Глава 7 В поисках настоящего лидера

Лидерство. Пожалуй, ничто не влияет так сильно на качество принимаемых в компании решений и одновременно не заставляет меня испытывать столь острое чувство неловкости. Все говорят о лидерстве. По запросу лидерство Google выдаст около полумиллиарда страниц. Количество самопровозглашенных экспертов по лидерству растет с каждым часом, на каждом углу нам предлагают научиться «как стать выдающимся лидером за неделю», и все большее количество людей, которые, казалось бы, не имеют к этой теме никакого отношения, норовят вставить свои «пять копеек». Является лидерство врожденным или приобретенным, или зависит оно от личностных качеств или же опыта – такие темы активно обсуждаются на семинарах и конференциях, на страницах журналов, в блогах и социальных сетях.

Но пока нас досыта кормят теориями, мы остаемся голодны, когда дело доходит до практики. И мы снова начинаем говорить о нехватке лидеров. Мы жалуемся, что нет твердой руки, ясного видения, сильной личности, которая сумела бы вдохновить нас на преодоление собственных границ и саморазвитие.

Согласно расхожему мнению, нехватка сильных, настоящих лидеров стала в последнее время еще более ощутимой. Пожалуй, с этим мнением можно согласиться. Настоящие лидеры всегда были редким явлением, а при современных темпах развития мы нуждаемся в них как никогда остро. Ведь при отсутствии настоящего лидера нас ожидают только два исхода: в лучшем случае стагнация и инертность; в худшем – катастрофические ошибки, наподобие тех, что были допущены в НАСА в 1986 и 2003 годах.

Сегодня уже недостаточно быть просто умелым руководителем, недостаточно просто «все делать правильно»: в реалиях новой нормы даже самые безошибочные процессы и процедуры могут оказаться бесполезными, когда появится черный лебедь. Ключевым фактором стала вторая часть определения Питера Друкера: успехи и неудачи раздаются лидерам, исходя из умения «делать правильные вещи», принимать верные решения и делать правильный выбор, чего мы и ожидаем от лидера. Важную роль стала играть и психология: большинство людей опасается перемен и не хочет покидать зону комфорта, что едва ли возможно при нынешних макроэкономических, политических, технологических и социальных потрясениях. В неспокойные времена люди жаждут стабильности и уверенности в завтрашнем дне и поэтому ищут дальновидного лидера, которому смогли бы довериться.

Лидерские качества вызывали восхищение и споры на протяжении тысячелетий. Сначала это были мужчины и лишь изредка женщины, которые меняли этот мир, – как правило, это были военные, политические или религиозные лидеры или же великие мыслители. Они с одинаковой легкостью привлекали на свою сторону новых людей, даже когда эта сторона была не особо-то привлекательной (как, например, в случае с религией, когда соблюдение ряда строгих правил и сознательное ограничение себя в мирских удовольствиях должно было в отдаленной перспективе привести к блаженству в жизни вечной). Власть, которую имели подобные фигуры над душами и умами, завораживает и ужасает одновременно; только подумайте – с какой легкостью в 1930-е годы немцы откликнулись на воззвание Адольфа Гитлера расширить свой Lebensraum – «жизненное пространство», что привело к самой кровопролитной войне в человеческой истории. Примеров подобного лидерства бесчисленное множество: Бенито Муссолини, Мао Цзэдун, Усама бен Ладен – список можно продолжать долго.

Дать определение понятию «лидер» является простой задачей лишь на первый взгляд. Если подумать о том, как многогранна роль лидера, какое множество функций на него возложено, то изложить суть лидерства в одном-двух предложениях окажется невероятно сложно.

Долгие годы эту суть пытались передать таким словами, как «ви?дение» и «вдохновение», а лидерами считались те, кто обладал ясным представлением о чем-либо и умел передать его остальным. Спустя время к этому дуэту присоединился «авторитет», под которым понимали целый ряд факторов: компетентность, сильный и яркий характер, опыт, успешность. Далее к ним присоединилось умение инициировать изменения и руководить в условиях кризиса, а также способность принимать решения в ситуации неопределенности, – огромное значение этих качеств в последние годы стало общепризнанным.

