отфильтровывать аргументы и данные, опираясь лишь на ту информацию, которая подтверждает уже сделанные выводы. Я называю такое поведение «нарциссизмом решений». Если наши знания и опыт подсказывают, какое решение следует принять, то любые данные, подтверждающие наши догадки, оцениваются в исключительно положительном ключе. Мы как будто слышим собственный возглас: «Ты был абсолютно прав!» И напротив, нас совсем не радует, если эти данные опровергают наши предположения. Получается, кто-то со всей очевидностью указывает нам на то, что наши представления о жизни или о бизнесе неверны. Исследования показывают, что в критической ситуации у руководителей складывается невысокое мнение о сотрудниках, которые приносят информацию, опровергающую выкладки самого руководителя, даже если эта информация имеет небольшое отношение к делу. «Джонсон сегодня принес мне отчет, в котором говорится, что мое решение отклонить то предложение было ошибочным. Всегда считал его весьма посредственным сотрудником. Да уж! Вот кто точно звезд с неба не хватает. К тому же, я слышал, у него сейчас семейные трудности! Не так давно он разбил машину. Полагаю, его отчету самое место в мусорной корзине».

Знакомый ход мысли? Но даже если мы сумели избежать этой ловушки, не найдется ли кого-то еще, кто отнесется к нам, как к бедняге Джонсону?

Большая часть нашей рабочей жизни проходит в обстановке, в которой исследовательский подход просто-напросто неуместен. Так происходит от того, что, во-первых, он влечет за собой неминуемый стресс от постоянного умственного напряжения, а во-вторых, для этого требуется куда больше времени (а у кого оно сейчас есть?). Вечное конформистское согласие и тотальная спешка в деловом мире – вот два главных врага исследовательского подхода, а заодно и две основные причины столь разрушительных успехов черных лебедей.

ПРАВИЛО № 7

Организуйте собственный Совет безопасности; окружите себя людьми, которые думают отлично от вас. Цените и поощряйте несогласных, тех, кто не боится высказывать свое мнение и спорить.

Безусловно, это стоящая идея: обзавестись собственным Советом безопасности, группой проверенных профессионалов, в открытой дискуссии с которыми вы бы смогли находить наиболее грамотные решения. Однако привести эту идею в исполнение, особенно в бизнесе – задача не из легких. Не в последнюю очередь так выходит из-за тяготения группы людей к единодушию и соглашательству, а значит – и клонированию (см. выше), то есть в результате «Совет» окажется во всем согласен и друг с другом, и с руководителем. Это донельзя порочный круг: чем более унифицированной является группа, тем резче выражается неприятие инаковости и тех, кто ее проявляет, несмотря на то что эти люди – в абсолютном меньшинстве, а значит, являются наиболее ценным ресурсом группы. И тем не менее зачастую неписаное правило таково, что мнение, отличное от принятого в группе, не принимается; в наиболее радикальных же ситуациях носители этого мнения могут даже подвергаться бойкоту или остракизму. Такой вот парадокс.

В общем, если в вашем окружении есть настоящие профессионалы своего дела, с которыми вам непросто найти общий язык, ни в коем случае не отказывайтесь от сотрудничества с ними – оно может стать вашим спасением, когда придется принимать по-настоящему сложное решение. Если возникла проблемная ситуация, ваша задача собрать как можно больше разнообразных и в то же время взаимодополняющих точек зрения; тогда у вас есть шанс подступиться к принятию решения при помощи исследовательского подхода, скрупулезно анализируя все имеющиеся данные. Я часто рассказываю, как во времена моего руководства ICAN Institute, когда я издавал Harvard Business Review Polska, моим ближайшим партнером в принятии важных деловых решений был сотрудник, с которым мы почти всегда расходились во мнениях. Более того, он безумно раздражал и буквально сводил меня с ума, продолжая заниматься проблемами, которые казались мне давно решенными. И несмотря на это (а скорее даже «именно поэтому») этот сотрудник играл чрезвычайно важную роль в команде и несколько раз удерживал меня от серьезных ошибок, которые сумел предугадать он один.

