Глава 6 У нас тут своя атмосфера

Давайте вернемся к тому эксперименту с обезьянами и бананами. Как вы помните, речь шла о постепенном научении некоторой модели поведения: группа приняла за императив, что залезать на лестницу, чтобы полакомиться бананами, не следует. Нравится вам или нет, но мы не сильно отличаемся от них. Мы поддаемся явному или скрытому давлению культурной среды, принимая установленные в ней поведенческие нормы. Чаще всего это происходит неосознанно, и постепенно причины нашего поведения окончательно перестают нас беспокоить. Экстраполируя эксперимент с лестницей на целый народ или страну, мы называем такое поведение национальной культурой; если же речь идет о сотрудниках организации, принимающих определенные модели поведения за норму, – корпоративной, или организационной культурой.

Культура – свод норм и убеждений, разделяемых группой людей, которые действуют в согласии с ними, часто даже не замечая этого. Если коротко, культура – это то, как мы себя ведем. В огромном количестве случаев принципы, на которые опирается наше поведение, укоренены столь глубоко, что мы об их существовании и не подозреваем; схожим образом формируются стереотипы – внедряясь в наше сознание благодаря эвристике репрезентативности[74]. Неслучайно Герт Хофстеде определял культуру как «коллективное программирование сознания», которое создает своды ценностей, норм и поведенческих моделей. Профессор Массачуссетского института в Амхерсте Линда Смирчич метко назвала культуру «социальным клеем», который благодаря производимым ею ценностям и неписаным правилам позволяет членам группы ощущать свою к ней принадлежность. Нетрудно понять, что организационная культура выполняет схожие функции, позволяя членам организации почувствовать, что они играют за одну команду.

Любая социальная группа вырабатывает собственную культуру, пусть даже этот процесс и не является осознанным и запланированным. Культура – как воздух: мы ее не видим (хотя она, очевидно, есть) и часто забываем о ее значении – и вспоминаем лишь тогда, когда поднимается ураган. И тогда эта невидимая сила начинает крушить все на своем пути. Если говорить о бизнесе, то подобный ураган может привести к столкновению разных культур при слиянии компаний. В таких случаях то, что прежде было столь незаметным, вдруг приходит в движение: начинаются конфликты, которые вскоре вырастают в серьезную проблему, происходит химическая реакция между двумя разными видами клея. Вспомните, чем обернулось слияние немецкой Daimler с американским Chrysler. Никто не озаботился заранее изучить внутреннюю культуру обеих компаний, что вылилось в конфликты на почве не только корпоративных, но также и национальных культурных разногласий. Поведение вступивших в конфликт групп было обусловлено не только необходимостью соблюдения тех или иных официальных правил и процедур (в таком случае проблему было бы относительно просто решить), но в более серьезной степени оно проистекало из глубоко укоренившихся, отчасти неосознанных представлений о том, как (не) надо себя вести.

Подчас межкультурные различия могут привести к поистине трагикомическим происшествиям, как весьма ожидаемым, так и довольно зрелищным.

Один мой приятель – заядлый путешественник, он просто жить не может без поездок в новые места. Туристические путевки не для него, он счастлив лишь тогда, когда усядется в каком-нибудь местном ресторанчике, в который прежде не забредал ни один турист. Это случилось, когда он впервые приехал в Рио-де-Жанейро и отправился прогуляться в район Ларанжейрас. Когда он ужинал в одном из местных ресторанчиков, к нему подошел официант и вежливо осведомился, нравится ли ему еда. Так как рот моего приятеля в тот момент был совершенно занят пережевыванием этой самой еды, он решил ответить официанту привычным и понятным во всей Европе и Америке жестом «OK» – он поднял руку и, соединив указательный палец с большим, изобразил довольную «О». Позднее выяснилось, что официант работал в ресторане лишь четвертый день, а мой приятель, на свою беду, стал его первым клиентом-иностранцем. Для моего приятеля все могло закончиться еще хуже: все-таки официант его не убил, а расстроенный хозяин заведения не взял денег за ужин. С другой же стороны, шикарные штаны цвета хаки и новенькая лазоревая рубашка были безвозвратно испорчены столь близкой встречей с целым блюдом фейжоады[75]. Дело в том, что столь распространенный в западном мире жест в Бразилии имеет весьма неприятное, даже оскорбительное значение[76], что и взбесило официанта.

Влияние культурных различий на процесс принятия решений, конечно, не ограничивается странными стычками и анекдотическими казусами. Социальный психолог голландец Герт Хофстеде, гуру социальной антропологии и главный провозвестник ее применения в сфере бизнеса, получил широкую известность благодаря своей новаторской работе 1975 года. Заинтересовавшись феноменом корпоративной культуры, Хофстеде пристально изучал IBM, которая в то время воспринималась абсолютно однородной с точки зрения своей рабочей среды. Где бы ни открывался новый филиал компании, его сотрудники тотчас «впитывали» общие правила и ценности, тщательно разработанные одним из первых директоров IBM Томасом Уотсоном. По ходу исследования Хофстеде и его команда отмечали очевидное влияние на поведение и взгляды сотрудников национальных культур вкупе с единой корпоративной культурой. По результатам анализа многочисленных данных была опубликована работа, излагающая знаменитую Типологию культурных измерений, или, проще, теорию Хофстеде. Исследование стало настоящим прорывом в антропологии культуры, заложив основы для огромного числа будущих работ в области социальных, политических, образовательных и бизнес-исследований.

Исследовательская команда Хофстеде выявила четыре ключевых характеристики, которые определяют социальную группу и оказывают непосредственное влияние на принимаемые решения. В первоисточнике этими характеристиками, или же индексами, были названы: индекс дистанции власти, индивидуализм, ориентация, избегание неопределенности.

Индекс дистанции власти (PDI [77] )

Дистанцированность от власти оценивалась командой Хофстеде с точки зрения уровня принятия в данной культуре неравномерного распределения власти и ресурсов[78]. В обществе с высоким индексом дистанции считается нормальным, что одни люди обладают огромной властью и богатством, а другие нет. Общество с низким индексом отстаивает иную норму, стремясь, насколько это возможно, минимизировать различия в распределении власти, влияния и богатства. Наиболее высокий индекс был выявлен в следующих странах (в порядке уменьшения): Словакия, Малайзия, Панама, Гватемала и Россия. Самый низкий индекс был зафиксирован (в порядке возрастания) в Австрии, Израиле, Дании, Новой Зеландии, Ирландии и Швейцарии, за которой следуют скандинавские страны.

Высокий индекс дистанции власти отражает высокие ожидания по отношению к лицам, ответственным за принятие решений. В странах с высоким индексом иерархия и прочие формальные атрибуты власти, такие как право принимать решение, имеют чрезвычайное значение. Организации с высоким индексом, как правило, имеют централизованную, автократичную структуру, в которой решения принимаются узкой группой руководящих лиц. Очевидно, что это становится серьезным препятствием для применения исследовательского подхода: даже если в силу культурных особенностей подчиненные не стремятся участвовать в принятии решений и не чувствуют себя задетыми невниманием руководства к их мнению, авторитетная ловушка и потенциально поверхностный анализ данных существенно снижают вероятность принятия удачного решения. В особенности когда на горизонте появляется черный лебедь. И наоборот, чем ниже индекс дистанции власти, тем выше ожидания подчиненных всех уровней, что они будут вовлечены в процесс принятия решения. Если этого не происходит, то такая ситуация будет считаться несправедливой, а отношение руководства – возмутительно пренебрежительным по отношению к опыту и профессионализму сотрудников. Но и здесь появляются свои подводные камни: обилие обсуждений и консультаций – типичная характеристика демократических систем управления – может привести к потере драгоценного времени и возможностей.

Индивидуализм и коллективизм (IDV)

Индекс индивидуализма (или же его противоположности – коллективизма) также имеет существенное влияние на процесс принятия решений. В культурах, тяготеющих к индивидуализму (то есть с высоким индексом IDV), определенная степень эгоизма и забота исключительно о собственном благополучии и благополучии близких считаются социально приемлемой нормой. Культуры же с низким индексом индивидуализма (коллективистские), напротив, ставят общие интересы выше частных[79]. Лидером среди индивидуалистических стран являются США, им на пятки наступают Австралия и Великобритания. Наиболее коллективистские культуры находятся в странах Латинской Америки: Гватемале, Эквадоре, Панаме, Венесуэле и Колумбии.

Исследовательской группой профессора Хофстеде была выявлена интересная корреляция: культуры высокого коллективизма также склонны и к высокой дистанцированности от власти и вытекающей из нее иерархичности. Впрочем, этот феномен легко поддается объяснению: в коллективистских странах «авторитет» делегируется группе, к которой принадлежит индивид, причем групповые интересы рассматриваются как преобладающие. Итог немного предсказуем: в странах с коллективной культурой часто принимаются иррациональные и экономически невыгодные решения. Можно привести классический пример, когда управляющий не желает увольнять неэффективного сотрудника, поскольку тот очень долго проработал в организации и является неотъемлемой частью ее социальной системы.

Еще одной причиной неудачных решений в коллективистских культурах является неготовность людей к открытой дискуссии из-за страха нарушить статус-кво. Проиллюстрировать сказанное можно притчей о двух сыновьях из Евангелия от Матфея. Один человек сказал своим сыновьям пойти поработать в винограднике. Первый ответил: «Иду, отец», но так и не пошел в виноградник; второй же сказал: «Не хочу», но после, раскаявшись, пошел. Который из двух исполнил волю отца?[80] Библия отвечает однозначно: второй. Хофстеде же в своем исследовании ссылается на одного голландского миссионера, рассказывавшего эту притчу в Индонезии, – стране невероятно коллективистской: к его огромному удивлению, индонезийцы единогласно ответили, что волю отца исполнил первый сын, поскольку, утверждали они, хотя он и не выполнил приказа, он открыто не посягнул на авторитет главы семейства.

Весомая часть коммуникаций в коллективистских культурах приходится не столько на слова, сколько на тон, невербальные сигналы и сам контекст культуры, – это называется «высоко-контекстной культурой». В ситуации, когда решение необходимо принять оперативно, на дешифровку подобного сообщения может уйти лишнее, критически важное время, в противном случае можно интерпретировать сообщение неверно. Принятие срочного решения станет еще более затруднительной задачей, если ответственная за него команда состоит из представителей обеих культур – индивидуалистской и коллективистской. Первые будут вести себя намного более открыто, смело и настойчиво выражая свою точку зрения, отчего вторым будет весьма некомфортно, поскольку они скорее предпочтут отступить, чем атаковать в открытую. Шансы провести конструктивную дискуссию и успешный всесторонний анализ у подобной гибридной группы весьма невелики. Анализ корневых причин всегда окажется окрашен эмоционально, и любой «разбор полетов» обернется неловкой ситуацией (ведь придется обсуждать ошибки, совершенные внутри своей же социальной группы, которой требуется быть лояльным и преданным).