В контексте бизнеса существует четкое различие между менеджерами и лидерами. Если мы будем следовать определению Питера Друкера, то можно сказать, что менеджеры это своего рода «стабилизаторы» в механизме организации – они призваны следить за надлежащим исполнением процессов, за достижением установленных целей и выполнением строго определенных процедур. Менеджеры обеспечивают предсказуемое функционирование организации. Лидеры же принимают стратегические решения, формируют новое видение и вдохновляют других следовать за собой, часто при этом бросая вызов сложившемуся положению дел. Стоит отметить, что зачастую лидер даже не занимает соответствующую руководящую должность: иногда им может быть какой-нибудь высококлассный специалист, заслуживший авторитет и уважение среди коллег. Очевидно, что источники власти и влияния у этих позиций совершенно разные: в то время как менеджер пользуется властью, данной ему положением в организации, лидер воздействует на окружающих, вдохновляя их на содействие. Сегодня лидерство в крупных организациях все интенсивнее распыляется среди сотрудников различного статуса и сферы деятельности, – даже если на первый взгляд нам кажется, что руководитель организации и должен быть ее лидером.

Несомненно, чтобы организация росла и развивалась, нужен известный баланс между этими двумя силами: благодаря одной мы можем устремляться в будущее, при помощи другой – воплощать стремление на практике; первая побуждает к росту, иногда опасно расшатывая привычное равновесие, вторая следит за исполнением планов, достижением задач и целесообразностью принимаемых мер.

В процессе принятия решений лидеру приходится жонглировать многими задачами одновременно. Лидер должен быть стратегом, который формирует ясное видение и принимает ключевые для долгосрочного развития компании решения. Лидер должен возделывать корпоративную культуру, чтобы взрастить необходимое отношение и поведение окружающих. Очень часто именно на лидера ложится задача инициировать необходимые преобразования, чтобы побудить организацию к развитию. Также лидер ответственен за выработку мер и нестандартных подходов для улучшения процесса принятия решений.

Лидер: предусмотрительный стратег

Первоочередной задачей лидера, несомненно, является принятие наиболее важных и дальновидных решений. В критической ситуации мы ждем от лидера продуманной стратегии и оставляем за ним последнее слово. Именно лидеры несут ответственность за долгосрочные последствия принятых решений.

Таким образом, в контексте вырабатывания стратегии определение лидера довольно очевидно: лидер это такой человек, от которого мы ожидаем четкого видения и направления развития. Человеческая история знала множество подобных лидеров. Взять хотя бы президента Джона Кеннеди: в мае 1961 года, как мы помним, он озвучил вдохновляющее видение, запустившее в работу механизмы долгосрочного планирования, в результате чего поразительно смелый проект высадки на Луну был успешно осуществлен.

Но история может предложить нам и множество весьма неудачных стратегических решений. Как, например, решение президента Линдона Джонсона отправить в 1964 году американские войска во Вьетнам.

Шестидесятые годы прошлого века характеризовались ожесточенной гонкой вооружений и общим политическим противостоянием двух сверхдержав за мировое господство. Одним из регионов, пережившим масштабные преобразования, но так и оставшимся «ничьим», была Юго-Восточная Азия. Во второй половине XIX столетия здесь была французская колония Индокитай, в состав которой входили современные Камбоджа, Лаос, Вьетнам и еще с десяток протекторатов, присоединившихся к ним чуть позже. Второй после Франции колониальной державой в регионе была Великобритания, распространившая свое влияние над Бирмой (современная Мьянма) и Сиамом (современный Таиланд). «Золотой век» колониального Индокитая (1920–1930-е годы) был недолог: в 1940 году немецкие войска вторглись во Францию, а у Англии были дела поважнее далеких азиатских колоний. Ослабленные французские колонии «подобрала» Япония, атаковав в конце того же 1940-го северную часть Индокитая, а затем установив контроль и над всем полуостровом. В дальнейшем французским властям каким-то образом удалось договориться с японцами, которые в то время были гораздо больше заняты войной с США, чем сохранением французской администрации в Индокитае. Такая ситуация сохранялась до 1945 года, когда все вновь встало с ног на голову. Обессиленные войной с Америкой, только что сбросившей на них атомные бомбы, японцы не могли более защищать свое присутствие в регионе, поэтому Франция в очередной раз решила установить над ним свою единоличную власть. Но оказалось, что у местного населения был свой взгляд на этот вопрос: в 1945 году Хо Ши Мин провозгласил независимость Вьетнама, а Нородом Сианук – Камбоджи. Французы не слишком обрадовались перспективе вновь утратить едва восстановленный контроль над своими колониями, поэтому началась затяжная (продлившаяся восемь лет) Первая Индокитайская война, окончившаяся впечатляющим разгромом французов в битве при Дьенбьенфу в 1954 году[101]. Результатом этого поражения стало не только изгнание европейских колонизаторов из региона, но также и принятие важных политических решений на Женевской конференции, состоявшейся сразу после капитуляции. На Конференции было принято решение о разделении бывшей территории Индокитая на четыре независимых государства: Лаос, Камбоджа, а также Северный и Южный Вьетнам.