Скажу еще откровеннее: я терпеть не мог этого парня, но когда дело доходило до принятия решений, он был настоящим сокровищем.

Качество проделанной аналитической работы и ее дальнейшего обсуждения напрямую зависит от того, насколько психологически комфортно ощущают себя друг с другом члены команды. Внутренний комфорт – это залог атмосферы, в которой никто не боится открыто высказывать свое мнение и предпринимать смелые шаги. Чем выше степень этого комфорта, тем интенсивнее будут групповые обсуждения, и тем активнее сотрудники будут принимать в них участие, без страха, что за высказанное непопулярное мнение придется поплатиться. Конечно, само собой ничего не получится; обретению подобного комфорта нужно активно содействовать. Только в группе, участники которой имели достаточно времени, чтобы наладить доверительные отношения, может установиться достаточный уровень психологической свободы. Также крайне важными являются общие цели: только когда все члены команды действуют заодно, двигаясь в направлении общеизвестной и желанной цели, возможна открытая и свободная дискуссия. Не следует забывать и о «харизматичном лидерстве», которое несомненно подрывает ощущение комфорта и уверенности в группе. Вероятность свободного обсуждения становится тем выше, чем больше членов группы обладают одинаковым рангом или статусом. На практике стоит не только вкладывать время и силы в развитие межличностных отношений внутри коллектива, но и поддерживать и даже продвигать людей закрытых, склонных к интроверсии, но при этом имеющих отличное от остальных мнение. Если же у вас в команде есть настоящая звезда, то такому сотруднику лучше воздержаться от посещения самых первых собраний – подобно тому как Джон Кеннеди пропустил несколько первых заседаний Комитета.

В некоторых компаниях, в которых мне довелось работать, в какой-то момент принималось решение «взять быка за рога». Понимая, что появление черного лебедя неизбежно, даже весьма опытные лидеры принимали решение максимально подготовиться ко всевозможным неожиданностям. Как только появляется черный лебедь и мы примерно понимаем правила игры, единственное, что можно знать наверняка: время решает все. Так, организация, отреагировавшая на вызов черного лебедя более чутко и оперативно, чем конкуренты, может не только не потерять, но даже приобрести. При этом по-настоящему неожиданные нештатные ситуации сеют хаос и панику, в сражении с которыми теряется слишком много драгоценного времени. Именно поэтому во многих организациях формируют специальные группы оперативного реагирования (иногда их даже называют «группой оперативного укрощения лебедей»). В них входят сотрудники самых разных отделов, различной компетенции, опыта, темперамента и мировоззрения, их главной задачей становится сократить время реагирования в экстренной ситуации. Эти группы постоянно проводят встречи, разыгрывают различные сценарии появления черных лебедей, анализируют, как лучше следует действовать в ситуации того или иного глобального, отраслевого, организационного или же личного кризиса, и пытаются выявить потенциально слабые места организации. Они также поощряют открытый обмен мнениями и исследовательский подход к принятию решений среди остальных сотрудников.

В арсенале команды оперативного реагирования присутствуют четыре мощных орудия.