Мужественность (MAS)

Следующим измерением культуры является ее маскулинность (мужественность) или феминность (женственность). В культурах мужского типа (высокий индекс MAS) акцент делается на достижении результата, состязательности, прогрессе и выигрыше; именно этого ожидают от мужчин этой культуры. Для культур женского типа (с низким индексом MAS) характерно сотрудничество, забота о качестве жизни и отношениях, опека и помощь слабым; причем эти нормы распространяются на оба пола[81]. Лидером среди маскулинных стран является Словакия; далее следуют: Венгрия, Австрия, германоязычная часть Швейцарии, Япония и Венесуэла. Феминные страны возглавляет Швеция, за ней в списке расположились Норвегия, Дания, Латвия и Нидерланды.

Как вы, вероятно, догадываетесь – мужские культуры более склонны к конфронтации. Наглядную разницу можно увидеть в манере вести переговоры: в то время как в феминной культуре преобладает стремление к компромиссу и консенсусу (все в выигрыше), представители маскулинной предпочтут выигрыш с позиции силы. Подобный подход во всей красе проявил себя в двух практически идентичных международных конфликтах, один из которых удалось разрешить мирным путем, второй же обернулся ненужным кровопролитием.

У Аландских и Фолклендских островов много общего: Аландские острова представляют собой архипелаг из более чем 6500 небольших островов на входе из Балтийского моря в Ботнический залив; Фолклендские острова включают 800 островов посреди Атлантического океана почти в 350 км от побережья Аргентины. Оба архипелага были спорными территориями, в разные периоды побывав под флагами разных стран. В случае Аландских островов спор шел между Финляндией и Швецией, что и не удивительно, поскольку архипелаг равноудален от границ этих стран. Фолклендские же острова, также известные под своим испанским названием – Мальвинские, вот уже много лет являются предметом спора между Великобританией и Аргентиной.

Спор вокруг Аландских островов удалось разрешить довольно быстро. Несмотря на то что населять острова шведские племена начали еще в Средние века, а большинство проживающих там считают своим родным языком шведский, с начала XIX столетия они успели сменить несколько «хозяев». Согласно заключенному в 1809 году Фридрихсгамскому мирному договору, Швеция уступила Российской империи всю территорию Финляндии – включая Аландские острова, которые спустя полстолетия Россия вынуждена была отдать, потерпев поражение в Крымской войне. В начале XX столетия о своем праве на Аландские острова заявляли как Швеция, так и Финляндия. Конфликтующие стороны приняли решение призвать на помощь международное право. Была созвана специальная комиссия из французских, швейцарских и нидерландских юристов для подробного изучения вопроса. После долгих обсуждений на заседании Лиги Наций 24 июня 1921 года Аландские острова были признаны финскими на условиях соблюдения островами нейтралитета. И по сей день, несмотря на то что 90 % населения островов – этнические шведы, Аландские острова являются демилитаризованной автономной областью в составе Финляндии. Таким образом, потенциально опасный международный конфликт был успешно улажен.

Несмотря на множество параллелей с Аландами, спор за право владения Фолклендскими островами получил совсем другой вектор развития. Фолклендский архипелаг также часто переходил из рук в руки. Открытые в XVI веке английскими пиратами острова вскоре оказались во владении французской короны: в 1764 году французский мореплаватель Луи де Бугенвиль основал на острове Восточный Фолкленд первое поселение, названное им Порт Сен-Луи (впоследствии – Порт Луи). Впрочем, французы недолго владели Фолклендами: спустя каких-то три года острова перешли к испанцам, которые сразу сменили название Порт Сен-Луи на Пуертл Соледад. Но на этом островная драма не закончилась. С 1771 года Фолклендские острова вновь перешли во владение британской короны. Несмотря на то что еще с начала XIX столетия Аргентина предъявляла свои права на Фолкленды, колония оставалась в британском подданстве. Аргентинцы, впрочем, никогда не признавали этого решения. В 1982 году правящая военная хунта, возглавляемая Леопольдо Галтьери, развернула «операцию Розарио», целью которой было восстановить контроль над Мальвинскими островами. 2 апреля аргентинский десант высадился на островах, на которых в тот момент находилось менее полутора тысяч человек. Совет Безопасности ООН осудил действия Аргентины, которая, однако, резолюцию Совета проигнорировала. Англия, естественно, не собиралась оставаться в стороне и срочно отправила к островам свои корабли. Несмотря на усилия международного сообщества (особенно генерального секретаря ООН Хавьера Переза де Куэльяра) склонить стороны к переговорам, начались полномасштабные военные действия, продлившиеся более двух месяцев и унесшие почти тысячу жизней.

В чем различие этих конфликтов? Здесь определенно сыграл свою роль индекс MAS: Финляндия и Швеция – яркие представители феминных культур, где принято принимать обдуманные решения с прицелом на консенсус, в то время как Великобритания и Аргентина – страны маскулинных культур, предпочитающих прямое противостояние.

Избегание неопределенности (UAI)

Избегание неопределенности – крайне интересный, но отнюдь не столь очевидный культурный фактор[82]. Сложно найти значение этого индекса, просто наблюдая за поведением группы иностранцев. В стране с высоким индексом UAI непредсказуемость будущего является источником серьезного беспокойства. Это приводит к высокой степени контроля, а значит, и меньшей открытости к инновациям. Культуры с низким индексом, напротив, принимают тот факт, что некоторые вещи просто невозможно контролировать, и живут по принципу «будь что будет». Среди лидеров по данному показателю можно назвать Грецию, Португалию, Гватемалу и Уругвай; наименьший индекс избегания неопределенности в Сингапуре, Ямайке, Швеции, Дании и Гонконге. Стоит особо подчеркнуть, что высокий индекс UAI коррелирует именно с тревогой, а не со страхом, поскольку у страха всегда есть конкретная причина (боязнь чего-либо), в то время как у тревоги ее может и не быть.

В странах с высоким индексом избегания неопределенности (в силу высокого же внутреннего напряжения) часто можно наблюдать весьма неприятные социальные явления. Например, согласно проведенному исследованию, существует прочная корреляция между UAI и уровнем самоубийств. Неудивительно и то, что страны – лидеры по данному показателю являются «аутсайдерами» в ежегодном Всемирном докладе о счастье ООН[83].

При принятии решений представители культур с высоким индексом UAI более склонны выбирать тот вариант, который укрепит статус-кво и не приведет к новой неопределенности, что сильно затрудняет сам процесс выбора. В то же время попытки взять ситуацию под контроль помогают более успешно применить исследовательский подход, поскольку чем тщательнее изучено сложившееся положение дел, тем комфортнее чувствует себя принимающий решение. Мы можем проследить работу подобного механизма в ситуациях найма или покупки: представители культуры с высоким UAI предпочитают приобретать товары у авторизованных дилеров и в официальных магазинах, а также при необходимости нанять эксперта, потому что так им гораздо спокойнее. В странах с низким показателем избегания неопределенности процветают рынки вторичного сбыта и секонд-хенды, а люди охотнее выполняют работу сами (даже если в итоге все же прибегают к помощи специалиста, обнаружив, что обе руки у них левые). Также степень избегания неопределенности оказывает влияние на скорость распространения инноваций: естественно, в странах с низким индексом нововведения приживаются гораздо быстрее. Весьма наглядно это иллюстрирует развитие и распространение новейших технологий вроде мобильной связи, интернета, социальных сетей и онлайн-банков.

На корпоративном уровне складывается еще более интригующая ситуация.

Механизмы формирования и выстраивания корпоративной культуры практически идентичны механизмам, определяющим национальную культуру. Причем в каждой компании культурные характеристики, описанные Хофстеде, формируют свой собственный набор неписаных правил. В одной компании решения будут приниматься только «наверху», в другой – будет принят более децентрализованный подход. Где-то корпоративной нормой станет правило «вверх или вон»[84], а где-то сотрудникам позволят годами работать на одной должности. Кто-то будет скрупулезно планировать и прогнозировать, а кто-то, напротив, в расслабленно-ямайском духе решит, что лишний раз волноваться ни к чему, как-нибудь образуется. Где-то во главу угла поставят командную работу, в другой компании – индивидуальные достижения сотрудников. Каждая компания обладает собственной «аурой», неповторимым мировоззрением, определяющим ключевые поведенческие модели.

Впрочем, в формировании корпоративных и национальных культур есть и некоторые различия. Немаловажную роль играет миссия компании, а также ее позиция относительно конкуренции и конкурентов, поскольку понимание того, как мы себя позиционируем, оказывает серьезное влияние на нашу модель поведения. Чрезвычайная забота о клиентах, поразительно низкие цены, прекрасное качество продукции – все это неминуемо скажется на отношении сотрудников как друг к другу, так и к общему контексту рынка. При этом не стоит забывать об инструментах мотивации сотрудников: любая компания располагает большим набором как кнутов, так и пряников. Сотрудники, действующие в согласии с нормами корпоративной культуры, могут рассчитывать не только на финансовое вознаграждение, но и на повышение; те же, кто предпочитает идти наперекор, вполне вероятно, обнаружат неприятный «недовес» в бумажнике, а в крайнем случае и вовсе могут быть удалены из группы (в смысле уволены).

В контексте национальных культур единственным значимым поощрением или же наказанием за ослушание является чувство принадлежности к группе или же остракизм. Большинство компаний грезят о первом («лучшей мотивацией для наших сотрудников является то, что они работают на нас!»), имея при этом целый арсенал кнутов («но если тебе у нас не нравится, то держись!»). Несмотря на эти различия, корпоративные культуры, так же как и национальные, оказывают серьезное влияние на процесс принятия решений.

Вообще говоря, воздействие корпоративной культуры на принятие решений является одной из сквозных тем этой книги. Мы анализируем поведение лидеров в критических ситуациях, подробно рассматриваем поведение команд, обсуждаем способы внедрения новых норм и обучения сотрудников подходам, которые помогают справиться с окружающим нас хаосом жизни. Корпоративная культура является одной из тех фундаментальных (почти природных) сил, задающих степень профессионализма компании (или же его отсутствия), когда приходит время принять решение. Именно здесь наиболее ярко проявляются такие феномены, как желание работать в команде или же преследовать личную выгоду, (не)склонность применять исследовательский подход, смелость (или же робость) при принятии решения, чувство (или же его отсутствие) личной ответственности, (не)готовность осознать причины как побед, так и поражений, и способность (или же ее отсутствие) адекватно оценивать риски.