В результате Юго-Восточная Азия представляла собой совершенно разнородную политическую мозаику: Таиланд отдал предпочтение США, вследствие чего именно оттуда американцы совершили большинство вылетов во время Вьетнамской войны; Бирму, которая пыталась сохранить независимость от любых сверхдержав, раздирали гражданские конфликты (с тех пор как в 1947 году заговорщиками был убит правящий генерал Аун Сан), а также противостояние с китайским Гоминьданом, нарушившим суверенитет страны и продвигавшимся все дальше на север. Несмотря на внушительное антикоммунистическое движение внутри страны, Бирма наотрез отказалась вступать в основанную по американской инициативе в 1954 году Организацию Договора Юго-Восточной Азии (Southeast Asia Treaty Organization, или СЕАТО). В Лаосе, получившем независимость в 1953 году, было чрезвычайно сильно социалистическое движение Патет Лао – настолько, что в 1970-х годах получило полную власть в стране. Примерно по тому же (но намного более кровавому) сценарию развивались события в Камбодже: в конце 1970-х годов режим красных кхмеров вырезал около 25 % восьмимиллионного населения страны. До начала войны во Вьетнаме Камбоджа, управляемая королем Нородомом Сиануком, пыталась, подобно Бирме, сохранить нейтралитет и независимость и, в общем-то, преуспевала в этом, пока к власти не пришел некто Салот Сар – более известный как Пол Пот.

Глядя на культурное разнообразие и пестрый политический ландшафт Юго-Восточной Азии, не приходилось удивляться расколу и в мировоззрении вьетнамцев. Скоро начались столкновения между проамериканским Южным Вьетнамом со столицей в Сайгоне и северо-вьетнамским движением Вьетминь. Согласно Женевским соглашениям, страна была временно разделена по 17-й параллели для проведения в 1956 году свободных выборов и воссоединения; но этого так и не случилось. Правитель Южного Вьетнама Нго Динь Зьем отказался от проведения выборов под предлогом неминуемых фальсификаций и саботажа со стороны коммунистических сил Севера. В результате страна осталась разделенной, а конфликты между Сайгоном и Ханоем все учащались благодаря стараниям партизанских отрядов Северного Вьетнама, стремившегося распространить коммунизм как можно глубже на Юг. Партизанский нажим усиливался, приводя американцев в замешательство: то, что крошечный Лаос стал коммунистическим, никого особо не волновало, но замаячивший на горизонте приход к власти коммунистов (поддерживаемых Советским Союзом) в сорокамиллионном Вьетнаме был воспринят как серьезная угроза глобальным интересам Америки. Так что когда встревоженный Нго Динь Зьем обратился к Америке за помощью, к уже присутствовавшим в Южном Вьетнаме многочисленным военным и политическим советникам была послана внушительная военная группировка. В конце 1961 года в порту Сайгона пришвартовался эскортный авианосец ВМС США Core, на борту которого находилось более тридцати боевых вертолетов и несколько сотен американских солдат. Таким образом, численность американских военнослужащих во Вьетнаме превысила отметку в тысячу человек. Впрочем, это мало помогло Нго Динь Зьему. Государственная власть в Сайгоне становилась все слабее, а атаки партизан с Севера – все более вызывающими. Коммунистические настроения на Юге усиливались, и в ноябре 1963 года случился военный переворот, в результате которого Нго Динь Зьем был убит.