Первое из них называется позитивная паранойя. Это немного странное название означает предвзято-негативное отношение к реальности; отношение не с точки зрения «наиболее вероятного», но с точки зрения «наиболее скверного» развития событий. Иными словами, следует считать, что то, что может пойти не так, – обязательно это сделает (да-да, конечно, это закон Мерфи). Подобный подход позволяет в тестовом режиме рассмотреть и проверить работу различных организационных систем и планов и найти в них важные, быть может, даже критические недочеты, наличие которых в реальной экстренной ситуации может быть вовсе неочевидным. Ярким примером позитивной паранойи является стресс-тестирование банковской системы Европейского союза в 2010–2011 годах. Побочный эффект (в данном случае весьма полезный) симулирования нештатных ситуаций – это то, что сотрудникам организации приходится выйти из зоны комфорта, из ситуации самодовольства и равновесия. Яркий пример описанной техники можно найти в армии, о чем мне поведал в 2017 году генерал Бернард Бэнкс, заместитель декана по программам лидерства в бизнес-школе Келлога при Северо-Западном университете: учения позволяют проверить возможности солдата или подразделения в условиях нештатной (но, естественно, контролируемой) ситуации, развернутой внутри стандартной операции. В условиях бизнеса это может быть, например, неожиданное сокращение количества персонала – на производственной линии, и такое «учение» будет включать в себя поиск и тестирование возможных решений в этой искусственно созданной ситуации. Подобные упражнения не только обучают грамотно действовать в неожиданной ситуации (а значит, и быть более подготовленными к реальному черному лебедю), но и мотивируют сотрудников на креативный, нестандартный подход к решению непростых задач.

Вторым орудием является производственная проверка, или аудит в несколько отличном от привычного понимания виде. В производственных и технологических аудитах нет, конечно, ничего нового; они регулярно проводятся практически во всех компаниях. Они призваны выявить расхождения между запланированными и реальными показателями. Иначе говоря, при помощи таких проверок мы стремимся обнаружить недочеты и ошибки с целью их устранения. Вместе с тем для группы оперативного укрощения лебедей эти проверки дают иную пищу для размышлений: они стремятся выявить как раз те элементы рабочего процесса, которые столь хорошо отлажены, что их никогда не приходилось корректировать. Ведь всем так хочется считать себя сильными, способными лишь на победы: «Это всегда отлично работало. Значит, и дальше так будет!» (привет г-ну Индюшкину). Штука в том, что черному лебедю, в общем-то, все равно – хорошо ли что-то работало до его появления, плохо ли, – тут он довольно неразборчив и «всеяден». Крайне болезненно осознавать, что в критический момент отказало именно то, что считалось самой сильной стороной. Показательный пример – Encyclop?dia Britannica, руководство которой было абсолютно уверено в том, что строгий научный подход обеспечит каждому следующему изданию успех. Вместе с тем пришедшая на рынок «Википедия» вовсе не обогнала «Британнику» в научности, а сделала этот фактор куда менее значимым с точки зрения пользователя.

Из третьего своего орудия члены команды оперативного реагирования «сбивают „Конкорды“». Невзирая на эффект невозвратных затрат и огромную инерцию по части принятия решений, в любой организации найдется несколько проектов, которые, никоим образом не развиваясь, расходуют деньги, время и силы. Чтобы этого избежать, начиная новый проект, следует точно определить KPI для каждой стадии его развития[46]. Установление измеримых, объективных показателей на начальном этапе работы совершенно необходимо, поскольку позволит вам сосредоточиться на обсуждении, снижая накал страстей и сводя к минимуму возможность конфликта. Таким образом группы оперативного реагирования регулярно проводят оценку проектного портфолио компании на предмет присутствия в нем неэффективных (то есть не соответствующих установленным объективным критериям), безнадежных проектов.

ПРАВИЛО № 8

При улучшении организации обратите внимание на лучшие и наиболее эффективные процессы.

Когда объявится черный лебедь, именно они могут вас подвести. Есть ли у вас запасной план на случай форс-мажора?

Четвертое же орудие оперативной команды наведено на всевозможные поведенческие атавизмы, «обезьяньи привычки», которые когда-то, возможно, и были оправданны, но теперь скорее тормозят работу компании. Пожалуй, из всех четырех сложнее всего управляться именно с этим орудием, ведь для этого нужно абстрагироваться и взглянуть на происходящее в организации со стороны, сохраняя максимально возможную объективность и критический взгляд на вещи. Но чем дольше вы проработали в компании, тем труднее будет это сделать. Поэтому бывает весьма полезно пригласить в команду нового сотрудника, который сумеет непредвзято оценить эффективность рабочего процесса и заметить просчеты, которые для остальных сотрудников давно стали частью общей картины. В команды оперативного реагирования нужно постоянно включать таких людей, тем более что большинство из них выскажут свое мнение далеко не сразу. В первые несколько недель, а то и месяцев они скорее займут позицию осторожных наблюдателей: «Для начала разберусь, как тут у них все устроено. Свое мнение оставлю пока при себе, чтобы не стать посмешищем. Вот когда разберусь, тогда и начну задавать вопросы». К сожалению, к тому времени будет уже слишком поздно – он успеет усвоить «правила игры».