Последний пункт особенно важен для бизнеса, в чем мы уже успели убедиться на драматичном примере экспедиций Роба Холла и Скотта Фишера. В этом экстремальном кейсе оба лидера были слишком увлечены извлечением прибыли и пренебрегли границами допустимых рисков, что абсолютно неприемлемо в ситуации, когда речь идет о сохранности жизни. Мы также рассмотрели и противоположный пример: решение Евроконтроля в 2010 году, когда риски были сведены к минимуму (а точнее устранены), что в дальнейшем оказалось не самым удачным решением. Таким образом, умение оценивать риски и определять их допустимый уровень – одно из важнейших профессиональных качеств лидера. Но если он окажется в плену у корпоративной культуры, это может вылиться либо в принятие излишних рисков, либо в чрезмерную осторожность. Весь фокус в том, чтобы не только сохранять объективность, устанавливая те или иные нормы, но и осознанно взращивать корпоративную культуру, которая будет способствовать развитию у сотрудников необходимых для принятия решений навыков и формировать соответствующий подход к этому процессу.

Прочувствовать всю правдивость этого утверждения НАСА пришлось на собственном трагичном опыте.

Поразительная история спасения команды «Аполлона-13», изложенная выше, не очень-то поразила Конгресс США. Несмотря на счастливую развязку, миссия была признана неудачной, что привело к урезанию бюджета для НАСА. Тогда организация решила предпринять следующий решительный шаг в деле покорения космического пространства: вслед за высадкой на Луну был намечен запуск орбитальной космической станции, которая облегчит дальнейшие исследования. В 1971 году НАСА представило Конгрессу проект станции и бюджет, но пришедшие в ужас от увиденных цифр конгрессмены наотрез отказались их одобрить. Вынужденная терпеть финансовые лишения, НАСА решило применить тактику салями и разбило строительство станции на несколько этапов со своим бюджетом для каждого. Первым этапом значились разработка и строительство космического шаттла, который должен был доставить на орбиту все части конструкции станции. Тактика себя оправдала: 5 января 1972 года Конгресс США официально одобрил проект «Космической транспортной системы» (STS)[85]. Президент Ричард Никсон лично объявил о начале строительства нового, недорогого транспортного космического челнока, и следующее десятилетие НАСА было занято реализацией этой смелой идеи.

Прототип челнока был назван «Энтерпрайз» (Enterprise) – в честь знаменитого корабля из эпопеи «Звездный путь» (Star trek). В 1977 году состоялись его первые испытания, целью которых было отработать маневры при посадке. На основании полученных данных был построен первый готовый к полету в космос шаттл – условно обозначенный НАСА как OV-102 и более известный как «Колумбия» (Columbia). Его первый полет был назначен на 1978 год без указания конкретной даты. Со всеми задержками «1978» плавно перетек в «12 апреля 1981-го»: тогда ровно в полдень стартовала историческая миссия STS-1 с экипажем из двух человек – Джоном Янгом и Робертом Криппеном. Полет длился два дня шесть часов и почти двадцать одну минуту, за которые «Колумбия» обогнула земной шар тридцать семь раз, после чего шаттл благополучную приземлился на военно-воздушной базе Эдвардс. Приветствуя успешно приземлившуюся команду, президент Рональд Рейган заявил: «Первоочередной задачей программы STS является создание полностью работоспособной и экономически эффективной системы для обеспечения регулярного доступа в космическое пространство»[86]. Вместе с тем, по мнению многих экспертов, запуски шаттлов были даже более серьезной задачей, чем высадка на Луну двенадцатью годами ранее. Не менее скептическим было отношение и к заявленной перспективе регулярных коммерческих рейсов космических челноков.

Несколько следующих лет НАСА провело в попытках претворить обещания президента Рейгана в жизнь. В эксплуатацию вводились новые челноки: в 1982-м к «Колумбии» присоединился «Челлендежер» (Challenger), а чуть позже – «Дискавери» (Discovery) и «Атлантида» (Atlantis)[87]. Запуски проводились с завидной регулярностью: к середине января 1986 года было осуществлено уже двадцать четыре полета. Двадцать пятый полет – STS-51L – надлежало выполнить шаттлу «Челленджер», однако из-за технических неполадок запуск переносили несколько раз. Ситуация становилась все более неловкой, особенно учитывая, что незадолго до начала миссии «Челленджера» был установлен своеобразный рекорд: запуск шаттла «Колумбия» откладывался семь раз, задержав миссию на целых двадцать пять дней. В СМИ уже поднялась шумиха вокруг «очередных неполадок с шаттлами», а репортеры в открытую насмехались над НАСА: «Уже который раз мы видим, что благополучный старт оказывается для „Челленджера“ самым настоящим вызовом[88]!»[89] Наконец, на 27 января была назначена новая дата запуска «Челленджера», однако фортуна снова оказалась не на его стороне: из-за повреждения внешнего смотрового люка старт пришлось перенести на следующий день. «Челленджер» взлетел с пусковой вышки 28 января в 11:38.

Чтобы разобраться в том, что произошло дальше, нам нужно вернуться на несколько дней назад.

Около часу пополудни 23 января в НАСА поступили обновленные метеосводки, обещавшие непогоду. Во Флориде прогнозировалась аномально низкая температура вплоть до –5 °C в ночь перед запуском; температура воздуха непосредственно перед стартом ожидалась в пределах от 0 до 5 °C. Никогда еще шаттлы не испытывались при столь низких температурах: максимально низкая температура при запуске годичной давности STS-51C составила 12 °C. Тогда вышло из строя одно из уплотнительных колец ускорителя, но благодаря исправной изоляции резервного кольца трагедии удалось избежать.

Ларри Веар, ответственный за твердотопливные ракетные ускорители шаттлов, связался с поставщиком – компанией Morton-Thiokol и задал инженерам жизненно важный вопрос: «Представляет ли обещанный минус опасность для запуска?» Morton-Thiokol отнеслись к вопросу с должной серьезностью. Проанализировав все данные, ведущий инженер компании Роберт Эбелинг провел две закрытые телеконференции, в которых приняли участие инженеры компании и руководство НАСА. Вторая конференция состоялась в 20:15 накануне запуска и имела катастрофические последствия. Лоренс Маллой, руководитель программы «Спейс-шаттл», запросил рекомендации к запуску шаттла при сложившихся погодных условиях. К его большому удивлению, рекомендация была только одна – отложить запуск. Вице-президент Morton-Thiokol Джо Килминстер уточнил, что гарантировать исправность уплотнительных колец при столь низкой температуре не представляется возможным. Он напомнил о прошлогоднем запуске, когда уже при 12 °C основное кольцо потеряло эластичность и перестало обеспечивать изоляцию. Боссы НАСА рвали и метали. Последовал яростный обмен репликами, в конце которого Маллой произнес роковые слова: «Боже мой, вы хотите, чтобы я перенес запуск на апрель?» Заместитель директора научного отдела НАСА Джордж Харди также заявил, что был потрясен подобной рекомендацией[90]. Тогда Килминстер попросил приостановить конференцию. Во время тридцатиминутного перерыва второй вице-президент Morton-Thiokol Джерри Мэйсон объявил: «Нам нужно принять управленческие решения», тем самым исключив из обсуждения обеспокоенных инженеров Thiokol Арни Томпсона и Роджера Божоли. Несмотря на это, они все равно пытались привлечь внимание к проблеме. Тогда вопрос был вынесен на голосование, в котором могли принять участие лишь члены правления. По результатам голосования изначальные рекомендации были пересмотрены: к большой радости руководства НАСА, Morton-Thiokol дала запуску шаттла «зеленый свет».

Ночью появилось еще одно недоброе предзнаменование: во время проверки около половины второго ночи на стартовом столе, ускорителях и на самом шаттле был обнаружен толстый слой льда. Позднее было сделано еще две проверки, после чего НАСА связалось с Rockwell – компанией, строившей «Челленджер». И вновь специалисты компании сошлись во мнении, что запуск при такой температуре нежелателен и его следует отложить. Но руководство миссии одобрило запуск на очередном голосовании. В 11:25 начался обратный отсчет, и в 11:38 при температуре около 2 °C челнок стартовал.

Спустя пятьдесят восемь секунд камеры зафиксировали небольшие языки пламени у правого твердотопливного ускорителя – это означало, что оба уплотнительных кольца не выдержали нагрузки. Еще через восемь секунд пламенем была охвачена вся обшивка бака с жидким водородом, а приборы сигнализировали о стремительной потере давления. При этом экипаж на борту не имел представления о том, что творится с челноком снаружи. На шестьдесят восьмой секунде Центр управления отдал по радиосвязи команду о начале ускорения. Командир Фрэнсис Скоби принял и подтвердил команду, но так и не сумел ее выполнить… На семьдесят третьей секунде полета провернувшийся на верхнем шарнире правый ускоритель пробил оболочку внешнего топливного бака, врезавшегося в бак с жидким кислородом. Высвободившиеся газы смешались, и произошел взрыв; перегрузка, превысившая 200g, просто разорвала шаттл. Катастрофа произошла на высоте около 15 км при скорости движения почти 3000 км/ч.

Расследование показало, что экипаж из семи человек, по всей видимости, был еще жив после взрыва. На кадрах, запечатлевших момент взрыва, видно, что кабина не была серьезно повреждена: отделившись от останков челнока, она еще несколько мгновений продолжала по инерции набирать высоту, после чего, описав замысловатую дугу, камнем рухнула в Атлантический океан. Также было установлено, что в момент отсоединения кабины было активировано три персональных прибора подачи воздуха[91]: случайно такого произойти не могло, для приведения системы в рабочее состояние требовалось сознательное выполнение определенной последовательности действий. Впрочем, это мало на что повлияло: с подачей воздуха или без, у экипажа не было никаких шансов пережить страшный удар о воду спустя две минуты и сорок пять секунд после взрыва. Кабина столкнулась с поверхностью воды на скорости около 330 км/ч, испытав перегрузку свыше 200g, – такого не мог вынести ни армированный алюминий кабины, ни, конечно, астронавты, находившиеся внутри.

Сразу же после трагедии президент Рейган организовал специальную комиссию для расследования причин произошедшего. Возглавил комиссию бывший министр юстиции Уильям Пирс Роджерс, под чьим именем она и вошла в историю как «Комиссия Роджерса». Президент распорядился детально проанализировать причины трагедии и по истечении 120 дней предоставить подробный отчет с рекомендациями по предотвращению подобных трагедий в будущем. В комиссию вошли светила из мира науки и техники, включая нобелевского лауреата по физике Ричарда Фейнмана, астронавта Нила Армстронга и генерала ВВС Чарльза Йегера, преодолевшего в 1947 году звуковой барьер.