Случившееся побудило президента Линдона Джонсона, возглавившего администрацию после убийства президента Кеннеди, отрядить в Южный Вьетнам дополнительные силы для стабилизации ситуации. Командование войсками было поручено генералу Уильяму Уэстморленду. Одновременно президент Джонсон одобрил секретный план 34-Альфа, согласно которому миноносцы ВМС США должны были осуществлять регулярное патрулирование прибрежной зоны, собирая ценные разведданные.

Непосредственные причины начала военной операции против Северного Вьетнама представляются серией совершенно абсурдных ошибок и недоразумений, хотя существует мнение, что так и было задумано с самого начала. Поводом к полномасштабным военным действиям стала предполагаемая атака северовьетнамскими торпедными катерами патрульных судов ВМС США «Мэддокс» и «Тернер Джой» в Тонкинском заливе 4 августа. Важно отметить, что эта атака не была первой: двумя днями ранее, 2 августа, «Мэддокс» уже докладывал о том, что подвергся обстрелу. Но несмотря на подробное донесение, поступившее в Вашингтон, и на существенное давление со стороны армейского руководства на президента Джонсона, эта атака не спровоцировала немедленной реакции. В политической и армейской среде стали поговаривать о том, что Джонсон «слишком мягкотел», что он позволяет вьетнамцам выйти сухими из воды, хотя они наносят ущерб репутации и интересам Америки. Игнорировать сведения о новой атаке на американские суда в подобных обстоятельствах было невозможно, и министр обороны Роберт Макнамара – одна из ключевых фигур дальнейших событий – получил соответствующие распоряжения.

Роберт Макнамара прожил безумно интересную и – по мнению многих – весьма противоречивую жизнь. Он родился в 1916 году в семье ирландских эмигрантов. Окончив Гарвардскую школу бизнеса, до августа 1940 года Макнамара работал в фирме Price Waterhouse, а затем вернулся в Гарвард преподавать, став самым молодым доцентом в то время. Во время Второй мировой войны Макнамара поступил на службу в ВВС. В 1946 году он вышел в отставку и устроился в Ford Motor Company, где принял участие в восстановлении компании, которая на тот момент терпела большие убытки. В 1960-м Роберт Макнамара стал первым ненаследным президентом компании. Впрочем, на этом посту ему не удалось сделать многого, поскольку около года спустя новоизбранный президент Кеннеди предложил ему занять пост министра обороны. Макнамара предложение принял и в скором времени стал одним из доверенных и наиболее влиятельных лиц в окружении президента Кеннеди, активно участвуя в разрешении Карибского кризиса 1962 года. Он ушел с министерской должности, которую занимал дольше всех в истории Штатов, в 1968 году. После отставки Макнамара стал президентом Всемирного банка и проработал в нем вплоть до 1981 года.

Именно Роберт Макнамара принял то донесение о торпедной атаке 4 августа в Тонкинском заливе. Министр обороны сразу оценил всю серьезность сложившейся ситуации, он понимал, что в ближайшие часы необходимо будет предоставить президенту исчерпывающую информацию для принятия решения. Здесь стоит напомнить, что президент Джонсон находился в непростой ситуации: ведь он стал президентом после убийства Джона Кеннеди, а не в результате победы на выборах, о чем ему довольно часто и открыто напоминали его политические оппоненты. Вместе с тем в ноябрьской президентской кампании 1964-го Джонсон рассчитывал опередить перспективного кандидата-республиканца Барри Голдуотера, потомка польских эмигрантов и ярого антикоммуниста. В сравнении с напористым Голдуотером Джонсон выглядел излишне сдержанным и нерешительным, склонным скорее обороняться, чем нападать. В памяти Джонсона все еще свежи были недавние февральские события на Кубе, когда Фидель Кастро перекрыл подачу воды на американскую базу в Гуантанамо, не получив на это никакой ответной реакции. Он прекрасно понимал, что его шанс на победу в президентской гонке напрямую зависит от того, сможет ли он изменить свой имидж и убедить американцев, что он способен действовать жестко, когда это действительно необходимо. Джонсон лишний раз убедился в этом во время встречи с Кеннетом О’Доннелом, секретарем Белого дома и бывшим советником президента Кеннеди. Впоследствии О’Доннел вспоминал, что на встрече они с президентом сошлись во мнении, что его «лидерству предстоит серьезная проверка и необходимо действовать решительно»[102]. Это мнение резонировало с произнесенными ранее по поводу эпизода в Гуантанамо словами сенатора Ричарда Рассела, близкого друга и наставника президента Джонсона: «Мне кажется, в стране растет чувство, что наша внешняя политика недостаточно тверда, как того требуют обстоятельства»[103]. Таким образом, инцидент в Тонкинском заливе дал Джонсону прекрасную возможность представить себя миру по-другому.