ПРАВИЛО № 9

«Сбивайте „Конкорды“» и искореняйте отжившие привычки.

Устранив убыточные, неэффективные проекты и процессы, вы освободите огромное количество времени, что обязательно положительно скажется на гибкости компании и команды.

Насколько глубоко въедаются эти привычки, хорошо демонстрирует пример одной крупной европейской компании, консультантом которой я был на протяжении нескольких лет. На вид структура организации была весьма современной и даже продвинутой – применялись разные управленческие практики, была создана отдельная группа «перспективных менеджеров» из сорока пяти сотрудников компании, которые считались способными к быстрому карьерному росту. В 2011 году планировалось задействовать эту команду в программе по повышению эффективности рабочего процесса. Среди подготовительных мероприятий значился и мой скромный семинар. Задача, поставленная на семинаре, была довольно проста: менеджеры делились на группы, каждая из которых должна была представить свой анализ работы организации в разных областях и при этом обнаружить как можно больше мелких случаев неэффективности, причины которых следовало искать в приобретенной за долгие годы работы модели поведения. Нужно было в первую очередь рассмотреть случаи, когда можно было все сделать быстро и с наименьшими затратами, не привлекая на помощь целую команду, но решение было принято как раз обратное. К концу дня каждая группа представила свой «обезьяний список» (семинар шутливо назывался «Охота на обезьян», и я приношу за эту метафору искренние извинения всем читающим мою книгу экологам). Изучив все данные, мы выявили в общей сложности восемьдесят два случая, когда можно было бы с легкостью обойтись куда меньшими ресурсами! Один из описанных случаев был особо примечателен. Двадцать восьмого числа каждого месяца во всех многочисленных филиалах и дочерних компаниях нашей организации специально уполномоченный сотрудник распечатывал на нескольких страницах подробный отчет о работе IT-системы, а затем отсылал его в головной офис! И конечно же, срочным почтовым отправлением! Самое замечательное здесь то, что в компании была интегрированная компьютерная система, а значит, любые данные можно было получить в головном офисе при помощи пары кликов. После более внимательного изучения вопроса выяснилось, что процедура была введена генеральным директором в далеком 1995 году. И тогда она была оправданна и полезна. Однако со временем ее важность снижалась, и выполнение делегировалось сотрудникам все более низкого звена, так что к 2011 году ответственные за составление и отправку отчетов сотрудники 28 числа каждого месяца делали это уже совершенно бездумно и механически. В свою очередь, сотрудник столь же низкого звена из головного офиса эти отчеты получал, прошивал, складывал в папки и расставлял их одну за другой на полки, – потому что именно так это всегда и делалось. И целых пятнадцать лет никто и не задумывался, зачем же все-таки они бесконечно печатают, отсылают и складируют эти отчеты. Что называется «невероятно, но факт». Вот насколько сильными могут быть эти «обезьяньи» привычки.

Благодаря работе группы оперативного реагирования любой появившийся на горизонте черный лебедь атакует с меньшей силой. Члены группы неустанно проверяют весь организационный механизм на предмет столкновения с чем-то неожиданным. Они оптимизируют процессы, структуру, ресурсы и каждодневные рабочие практики. Следовательно, экономится большое количество времени и энергии. Трудами команды оперативного реагирования в организации взращивается культура кайдзен – то есть стремление к постоянному улучшению и качественному росту, что в результате делает организацию более гибкой и динамичной, а значит, и более подготовленной к нештатной ситуации.