Звездный состав экспертов полностью оправдал себя, и отчет был составлен в срок. Пресса и общественность пристально следили за ходом расследования: с самого его начала стали появляться разные слухи и утечки информации, одна возмутительнее другой. Грандиозный скандал разразился с выходом воскресного номера New York Times от 9 февраля 1986-го, с заголовком на первой полосе: «НАСА неоднократно предупреждали о потенциальных рисках ускорителей»[92]. Анонимный, но хорошо информированный источник в НАСА рассказал журналисту Times шокирующую правду: о проблемах с уплотнительными кольцами знали еще с 1982 года, но так ничего и не предприняли. В сторону НАСА полетели проклятия, и Комиссия Роджерса назначила на 10 февраля экстренное заседание, на которое были приглашены руководители и инженеры НАСА, занимавшиеся ускорителями и уплотнительными кольцами, а также представители подрядчика Morton-Thiokol. Обнародованные результаты этого заседания лишь подлили масла в огонь: на свет всплыла история с телеконференцией между НАСА и Thiokol и поведением руководства подрядчика по отношению к инженерам, пытавшимся привлечь внимание к проблеме; также было установлено, что о недостатках уплотнительных колец впервые заговорили еще в 1977 году – почти за десятилетие до гибели «Челленджера»! И несмотря на все это, НАСА не предприняло ровным счетом ничего, чтобы предотвратить трагедию.

В опубликованном 6 июня 1986 года отчете Комиссии говорилось о многочисленных грубых организационных и технических просчетах, приведших к катастрофе, но была указана и более глубокая причина – ошибочный подход руководителей НАСА к самому процессу принятия решений. В пример приводилась крайне неэффективная процедура донесения информации о технических неполадках до руководства. Да и в целом свободное движение информационного потока в организации было сильно нарушено, что делало более глубокий анализ ситуации почти невозможным. В отчете не были названы конкретные виновники трагедии: ответственность за гибель семерых членов экипажа шаттла STS-51L возлагалась на всю структуру НАСА целиком.

Практически все ошибки, о которых мы говорим в этой книге, имели место в процессе подготовки к миссии «Челленджера», а анализ корневых причин позволит извлечь некоторую дополнительную информацию о причинах трагедии.

Начать анализ следует с того, что сами условия запуска представляли собой типичного черного лебедя: никогда прежде шаттлы не запускали при столь низких температурах. Поэтому назначение конкретной даты и времени запуска уже выходило за рамки классического управления рисками, поскольку не было проверенного способа эти риски оценить. Тем не менее руководство НАСА приняло смелое решение продолжать действовать в условиях тотальной неопределенности. В подобных ситуациях жизненно важным является исследовательский подход вкупе с тактикой салями, который помогает выиграть необходимое для изучения всех обстоятельств время. Очевидно, следовало задержать запуск либо для того, чтобы устранить последствия появления черного лебедя (то есть по сути – просто подождать несколько часов, пока температура воздуха не повысится, а лед окончательно не растает), либо чтобы провести более детальный анализ ситуации и оценить опасность запуска в подобных условиях. К сожалению, НАСА в типично коммерческой манере предпочло перейти в поддерживающий режим: срочно были добыты аргументы, подтверждающие безопасность немедленного запуска, пусть и при неудачных погодных условиях. В качестве аргументов использовались факты успешного запуска предыдущего шаттла, несмотря на повреждения уплотнительных колец (синдром индейки, помните?), и оказывалось огромное давление на обеспокоенных проблемой инженеров Morton-Thiokol, чтобы те наконец подтвердили нужную боссам НАСА точку зрения.

Применив анализ корневых причин, мы увидим интересные ответы на наши последовательно задаваемые «почему?». Почему профессионалы из НАСА совершили такие грубые ошибки? Почему та же организация, что всего несколькими годами ранее провела уникальную операцию по спасению экипажа «Аполлона-13», так оглушительно провалилась с «Челленджером»? Почему был одобрен запуск, несмотря на очевидно неблагоприятные погодные условия? Почему, наконец, было принято столько неверных решений?

Как в отчете Комиссии Роджерса, так и в расследованиях иных организаций, среди прочих негативно повлиявших факторов отмечалось постоянное давление на руководство НАСА.

Программа «Космической транспортной системы» (сокращенно – STS) была разработана тогда, когда НАСА отчаянно нуждалось в финансировании. Шаттлы стали компромиссным решением, после того как Конгресс отклонил первоначальный проект строительства орбитальной станции. Главный аргумент в пользу проекта STS заключался в его коммерческой эффективности: шаттлы были относительно недорогими, а при успешном строительстве орбитальной станции полеты в космос и вовсе должны были стать обычным делом. Идея простых и экономически рентабельных космических перелетов пленила Конгресс, и проект получил одобрение. Выполнение проектных сроков, заявленных в утвержденной Конгрессом программе, а также поддержка СМИ и общественности стали для НАСА делом первостепенной важности. Этот подход вылился в весьма пагубное «раздвоение личности»: одно НАСА изо всех сил старалось успеть выполнить чрезвычайно трудный и потенциально опасный экспериментальный проект, а другое, в это же время, – создать себе имидж коммерчески успешной корпорации. Проект был готов к сроку, коммерческие показатели в норме, а вот потенциальные риски оказались задвинуты на второй план. Риск стал преуменьшаться, и в растущей пропасти между этими двумя аспектами потерялся из виду основополагающий приоритет: безопасность астронавтов.

Одним из ведущих имиджевых проектов НАСА была программа «Учитель в космосе», по которой планировалось отправить в космос первого человека, который не был профессиональным астронавтом, чтобы доказать простоту и доступность космических полетов. Кульминацией должен был стать открытый урок на борту корабля, транслирующийся в прямом эфире для многих тысяч американских школьников. Официально представленная президентом Рональдом Рейганом в 1984 году программа «Учитель в космосе» вызвала огромный ажиотаж: было получено более одиннадцати тысяч заявок. После многочисленных медицинских и прочих проверок 19 июля 1985 года специальная комиссия выбрала на роль первого «Учителя в космосе» тридцатисемилетнюю Кристу Маколифф из Нью-Гэмпшира.

В соответствии с изначальным планом запуск должен был состояться 22 января, в среду, и на шестой день миссии, во вторник 28 января, был назначен открытый урок. Из-за многочисленных переносов расписание пришлось перекраивать. При условии успешного запуска 28-го числа, урок планировалось провести в пятницу, 31 января. Если бы запуск снова отложили, то ограничения по времени и организационные проволочки, скорее всего, привели бы к отмене урока. Многие эксперты сошлись на том, что этот факт оказал серьезное влияние на окончательное решение[93].

Многочисленных комментариев и оценок удостоился и политический контекст ситуации. Президент Рейган должен был обратиться к американскому народу с ежегодным посланием 28 января 1986 года. Администрации президента, без сомнения, очень хотелось подробно расписать последние космические успехи, включая запланированный урок. Комиссия Роджерса не обнаружила прямых доказательств давления на НАСА со стороны администрации, однако руководители космической программы прекрасно понимали, чего от них ждут, и старались соответствовать.

Был и другой источник постоянного давления на НАСА: пресса. Став коммерческой организацией, НАСА должна была оберегать свой публичный имидж, поскольку именно от этого в известной степени зависели решения Конгресса по финансированию. Многочисленные задержки с запуском «Колумбии» непосредственно перед началом трагической миссии «Челленджера» вызвали множество саркастических откликов о НАСА в прессе. Так что когда обнаружились технические проблемы и с STS-51L, руководство организации уже чувствовало себя на прицеле у репортеров. В подобной ситуации соблазн поскорее запустить шаттл и наконец избавиться от навязчивого внимания СМИ оказался слишком велик даже для опытных сотрудников НАСА.

Результаты работы Комиссии Роджерса шокировали многих. Эксперты пришли к однозначному выводу: трагедию шаттла «Челенджер» можно было предотвратить. Все, что для этого требовалось, – достаточно смелый и высокопоставленный сотрудник НАСА, который бы открыто заявил: «Нет, шаттл запускать нельзя, потому что мы не проводили испытаний в подобных условиях. Кто ничего не знает, ни в чем и не сомневается». Но такого человека в НАСА не нашлось.

Анализ корневых причин событий, разыгравшихся в январе 1986-го, и последующие «почему?» помогают нам проследить истоки трагедии «Челленджера» вплоть до апреля 1970 года. Именно тогда героические усилия команды Джина Кранца по спасению трех астронавтов «Аполлона-13» были «вознаграждены» Конгрессом отказом от дальнейшего финансирования организации. В результате НАСА невольно сменило приоритеты: в серьезной научно-исследовательской и конструкторской деятельности теперь имело значение только то, что приносило коммерческий успех. Так же трансформировались приоритеты и задачи инженерских и менеджерских команд, а вслед за ними начала меняться и вся организация. В связи с этими изменениями сотрудники были вынуждены пересмотреть свои ценности и привычные поведенческие модели. Спустя десятилетие это привело к критическому падению уровня корпоративной культуры, так что организация стала совершенно неприспособленной к адекватному выполнению поставленных перед ней задач. Подобно Робу Холлу и Скотту Фишеру, чрезвычайно опасное предприятие в НАСА стали рассматривать с чисто коммерческой точки зрения, что повлекло за собой последовательное пренебрежение растущими рисками. И 28 января 1986 года в 11:38 утра эти бессознательные механизмы погубили семь человек.

К сожалению, это еще не конец истории.

Стоило бы ожидать, что столь громкая катастрофа стала катарсисом, приведшим к глубокой очистительной рефлексии по поводу происшедшего и полному пересмотру подхода к управлению проектами, чтобы никогда не допустить повторения случившегося. Пожалуй, так. Именно поэтому вдвойне не верится, что ничего подобного не произошло.

После трагедии транспортная программа была заморожена на два с половиной года. За это время НАСА провело собственное внутреннее расследование и внедрило девять рекомендаций, выданных Комиссией Роджерса. Несмотря на проделанную работу, общая культура организации, в частности ее коммерческая ориентированность, никуда не делись.