Естественно, Макнамара был в курсе президентской дилеммы, поэтому направил прямой запрос адмиралу Шарпу – сколько времени ему понадобится для подготовки авиаудара по северо-вьетнамским позициями? Генерал Дэвид Буршель уже направил в регион авианосец «Тикондерога», так что к шести утра по местному времени (то есть к шести вечера в Вашингтоне) все могло быть готово. Время было удачным – президент как раз успевал выступить с официальным заявлением к семичасовым новостям. Так что Макнамара поспешил созвать экстренное заседание Совета национальной безопасности. Впрочем, большая часть двухчасового совещания была посвящена не проработке разведданных, чтобы выработать грамотную стратегию действий, но рассмотрению политических последствий будущего удара. Президент был крайне заинтересован не только реакцией своего непосредственного конкурента Барри Голдуотера, американского народа и прессы, но и реакцией глав других государств. В результате было принято решение об атаке, но президент не согласился на бомбардировку Ханоя и Хайфона, ограничив ее масштабы пятью военно-морскими базами с патрульными катерами, а также нефтехранилищем в Винь.

Затем Макнамара провел встречу с Объединенным комитетом начальников штабов (КНШ), на которой озвучил президентское решение, и работа по подготовке авиаудара официально началась. Одновременно с этим произошло нечто непредвиденное, поставившее под сомнение всю операцию: капитан Джон Геррик, под командованием которого проходило патрулирование 4 августа, доложил в Пентагон, что у него есть серьезные сомнения по поводу вьетнамских атак и целесообразности нанесения ответного удара:

«Данные свидетельствуют о сомнительности вооруженного столкновения; наиболее вероятно, что имел место тропический шторм вкупе с чрезмерной чувствительностью радаров на судах. Поднятые по тревоге самолеты с „Мэддокса“ не обнаружили ни одного вражеского судна. Необходимо тщательно изучить и перепроверить все данные, прежде чем принимать дальнейшие меры»[104].

Обескураженный Макнамара обратился за разъяснениями к адмиралу Шарпу, который признал, что не может со стопроцентной уверенностью подтвердить достоверность вьетнамских атак на американские эсминцы. Вместе с тем в своем изначальном донесении Улисс Грант Шарп предоставил весьма подробные сведения об этих атаках, вплоть до количества выпущенных вьетнамскими катерами торпед. Шарп запросил у Макнамары отсрочку для проверки всех фактов и рекомендовал отложить на это время военные действия. Вновь был созван срочный совет КНШ, на котором Макнамара пытался добиться от генералов – действительно ли по американским эсминцам был открыт огонь, как гласила первоначальная сводка? Под давлением министра обороны адмирал Шарп в итоге заявил, что атаки все же имели место. Впрочем, сделал он это в, мягко говоря, двусмысленных выражениях; на просьбу дать окончательный ответ, Шарп ответил: «В этом нет никаких сомнений!.. Я думаю»[105].