В 1990-е НАСА столкнулось с двумя проблемами. Во-первых, с развалом Советского Союза многие космические проекты отошли на второй план, поскольку теперь они уже не несли столь важного оборонного значения. Это, конечно же, отразилось и на «щедрости» Конгресса, раз за разом сокращавшего субсидирование НАСА. Во-вторых, по причине ограниченного финансирования вместе с административными неурядицами, флагманские проекты организации, вроде строительства орбитальной станции, отодвигались все дальше, вызывая раздражение властей, СМИ и, конечно, самих руководителей НАСА. Организация оказалась в петле «уловки-22», где из-за недостаточного финансирования проекты приходилось задерживать и откладывать, что становилось аргументом для очередного урезания бюджета, а это вновь задерживало осуществление проектов. Двое руководителей НАСА, сперва Дэниэль Голдин, за ним Шон О’Киф, пытались по-разному справиться с нехваткой финансирования. Чтобы оставаться на плаву, НАСА завязало партнерские отношения с Европейским космическим агентством (ЕКА), Россией и Японией, привлекая их к участию в своих проектах.

И Голдин, и О’Киф постоянно оказывали определенное давление на сотрудников. После назначения на пост руководителя НАСА Голдин в своем обращении открыто заявил, что если бюджет НАСА снова сократят и они смогут заниматься только чем-то одним, то этим одним должно стать понимание, как удешевить полеты в космос в сто раз и сделать их безопаснее в тысячу. Теперь НАСА жило согласно лозунгу «быстрее, лучше, дешевле», и в этом отношении Голдин действительно оказался весьма эффективным менеджером. Со временем «быстрее, лучше, дешевле» стало мантрой организации, влияющей на принятие решений. Сменивший Голдина в декабре 2001 года Шон О’Киф также подчеркивал важность соблюдения проектного расписания, указывая менеджерам, что необходимо как минимум установить сроки, к которым компоненты станции могут быть доставлены на орбиту. Доктор Джеймс Хэллок, подробно анализировавший деятельность НАСА в тот период, отмечает опасный разрыв между декларациями организации и ее реальными возможностями. Согласно его расчетам, чтобы выполнить намеченный проект, НАСА пришлось бы в течение ближайших лет ежегодно и без задержек запускать в космос по пять шаттлов. В этом-то и была проблема: за все время развертывания Транспортной программы в год удавалось произвести от силы два или три запуска (не говоря уже о пяти успешных подряд).

НАСА встретило новое тысячелетие со своей старой, не претерпевшей практически никаких изменений корпоративной культурой. Космическое агентство взяло на вооружение еще более коммерческий подход, чем прежде, требуя при этом от сотрудников неукоснительного подчинения и почти религиозной приверженности установленным ценностям. Культ этих ценностей отправлялся посредством достижения финансовых показателей, выполнения проектных сроков и поддержания имиджа организации.

Не сумев извлечь уроки из катастрофы «Челленджера», не внеся практически никаких важных структурных и культурных изменений, находясь при этом под постоянным давлением сроков, результатов и бюджетных ограничений, НАСА сидело на пороховой бочке.

И в 2003 году она наконец взорвалась[94]. Первой миссией в новом году был запуск STS-107, «Колумбии», – самого старого из шаттлов НАСА, с экипажем из семи человек во главе с командиром Риком Хасбандом. Экипаж челнока должен был провести на борту серию экспериментов, а также манипуляции с грузовым модулем «Спейсхаб» (Spacehab). Запуск шаттла, по старой традиции, несколько раз переносился из-за технических неполадок. Наконец, 16 января, с опозданием от расписания на пять дней, шаттл стартовал. Хотя запуск проходил в хороших условиях, запись старта показала тревожную аномалию. На восемьдесят второй секунде полета было отчетливо видно, как отделившийся от обтекателя блок изоляционной пены с силой врезался в левое крыло челнока. Удар произошел на высоте около 20 км при скорости 3000 км/ч. Факт удара не подлежал сомнению и был четко зафиксирован камерами. Специальное подразделение НАСА по анализу повреждений и обломков (DAT), детально изучив кадры записи, доложило о своих опасениях в Центр управления полетами, возглавляемый Линдой Хэм. Реакция руководства была поразительной: никто не заинтересовался и не обеспокоился выявленной проблемой. В поддержку своей позиции они привели три аргумента. Во-первых, у инженеров не было стопроцентных доказательств повреждения крыла. Во-вторых, такое уже случалось и не приводило к серьезным последствиям: старожилы припоминали миссии STS-7, STS-27, STS-32, STS-50, STS-52 и STS-62, когда блоки пены также отсоединялись от корпуса ускорителя. Последний аргумент был поистине шокирующим. В разговоре с инженерами Линда Хэм прямо заявила, что указанный инцидент не заслуживает столь пристального внимания, поскольку даже если предположить, что блок пены действительно повредил крыло, то поделать с этим уже ничего нельзя. Перед лицом подобных аргументов оставалось лишь капитулировать… Была предпринята еще одна попытка показать все риски ситуации при помощи компьютерного моделирования, однако утверждать, что крыло действительно повреждено, они не могли.

И вот спустя шестнадцать суток от начала миссии, 1 февраля 2003 года, шаттл должен был приземлиться в Космическом центре имени Кеннеди. В 8:10 утра диспетчер дал командиру корабля разрешение на спуск, и в 8:15 шаттл взял курс на снижение. В 8:44, при входе в плотные слои атмосферы, датчики зафиксировали перегрев обшивки крыла. Через пять минут температура корпуса достигла почти 1000 °C, что вполне типично для объектов, входящих в атмосферу на большой скорости. В 8:53 на высоте 70 км шаттл «Колумбия» пролетел над побережьем Калифорнии на скорости 23 Маха. На тот момент температура кромки крыла составляла менее 1500 °C – почти на сто градусов ниже нормы. Спустя еще пять минут в результате отслоения поврежденных ударом теплоизоляционных панелей шаттл начал разваливаться в воздухе. Как следует из названия – «теплоизоляционные» панели призваны защитить кабину с экипажем, когда корабль подвергается наиболее суровым тепловым нагрузкам. В 8:59:15 оператор связи Командного центра сообщил «Колумбии», что они перестали получать данные телеметрии с датчиков поврежденного крыла. В 8:59:32 командир корабля Рик Хасбанд ответил диспетчеру: «Вас понял, но…».

Предложение оборвалось на полуслове, а вместе с ним и связь с кораблем…

Как и после крушения «Челленджера», для тщательного расследования трагедии была собрана специальная комиссия – CAIB (Columbia Accident Investigation Board). Как и семнадцать лет назад, CAIB были определены две независимые проблемные области. Непосредственной технической причиной происшедшего стало повреждение теплоизоляционных панелей блоком отвалившейся пены, в результате чего вход в атмосферу обернулся разрушением всей конструкции корабля. Вторая причина заключалась в неудачных организационных решениях и самом подходе к руководству организацией. Как позднее подытожил генерал Дуэйн Дил, один из членов CAIB: «Пена, конечно, ударила крыло. Но организация этот удар пропустила и даже одобрила».

Опубликованный по результатам работы Комиссии отчет насчитывает несколько сотен страниц: в нем подробно исследуется инерция при принятии решений, избегание ответственности, токсичная корпоративная культура и полное отсутствие лидера в организации. Это один из самых шокирующих обличительных документов из всех, что я когда-либо видел. Механизм, безжалостно отнявший жизни астронавтов миссии STS-107, был абсолютно таким же, что сработал во время трагедии STS-51L. Это означает, что новой трагедии можно было избежать как минимум двумя способами: либо, учитывая плачевный опыт 1986-го, коренным образом пересмотреть процедуру принятия решений, либо, заметив, что этого не было сделано ранее, сделать это за те шестнадцать суток, что длился полет «Колумбии». Эксперты CAIB без обиняков заявили о виновности НАСА: если «Челленджеру», после того как он покинул пусковую вышку, уже нельзя было ничем помочь, то тут НАСА располагало более чем двумя неделями для спасения экипажа! Семеро астронавтов могли получить хотя бы шанс на спасение, если бы только руководство снизошло до исследования проблемы, – согласившись с ее существованием, огромной серьезностью и тем, что для ее решения могут потребоваться нестандартные, не предусмотренные никаким планом меры. Семеро астронавтов могли выжить, обладай руководители миссии STS-107 хоть на йоту тем, чем обладала команда Джина Кранца.

Итоги отчета CAIB можно разделить на несколько основных категорий, отражающих классические ошибки при принятии решений, о которых мы уже успели поговорить.

Неверно избранный подход к принятию решений

В первую очередь, это отношение к неожиданному инциденту в целом. Очертания черного лебедя были вполне узнаваемы: никогда прежде отвалившиеся блоки изоляционной пены не повреждали важную часть крыла. Инженеры НАСА пытались побудить руководство применить исследовательский подход (запрашивая снимки крыла, чтобы оценить состояние и возможные повреждения теплоизоляционных панелей), однако получили отказ. Руководство НАСА выбрало принимать в расчет лишь те данные, которые подтверждали их точку зрения, в том числе ссылаясь на предыдущий успешный опыт (синдром индейки).

Примечательно, что даже обеспокоенные ситуацией инженеры не сумели полностью перейти в режим исследования. На Комиссии они говорили, что их главной проблемой было отсутствие неопровержимых доказательств существования угрозы. Им не удалось переубедить руководство ни посредством видеозаписи, ни с помощью компьютерной симуляции полета; и после троекратного отказа они перестали пытаться добыть новые доказательства. В то же время расследование Комиссии показало, что необходимые данные можно было получить как минимум из двух источников. Во-первых, в качестве очевидной составляющей исследовательского подхода подошел бы подробный анализ конструкторских параметров шаттла. По этому поводу доктор Джеймс Хэллок, член CAIB, приводит интересные факты. Дело в том, что теплоизоляционные панели были выполнены из удивительно хрупкого материала, способного вынести удар, сила которого эквивалентна падению шариковой ручки с десятисантиметровой высоты. Отсюда легко представить, какой урон нанес полукилограммовый кусок изоляции, врезавшийся в крыло шаттла на скорости около 800 км/ч. Во-вторых, можно было продемонстрировать опасность ситуации при помощи простейших экспериментов, как и поступили члены Комиссии: они взяли со склада НАСА запасное крыло и запустили в него увесистым куском изоляции, имитируя инцидент при взлете шаттла. Результаты эксперимента были шокирующими: крыло было не просто «повреждено», – кусок изоляции прошил его насквозь. Еще более простой тест провел у себя на кухне нобелевский лауреат Дуглас Ошеров. Он убедительно показал, что под воздействием высоких температур изоляционная пена начинает отходить от основания. Простыми методами можно было продемонстрировать всю опасность ситуации задолго до трагической развязки.

Все это показывает силу влияния корпоративной культуры. Как видно, неготовность досконально исследовать проблему была не только среди руководства НАСА, заинтересованного в продолжении полета, но также и среди инженеров, от качества работы которых напрямую зависела безопасность астронавтов на борту. Расследование Комиссии объективно доказало, что в распоряжении команды инженеров были самые простые и действенные методы, при помощи которых можно было доказать руководству состоятельность своих опасений.

Неслучайно говорят, что загубить любую инновацию и оригинальную идею проще всего строгими планами и дедлайнами, а также чрезмерной заботой о конечном результате.

Отсутствие командной работы и психологического комфорта

Давая показания перед Комиссией, руководитель команды инженеров Родни Роча высказал заслуживающую особого внимания мысль: в ответ на вопрос, почему он все же не попытался надавить на руководство, он ответил, что его должность в НАСА была слишком незначительной, чтобы к его мнению вообще прислушивались при обсуждении важных решений.

Поразительно, что глава чрезвычайно важного для безопасности всей миссии подразделения ощущает себя находящимся столь низко на иерархической лестнице, что даже не может открыто и прямо выразить свое несогласие с позицией руководства. Стоит лишь сожалеть об утраченной культуре открытой дискуссии и уважения к профессионализму, царившей здесь в 1970-х. Что стало с организацией, если опытный и компетентный сотрудник, ответственный за жизнь космонавтов, не считал себя вправе вступить в открытый диалог с руководством?

Бывший астронавт НАСА Джеймс Багян прямо заявил, что в 1990-е в НАСА вообще не терпели несогласных, все знали: хочешь тут работать – держи язык за зубами. Бывший инженер НАСА Торари Дерден, который вошел в одну из экспертных команд, также отмечал, что руководство организации требовало исполнения проектных сроков любой ценой.

Без всяких сомнений, НАСА не удалось создать психологически комфортную атмосферу в коллективе. Напротив, с течением лет организацию на всех уровнях пронизала культура тотального конформизма. Все, что требовалось от начальников подразделений, это соблюдать сроки и повышать экономическую эффективность проектов; несогласные с подобной установкой команда или сотрудник постепенно отстранялись от работы над проектом, чтобы они не вносили смуту в общий настрой. Попали в эту категорию и обеспокоенные отделившейся изоляцией инженеры, которые призывали руководство пересмотреть свой – заведомо позитивный – сценарий полета. В результате их попросту отстранили от активной работы (подобно тому, как в 1986-м с совещания были удалены инженеры, утверждавшие, что запуск «Челленджера» необходимо отложить). Фактически, по итогам структурной реорганизации, проведенной в 90-е годы, статус инженеров стал ниже, чем статус прежде равных им диспетчеров полета.

Отсутствие настоящего лидера

Даже в условиях неблагоприятной корпоративной среды можно организовать плодотворную открытую дискуссию, как это сделал президент Кеннеди во время Карибского кризиса. Непременным условием такой дискуссии является истинное лидерство. То есть наличие одного или нескольких людей, осознающих все угрозы и риски предприятия, но имеющих достаточно мужества, чтобы встретиться с ними лицом к лицу. Именно таким человеком был Джон Кеннеди; таким, по всей видимости, был и Джин Кранц.

Питер Друкер как-то сказал: «Менеджмент – это искусство делать вещи правильно. Лидерство – это искусство делать правильные вещи». Пожалуй, можно с уверенностью утверждать, что в 2003 году в НАСА было множество отличных менеджеров, среди которых, к сожалению, не нашлось ни одного лидера.

Руководство НАСА из кожи вон лезло, чтобы делать все правильно, укладываться в сроки и выдавать необходимый результат. И вместе с тем не нашлось ни одного человека, который бы в критический момент, следуя определению Друкера, взял на себя смелость сделать правильную вещь.

Непосредственный руководитель полета STS-107 Линда Хэм имела впечатляющую историю карьерного роста в НАСА. Она попала в космическое бюро в двадцать один год и, благодаря своей выдержке и трудолюбию, сумела добраться до самых верхов, став в мае 1991 года первой в истории НАСА женщиной – руководителем полетов; менее чем через год состоялся и первый запуск – STS-45. Линда Хэм вызывала в подчиненных смешанные чувства: никто не ставил под сомнение ее опыт и профессионализм, однако многим стиль ее руководства казался излишне авторитарным.

Во время полета «Колумбии» Хэм приняла ряд решений, которые позднее получили резко негативную оценку в отчете Комиссии. Среди наиболее серьезных промахов значились следующие: игнорирование, а затем пренебрежение мнением инженерной команды, отказ от фотосъемки крыла при помощи военных спутников, а также поощрение атмосферы бесправия и бессилия среди подчиненных. Как в устранении инженеров, так и в плохой взаимосвязи между задействованными в проекте командами не было ничего нового; в этом смысле миссия «Колумбии» не была чем-то из ряда вон выходящим. Причины следует искать в отсутствии полноценного лидерства. Этот момент ярко иллюстрирует короткий диалог между Линдой Хэм и членами CAIB.

Комиссия: Скажите, будучи начальником, как вы относитесь к мнениям, отличным от вашего?

Хэм: Хм, когда я слышу о чем-то подобном…

К: Но, Линда, ведь в силу их специфики вы можете и вовсе их не услышать.

Х: Что ж, тогда, вероятно, когда кто-то выходит вперед и озвучивает свое мнение.

К: Скажите, Линда, а что вы делаете, чтобы это происходило?

На этот вопрос ответа не последовало, и в кабинете воцарилось молчание.

После обнародования отчета Комиссии Линда Хэм подверглась ожесточенной критике не только в прессе, но и со стороны некоторых политиков и общественных деятелей. Свою цену она заплатила дважды – и в профессиональном отношении, и в личной жизни: в июле 2003 года Линда Хэм была уволена с поста руководителя полетов и отправлена в Национальную лабораторию по изучению возобновляемой энергии в Голден, штат Колорадо; в том же году состоялся ее развод с астронавтом Кеннетом Хэмом.

Анализируя свою роль в миссии STS-107 в интервью для местной газеты, Линда Хэм призналась:

«Раз люди говорят, что с культурой в НАСА плохо, то придется признать, что и со мной тоже – ведь я часть этой культуры. Я выросла в НАСА: пришла туда, когда мне был двадцать один год, и провела там следующий двадцать один год своей жизни. Помимо того что я видела, пока росла и училась в Висконсине, всему, что я знаю и умею, я научилась в НАСА».

Очевидно, что в течение миссии «Колумбии» Центр управления принял ряд плохих решений, которые повторяли ошибочные решения, сделанные годами ранее. Отдельные моменты делают это сходство особенно наглядным. Поэтому, принимая в расчет многолетнюю корпоративную историю, а также давление, оказываемое на организацию с разных сторон, довольно трудно возложить вину за трагедию на какого-либо конкретного человека. Член Комиссии, социолог Дайана Вон отметила, что, по ее мнению, проблема крылась как в культурной политике НАСА, так и в его организационной структуре, и если оба эти момента останутся без изменений, то любой, кто попадет в организацию, со временем неизбежно переймет норму поведения своих коллег.

Мне кажется, что лаконичнее и проще выразить суть дела просто невозможно. Действительно, на руководящих постах НАСА находились либо люди, непосредственно «выращенные» в организации – так что они никак не могли инициировать перемены в вырастившей их культуре (как Линда Хэм), либо же люди, поднявшиеся вверх по карьерной лестнице именно благодаря тому, что взяли на вооружение и умело применяли принятые в организации модели поведения. Обновление кадрового состава ничего бы не изменило. Что еще хуже – проблема лидерства касалась не только НАСА: во всей Америке не нашлось ни одного человека, который бы заподозрил что-то неладное в существующей манере развития организации – ни одного конгрессмена, члена какой-нибудь из несколько раз сменившихся за это время администраций президентов или самого президента (ведь со времен Кеннеди перед НАСА не ставили широкомасштабных, долгосрочных задач). Постоянное давление с одной стороны – проектных сроков, а с другой – непрекращающихся урезаний финансирования, в конце концов понизили ценность жизней астронавтов относительно курса доллара. А истинного лидера, который сумел бы положить этому конец, не нашлось.

В одном из параграфов отчета Комиссии прямо говорится, что именно сочетание всех вышеперечисленных факторов и привело к формированию среды, идеальной для принятия плохих решений:

«Организационные причины аварии коренятся в самой истории Космической транспортной программы: в компромиссном характере итогового проекта, необходимого для одобрения Конгрессом; в постоянном ограничении бюджетных средств; в размытых и изменчивых ценностях, принятых в организации; в давлении по срокам; в неверной эксплуатационной оценке шаттлов, при отсутствии необходимых конструкторских доработок; в недостатке общего видения дальнейшего развития как программы, так и всей организации. Крайне негативно на безопасности и надежности сказались следующие культурные нормы и организационные практики: опора на прошлый опыт взамен успешного инженерного решения […]; установление корпоративных барьеров, мешающих эффективной коммуникации […]; отсутствие целостного управленческого подхода».[95]

На одном из заседаний Комиссии генерал Дуэйн Дил выразил обеспокоенность будущим НАСА; особенно его тревожила неготовность меняться, которая уже многие годы характеризовала Агентство и глубоко укоренилась в его корпоративной культуре:

«История показывает, что НАСА часто игнорирует даже самые строгие рекомендации. Без необходимых культурных изменений будет чрезмерно оптимистичным заявлять, что эта организация сможет справиться с „наблюдением“ хоть за чем-либо, пока она столь успешно игнорирует результаты наблюдения за ней самой»[96].

Впрочем, несколько последующих лет доказали, что генерал Дил ошибался и его опасения были напрасны. Сразу же после трагедии НАСА взяло курс на полную прозрачность своих действий, в том числе и в сфере культурной реорганизации. Цель реорганизации была довольно проста: сохранив положительные стороны коммерческого подхода, возродить культурные традиции времен «Аполлона-13» и максимально повысить уровень безопасности. Согласно рекомендациям CAIB, преобразования в корпоративной культуре шли параллельно со структурными. Оценка областей, нуждающихся в реформировании, была проведена Альбертом Диазом, директором Центра космических полетов Годдарда. Командой Диаза было выявлено семь ключевых областей: лидерство, обучение, коммуникация, процедуры и правила, технические возможности, организационная структура и управление рисками.

Для полного понимания сложившейся ситуации, ключевых ценностей (безопасность, открытость, командная работа, нацеленность на успех) и поведенческих моделей подчиненных и подрядчиков НАСА прибегло к помощи консалтингового агентства Behavioral Science Technology Solutions (BST). По результатам аудита BST также должно было предложить организационные преобразования на период с 2004 по 2009 год.