Президент Джонсон тем временем нетерпеливо ожидал отмашки от Макнамары к началу операции: он постоянно справлялся о том, как проходят совещания, сколько еще времени потребуется и когда наконец все будет готово. Однако шло время, но из министерства Макнамары все еще не поступало четких указаний, и президент не мог выступить с официальным заявлением по поводу ситуации во Вьетнаме и реакции США[106]. Наконец, в двенадцатом часу ночи Роберт Макнамара одобрил план операции. Спустя полчаса, сидя в Овальном кабинете, президент заявил, что им было отдано распоряжение нанести «ограниченный и адекватный нанесенному» ответный удар по целям на территории Северного Вьетнама. Благодаря поддержке плана операции Макнамарой и прочими авторитетными советниками Конгресс единодушно проголосовал за принятие «Тонкинской резолюции», даровавшей президенту Линдону Джонсону право посылать американских военнослужащих во Вьетнам. Война началась.

В контексте механизма принятия решений ошибка американских властей очевидна: действуя в абсолютно новых условиях, столкнувшись с народом, культура которого радикально отличалась от американской, имея дело со странным и неподтвержденным происшествием, власти принимали решение исключительно на основании поддерживающего подхода, несмотря на то что факты требовали перехода к более глубокому исследованию ситуации. Никто даже не попытался выиграть время, наоборот: заранее был установлен крайний срок, к которому необходимо было принять решение (телевизионное выступление Линдона Джонсона), и все оказались под его давлением. Исследовательский подход был сразу отвергнут, как требующий слишком много времени, а всех, кто призывал к нему, вроде капитана Геррика, заставили успокоиться. И эта ошибка повторялась на всех уровнях: на капитана Геррика давил адмирал Шарп, на которого давил Роберт Макнамара, на которого, в свою очередь, оказывал давление президент Джонсон. Принятое в условиях дефицита времени, под влиянием авторитетных, высокопоставленных чиновников решение не могло основываться ни на чем конкретном, кроме гипотез и домыслов; опубликованные в 2005 году рассекреченные документы свидетельствуют, что 4 августа 1964 года в Тонкинском заливе никто американские корабли не атаковал.

Бывший министр обороны принял участие в документальном фильме Эролла Морриса 2003 года «Туман войны», в котором были подробно описаны важные эпизоды и персоналии Вьетнамской войны. В фильме Макнамара признает, что решение о начале войны было принято на основании ложных предположений и стало результатом множества неверных шагов администрации президента и лично президента Джонсона. Он отмечает три основные причины случившегося. Во-первых, по его мнению, все, связанные с Тонкинским инцидентом, как в заливе, так и в Вашингтоне, находились под чрезвычайным давлением, что и заставило их «увидеть то, что они хотели увидеть». Во-вторых, в окружении президента не нашлось своего Томми Томпсона, как у Кеннеди во время Карибского кризиса, с ясным пониманием амбиций и мотивов Северного Вьетнама. В результате, как подчеркивает в фильме Макнамара, американцы поняли общую ситуацию в стране и регионе совершенно превратно. В-третьих, он приводит фрагмент одного из выступлений президента Линдона Джонсона:

«Если все усилия маленького Вьетнама по отстаиванию своей независимости столь легко пойдут прахом, спросите себя: что же будет с другими малыми странами? […] Америка всегда побеждает в войне, которую ведет, можете в этом не сомневаться. Мы объявили войну невежеству и безграмотности – и победили. Мы одолели бедность и болезни. Теперь мы объявляем войну тирании и насилию. Мы готовы постоять за свои идеалы, даже если, защищая их, нам придется сложить жизнь»[107].

В типично «индюшачьей» манере делается вывод, что эта война будет выиграна, поскольку были выиграны все предыдущие. Поэтому степень угрозы воспринималась как минимальная, а война выглядела рядовым конфликтом, к которому не нужна какая-то особая подготовка. Эхо подобного отношения еще не раз отзовется в дальнейшем ходе войны.