Результаты проверки были ошеломляющими: оказалось, что давние ценности НАСА сильно исказились в восприятии сотрудников, поскольку выполняли сугубо прикладную функцию достижения финансовых результатов. Например, опрос сотрудников показал, что тема безопасности – одна из часто обсуждаемых в организации, но обсуждения эти имеют весьма абстрактный характер и не предполагают конкретных решений. Много слов, но мало дела. Или открытость, которую вообще воспринимали как чисто теоретическую характеристику, ничего общего не имеющую ни с качеством управления, ни с принятием решений, ни с обменом информацией. Неудивительно, что в результате общий уровень открытости неуклонно снижался: сотрудники одного ранга могли комфортно общаться друг с другом, но вышестоящий сотрудник зачастую отклонял любые приглашения к открытой дискуссии со стороны подчиненных, в особенности если дело касалось не слишком приятных вещей – каких-либо проблем или рисков.

Обмен информацией внутри НАСА, между ее сотрудниками и отдельными центрами (вроде Исследовательских центров Лэнгли и Эймса, Центра космических полетов Годдарда, Космического центра имени Кеннеди и Центра имени Джонсона) был катастрофически нарушен; связь между разными отделами и филиалами поддерживалась кое-как. Даже такая понятная и важная ценность, как «командная работа», оказалась практически утраченной. Сотрудники НАСА прямо заявляли: «К нам не относятся как к профессионалам; нас не ценят и не уважают». Благодаря этим откровенным ответам, экспертам BST удалось выявить опасный раскол: сотрудники НАСА оказались вовлечены в рабочий процесс, не будучи при этом фактически вовлечены в организацию. Это привело к снижению у сотрудников уровня личной ответственности за общее дело: «Я должен хорошо выполнить свою работу (то есть быть вовлеченным в процесс), но до общей перспективы мне нет особого дела; к чему лезть на рожон? Кто-нибудь обо всем позаботится». Ситуация была еще хуже во вспомогательных функциях, где не было абсолютно никакого более широкого видения или понимания влияния этих функций на конечные результаты.

Следующей проблемой было отсутствие ясного понимания роли подрядчиков НАСА при принятии решений. Согласно корпоративной политике мнение подрядчика являлось ключевым при оценке рисков и обеспечении безопасности. При этом никакой службы или специального отдела для обмена данными и совместного анализа с подрядчиками не было; если подрядчика и приглашали поучаствовать в обсуждении, то от случая к случаю. Мнение подрядчика принималось во внимание лишь в тех случаях, когда оно подтверждало позицию руководства, как это и произошло во время печально известной конференции с Morton-Thiokol накануне запуска «Челленджера».

Как и члены Комиссии CAIB, эксперты BTS пришли к выводу, что истоки проблемы следует искать в истории Агентства, поскольку нынешняя корпоративная культура с ее неудовлетворительными методами принятия решений и практически полным отсутствием лидеров на руководящих должностях – все это появилось задолго до трагедии с «Колумбией». В результате против НАСА были выдвинуты обвинения по двум основным направлениям: сотрудники низшего и среднего звена находились под постоянным давлением проектных сроков, что очевидно отрицательно сказывалось на отношении к безопасности и ситуационному анализу, тем же из них, кто выражал обеспокоенность, было гораздо сложнее доказать наличие проблемы, чем ее отсутствие; а руководство НАСА попросту не следовало своим же собственным правилам.

Эксперты BTS рекомендовали инициировать долгосрочную, развернутую программу реформирования корпоративной культуры организации, которая также включала возобновление запусков шаттлов, приостановленных после трагедии. Впрочем, главная цель представлялась недостижимой не только работникам НАСА, но и подавляющему большинству сторонних наблюдателей: необходимо было радикальным образом изменить отношение сотрудников к работе в организации, в особенности на руководящих должностях.

НАСА исполнила большую часть рекомендаций BST, включая организацию строгой подготовки по управлению рисками и принятию решений в нестандартных ситуациях, налаживание полноценной обратной связи от руководителей миссии, введение долгосрочных программ развития лидерских качеств и внедрение комплексной системы оценки поведенческих навыков сотрудников. Подрядчики и партнеры, прежде не привлекаемые к работе на регулярной основе, теперь стали постоянными участниками дискуссий. Также был проведен и ряд структурных преобразований, призванных многократно повысить безопасность будущих миссий.

Позиция инженеров в корпоративной иерархии была значительно повышена, что положительно сказалось на отношении к безопасности, а также способствовало более глубокому пониманию внутренней ситуации в организации и укреплению взаимосвязи между ее подразделениями. Безопасность и миссия, анализ и оценка программ, программы и институциональная интеграция, а также главный инженер – все подчинялись непосредственно руководителю. Эти и прочие преобразования значительно повысили статус экспертов, позволив им активно участвовать в открытых дискуссиях и оказывать непосредственное влияние на лиц, принимающих решения.

Экспертами BST были разработаны пять основных правил работы для сотрудников и подрядчиков НАСА. В них заключаются принципы новой корпоративной культуры Агентства.

1. Мы стремимся поощрять честное и открытое взаимодействие и способствовать ему.

Сотрудники любого уровня должны иметь свободный, беспрепятственный доступ к потоку необходимой информации. Поэтому все сотрудники должны иметь смелость сомневаться в выводах, кажущихся им недостаточно основательными, задавать вопросы, ответы на которые на первый взгляд могут казаться очевидными, внимательно слушать и с готовностью учиться. Тем самым мы стремимся подчеркнуть ценность совместного изучения проблемы и командной работы, в процессе которой никто не опасается «косых взглядов». […] Открытый и честный разговор предполагает возможность высказывать свое мнение без страха осуждения или даже наказания. […]

2. Принимаемое решение должно основываться на прочном фактическом фундаменте.

Всякий анализ, суждение и решение должны быть обоснованы и непредвзяты. Единственным основанием для уверенности являются правильно понятые данные, которые отвечают критериям безопасности и надежности. […] Под предвзятостью понимается любое когнитивное отклонение, влияющее на действия и мнения ответственных лиц; подобные отклонения должны изживаться, чтобы исключить их возможное влияние на принимаемое решение. Все решения должны основываться на результатах всестороннего анализа данных и научно обоснованной оценке рисков.

3. На каждом сотруднике лежит доля общей ответственности.

Каждый сотрудник должен поддерживать атмосферу доверия и безопасности во всем, что мы делаем, и в том, ка?к мы это делаем. Каждый должен ощущать свой вклад в миссию, в которой участвует, и ответственность за ее безопасность. Совершенно недопустимо считать, что кто-то другой займется решением ваших вопросов или проблем. Каждый сотрудник вносит свой вклад в краткосрочный и долгосрочный успех, важной составляющей которого является безопасность.

4. Высокий технический и управленческий профессионализм является нашей общей ценностью.

Мы требуем совершенства в каждом аспекте нашей работы. Мы уверены, что оптимальный уровень безопасности миссии достижим только благодаря объединенному техническому и управленческому мастерству. Успешность миссии напрямую зависит от таких показателей, как безопасность, качество технического исполнения, стоимость и сроки исполнения, а также от грамотного распределения управленческих полномочий.

5. Индивидуальная ответственность – залог высокой надежности.

Безопасность миссии является результатом конкретных действий, а не только рассуждений. Мы заслуживаем доверия, как организация, слова которой не расходятся с делом. Любые процедуры, ценности, задачи и планы имеют значение лишь тогда, когда их действительно можно претворить в жизнь. Настоящим мы устанавливаем новые стандарты качества как в сфере управления, так и технической реализации. За выполнение этих стандартов будет нести ответственность каждый сотрудник организации[97].

Лучше всего многосторонний характер предпринятых НАСА нововведений описывает следующий отрывок из отчета BST:

«Ради достижения культурных преобразований подобного масштаба и интенсивности в столь большой, децентрализованной организации, важные филиалы которой функционируют на значительном удалении друг от друга, необходима известная настойчивость и поддержка со стороны руководства. Поскольку культура проявляется в организации повсеместно, культурные преобразования должны систематически происходить на всех ее уровнях.

Придерживаться выверенного, открытого, командного подхода надлежит в первую очередь руководящему составу, поскольку в реформировании нуждаются самые фундаментальные системы и процедуры. Залогом успеха в данном случае является радикальная трансформация мировоззрения, управленческих и поведенческих моделей лидеров»[98].

Спустя некоторое время после внедрения преобразований BST провела повторный аудит, который показал значительные улучшения в корпоративной культуре НАСА.

За прошедшие два с половиной года НАСА старательно исполнило практически все рекомендации, указанные в отчете CAIB. Из пятнадцати предписаний, обязательных к исполнению для возобновления полетов, двенадцать либо находились в процессе, либо были уже успешно выполнены. Что до оставшихся трех, то НАСА честно признало, что на них пока просто не хватило времени. Наконец, 26 июля 2005 года был совершен первый запуск после трагедии «Колумбии»; спустя две недели полета шаттл «Дискавери» благополучно вернулся на Землю.

Имевшие место культурные изменения почувствовал даже главный «оппозиционер» времен «Колумбии» Родни Роча – инженер, наиболее яростно бившийся за проведение анализа повреждений крыла шаттла; вот его слова из интервью New York Times, данного в 2005 году: «Мы, наконец, обрели право голоса! Инженерам даровали независимость: мы как никогда напористы и прямолинейны»[99].

Не последнюю роль в реформации сыграла и смена главы Космического агентства: 13 апреля 2005 года Шона О’Кифа сменил Майкл Дуглас Гриффин. Новый руководитель сразу же объявил, что его целью является выработка нового видения НАСА: он настаивал на изменении ситуативного мышления на долгосрочное планирование с ориентацией на главные цели организации. Это был тектонический сдвиг всех приоритетов: ведь со времен высадки на Луну, не имея глобального видения собственного будущего, НАСА все очевиднее придерживалось коммерческого подхода, занимаясь лишь мелкими, краткосрочными проектами. Новая стратегия была взята на вооружение и последующими директорами НАСА, в особенности Чарльзом Болденом, сменившим Гриффина 17 июля 2009 года и руководившим Агентством до 20 января 2017-го.

ПРАВИЛО № 11

Никогда не переставайте возделывать корпоративную культуру. В процессе принятия решений она может стать вашим лучшим другом или злейшим врагом.

Пример НАСА превосходно демонстрирует, какое влияние оказывает контекст, в котором принимаются решения. В предшествующих главах мы разбирали методы улучшения процесса принятия решений на индивидуальном и командном уровнях, однако всегда стоит помнить и о третьем – пожалуй, наиболее важном – уровне: о корпоративной культуре, духом которой мотивировано и пронизано принимаемое решение. Разобранные выше миссии «Челленджера» и «Колумбии» являются прекрасными примерами того, как не следует действовать в случае экстремальной ситуации. Несмотря на подробные рекомендации, выданные Комиссией Роджерса, корпоративная культура НАСА осталась неизменной. Даже самый подробный анализ корневых причин окажется пустой тратой времени, если мы не применяем полученные рекомендации на практике и никак не контролируем их исполнение. Результат будет таким же, что и у НАСА: верх одержит все тот же привычный механизм, работающий на дровах прошлых успехов, не замечающий очевидных черных лебедей, не знающий ни лидерства, ни командной работы и несущий нас прямиком к новой катастрофе.

С подобной проблемой столкнулся один из моих клиентов, которого я как-то консультировал. Организация с многолетней историей стала абсолютным лидером в своей отрасли, что привело к огромным темпам роста компании, но никак не отразилось на корпоративной культуре. Количество сотрудников неуклонно возрастало, открывались новые филиалы, вводились в эксплуатацию предприятия, внедрялись новые процедуры… руководство организации, тем временем, считало, что ключевым элементом поддержания набранных оборотов является строжайшая отчетность. Со временем избранная стратегия все чаще стала давать осечки, не наносящие, однако, урона конкурентным преимуществам компании. Вместе с тем количество внутренних конфликтов возрастало в геометрической прогрессии, требуя времени и внимания и без того сильно занятого руководства. Производной проблемой стало образование многочисленных кланов, состоящих из сотрудников враждующих отделов и филиалов, каждый из которых сражался за свои интересы и безопасность. Как сказал мне один сотрудник службы поддержки: «Царила полнейшая неразбериха! Как только начинало казаться, что „пахнет жареным“, каждый спешил прикрыть свою спину. Мы осторожничали, передавая информацию из отдела в отдел. Старались избегать однозначных решений, оставляя простор для интерпретации. И если что-то шло не так, просто сваливали вину на того, кто нас якобы неправильно понял». Со временем подобная модель поведения от коллективной перешла к индивидуальной – каждый старался действовать так, чтобы минимизировать собственные риски. Нетрудно догадаться, насколько пагубное влияние это оказало на решения, принимаемые в компании: получить четкое, аргументированное мнение, на основании которого можно хоть что-нибудь решить, становилось все сложнее. В компании наблюдался классический случай размывания ответственности. Сотрудники тревожились только о личных карьерных интересах и последствиях того или иного шага, стараясь при любом удобном случае свести потери к минимуму. У компании появилась целая орава «голодных сирот» – проблем, которыми никто не хотел заниматься, поскольку не было четкого указания, предписания или нормативной процедуры, согласно которой можно было бы определить, чья это зона ответственности. Все были в курсе этих проблем, однако никто ничего не делал – и не только потому, что все были «заняты своим делом», а скорее рассчитывая, что это сделает кто-нибудь другой.

К сожалению, это вполне типичная человеческая черта. Трагический пример подобной коллективной безответственности случился 13 марта 1964 года в Нью-Йорке, в районе Квинс.

Двадцативосьмилетняя Китти Дженовезе работала управляющей в местном баре, и ее смены часто заканчивались поздней ночью. Она снимала квартиру на Остин-стрит, в тихом и благополучном районе Кью-Гарденс. Ранним утром 13 марта она, как обычно, припарковала машину метрах в двадцати от дома. Но вернуться домой этим вечером ей было не суждено: двадцатилетний (ранее не судимый) Уинстон Мозли нагнал Китти со спины и дважды ударил ее ножом. Из-за криков Китти он сразу же скрылся с места преступления. Позже выяснилось, что в общей сложности тридцать восемь жителей тихого и благополучного Кью-Гарденс слышали крики девушки, но ни один из них не вызвал полицию. В полубессознательном состоянии Китти оставалась лежать там же, где упала. Спустя девять минут Мозли вернулся и нанес ей еще один удар ножом, но снова сбежал, поскольку один из соседей, Роберт Мозер, заорал в окно: «Эй, отстань от девушки!» Однако же – заорал и только. В полицию так никто и не позвонил. Через какое-то время Мозли снова вернулся: изнасиловал умирающую Китти, нанес еще один удар и, украв из ее кошелька 49 долларов, скрылся. Только теперь, после третьего нападения, еще один сосед, Карл Росс, позвонил в полицию, которая прибыла на место спустя всего две минуты. Но для Китти Дженовезе это было слишком поздно – девушка умерла по дороге в клинику.

Спустя две недели в «Таймс» вышла резонансная статья Мартина Гансберга, в которой он описал случившееся и обвинил жителей окрестных домов в безразличии. Китти Дженовезе буквально пытали на протяжении тридцати пяти минут, причем убийца дважды возвращался на место преступления. Если бы кто-нибудь вызвал полицию после первого нападения, девушка бы, скорее всего, выжила. Соседи по-разному отвечали на вопросы журналистов, отчего никто не вызвал полицию: «Я была уверена, что кто-нибудь уже позвонил…», «Я не хотел ввязываться», «Я слишком устал»… Вызвавший полицию Карл Росс, прежде чем сделать это, сперва позвонил другу в Нассау, чтобы узнать у него, как следует поступить в такой ситуации[100].

Трудно удержаться, чтобы не назвать подобное поведение «полным бессердечием», но, вероятно, случившееся стало страшным последствием включившегося «синдрома постороннего» (также употребляется «синдром/эффект свидетеля» и «свидетельская апатия») – термин был введен психологами Бибом Латане и Джоном Дарли. Если некоторое неприятное явление происходит на виду у группы людей, то личная ответственность каждого из них разделяется на всех и снижается благодаря тому, что каждый из них считает, что «кто-нибудь обязательно с этим справится». Именно таким образом 13 марта 1964 года рассуждали тридцать восемь человек, и в результате их рассуждений умерла девушка. Неслучайно сегодня на курсах самообороны женщин учат кричать не обезличенное «Помогите!», но обращаться к конкретному человеку в толпе: «Пожалуйста, сэр, помогите мне! Да, вы, сэр, в красной куртке, пожалуйста, помогите мне!» Спрятаться от такого обращения напрямую гораздо сложнее.

Но вернемся к нашему бизнес-примеру. В ситуации, о которой мы говорили выше, размытость ответственности в масштабах всей организации чуть было не привела к трагедии. Химикаты, применяющиеся в производстве, хранились на складе. Поленившись каждый раз доставлять бак со специальной жидкостью на производство через весь склад, один из сотрудников решил оставить его недалеко от входа. Тут же на стеллажах находились канистры с другим веществом. Правила безопасности запрещали подобное соседство, так как эти химикаты при контакте вступали в реакцию с выделением удушающего газа. Разумеется, почти все работники склада знали об этом, но, подобно той хрестоматийной индюшке, решили, что раз бак стоит там уже долгое время и ничего страшного не случилось, то пусть себе стоит. И конечно, вследствие коллективного безразличия никто и не подумал куда-либо сообщать об этой потенциально опасной ситуации.

И вот однажды, маневрируя на погрузчике, водитель поцарапал одну из канистр. Просочившись сквозь образовавшуюся трещину, жидкость начала капать на стоящий под стеллажом бак, с которым «никогда ничего страшного не случалось». Произошла реакция – четверо рабочих отравились образовавшимся газом, троих пришлось госпитализировать. По словам врачей, их спасла только скорость реакции коллег, поскольку уже спустя несколько минут вдыхания ядовитых паров наступают необратимые для нервной системы последствия.

Проводя внутреннее расследование, сотрудники службы безопасности компании столкнулись примерно с таким же отношением, как у соседей погибшей Китти Дженовезе. Ни один из рабочих не признал своей ответственности за инцидент:

«В мои должностные обязанности не входит докладывать о таком».

«Да ведь все знали! Я был уверен, что и начальство в курсе. Да и вообще: совсем недавно у нас с инспекцией был начальник логистической службы и ничего».

«Кто-то, думаю, поставил руководство в известность; раз там ничего по этому по поводу не предприняли, значит, решили, что все в порядке».

«Никто ничего не делал с этим баком, так почему я должен был? Мне за это не платят».

«У меня были дела поважнее».

Самое интересное, что после долгой проверки пришлось признать: все заявления были вполне искренними.

Принятие решений в крупной организации – игра непростая: соперничающие в ней силы и интересы часто тянут в разные стороны. Вместе с тем сам процесс укоренен в корпоративной истории и пропитан ее культурой – со всеми ее осознанными и бессознательными привычками, практиками и моделями поведения, из-за которых вполне можно сбиться с верного пути. Поэтому чтобы сделать правильный выбор, необходимо хорошо знать правила этой игры и уметь сопротивляться им при помощи логики и фактов, которые может обеспечить только исследовательский подход. Именно такое умение является отличительной чертой настоящего лидера, обладающего (вне зависимости от обстоятельств и оказываемого на него давления) мужеством сделать – по Друкеру – правильный выбор. Таким образом, лидер не просто организует идеальный процесс принятия решений или создает систему эффективного анализа, но также облагораживает корпоративную культуру, прививая исследовательский подход, призывая к взвешенной и объективной оценке ситуации, привлекая к участию сторонних экспертов и сотрудников, мнение которых выбивается из общего ряда.

История НАСА наглядно демонстрирует, что даже в самых профессиональных организациях порой происходят невидимые, но чрезвычайно опасные культурные метаморфозы, если эти организации поддаются влиянию внешних и внутренних факторов. Тогда взамен прежних взглядов и ценностей могут появиться новые – комфортные всем и каждому, но ставящие под угрозу безопасность, качество или доход. Таким метаморфозам подвержены как огромные корпорации, так и относительно небольшие частные предприятия. В случае с крупными организациями чаще всего речь идет о периоде, когда рациональная аргументация заслоняется желанием стабильности и поддержания статуса-кво; постоянно появляются все новые правила и процедуры, которые формируют культуру слепого повиновения. Аналогичная ситуация может сложиться и в небольшой компании – с тем лишь отличием, что вместо множества громоздких правил все сводится к доминированию взглядов и умонастроений владельца. Здесь культурные перемены тоже обусловлены желанием сотрудников иметь спокойную и защищенную жизнь, скрываясь от слишком яркого света реальности. А когда все уже слепы, теряется сам смысл лидерства – ведь направлять больше некого и некуда.

Таким образом, культурное «переобучение» – как в крупных, так и в малых организациях – грозит исчезновением достаточно смелых и креативных сотрудников, так сказать, конструктивных «адвокатов дьявола», которые оказались бы поистине бесценными при применении исследовательского подхода. Феномен подобных метаморфоз крайне опасен не только при обсуждении важных вопросов, но и в целом для лидеров – как имеющихся, так и потенциальных. Культурная инерция и всеобщий конформизм убьют всякий интерес даже в профессионале высшего класса…

Если, конечно, он не настоящий лидер.