В последующие годы произошла массовая эскалация военных действий: авиаудары сменились введением регулярных войск, в 1965 году во Вьетнам были отправлены более 200 тысяч американских солдат. Но глубоким исследованием ситуации так никто и не занимался. В большинстве случаев солдаты имели весьма смутное представление не только о своих противниках-вьетнамцах, но также и об особенностях ландшафта и погодных условиях, в которых им предстояло воевать. Сохранялась уверенность, что конфликт будет довольно вялым и дело окончится легкой победой. Никто не предпринимал даже попытки понять вьетнамский народ, который воевал не на стороне одной из сверхдержав против другой, участвуя в холодной войне, а сражался за независимость и воссоединение расколотой женевскими соглашениями страны. В «Тумане войны» Роберт Макнамара вспоминает, как в 1995 году, когда все уже давно кончилось, он встречался с главнокомандующим вьетнамской армией Во Нгуен Зяпом. Он без обиняков объявил Макнамаре, что тот попросту невежественен по части вьетнамской истории, и смеялся над его утверждением, что Северный Вьетнам был союзником коммунистического Китая и СССР. Учитывая многовековую историю противостояния вьетнамского и китайского народов, подобные слова выглядят опасным заблуждением и показывают, что американцы не проанализировали фундаментальные проблемы региона, в который вторглись.

Последствия отмеченного заблуждения оказались куда серьезнее, чем могли себе представить члены президентской администрации. Уже в июне 1965 года президент Линдон Джонсон в частной беседе с Макнамарой произнес увековеченные в фильме Морриса слова: «Никто уже не верит, что если мы отправим туда еще пятьдесят или сто тысяч наших ребят, это что-нибудь изменит […] Мы сражаемся, отстаиваем свои интересы. Но все идет скверно; мы проигрываем…»[108] Чем тяжелее становилась ситуация, тем больше солдат отправлялось на войну. Когда оказалось, что все гораздо сложнее, чем предполагалось, и стоило попытаться хотя бы минимизировать потери, им не хватило на это духу. Перед нами очевидный пример эффекта невозвратных затрат, который не смог преодолеть ни президент Джонсон, ни его преемники; никому из них не достало смелости «сделать правильную вещь» – как в той формулировке Друкера. В этой связи мне приходят на память слова Макнамары о лидерстве и умении принимать стратегические решения, которые я когда-то прочел в его книге, посвященной Вьетнамской войне:

«Я внимательно просмотрел свои старые записи и теперь, много лет спустя, думаю так: вполне вероятно, что если бы президент Кеннеди остался жив, он бы вывел все наши войска из Вьетнама. […] Я считаю, что Джон Кеннеди начал бы постепенно сокращать наше присутствие во Вьетнаме, а не увеличивать его»[109].

Ошибка лидера в данном случае заключалась в том, что он разделил точку зрения, не обоснованную никакими фактическими данными, действуя в Юго-Восточной Азии с позиции военного и технологического превосходства. Это повлекло за собой неудачные стратегические (нанесение удара по позициям Северного Вьетнама) и оперативные решения (например, постоянное увеличение количества посылаемых на войну солдат). Кроме того, позиция руководства страны, включая президента Джонсона, делала невозможным открытое обсуждение проблемы; точно так же, как с операцией в заливе Свиней, всерьез рассматривался лишь один возможный сценарий.

На ноябрьских выборах 1964 года Линдон Бэйнс Джонсон с большим отрывом опередил Барри Голдуотера и занимал президентское кресло до января 1969 года. Впрочем, война во Вьетнаме на целых четыре года пережила и этот президентский срок, продлившись до 27 января 1973 года, когда стороны наконец заключили Парижское мирное соглашение.

Марк Твен как-то сказал, что хорошие решения – это результат опыта, а сам опыт – результат плохих решений. Жизненная мудрость питается выводами, сделанными на основании совершенных ошибок, и желательно – не нами. Мне думается, что в окружении президента Джонсона на тот момент не нашлось ни одного человека, обладавшего подобной мудростью. Никто не изучил политический и исторический контекст, что привело к ложным выводам, заложившим основу дальнейших неверных решений; никто не принял во внимание похожие военные конфликты прошлого – хотя в памяти должна была быть еще свежа неудача нацистского плана «Барбаросса».

Быть может, это прозвучит странно и даже неуместно, но факт остается фактом: в 1930-е годы Адольф Гитлер стал самым настоящим лидером униженного и оскорбленного немецкого народа, предложив ему видение, сулящее восстановление былого могущества страны. Несостоявшийся художник, Гитлер сумел создать весьма привлекательный образ сильной экономики и расширения Lebensraum, что в дальнейшем сделалось лейтмотивом военных действий Третьего рейха. Провалившись на вступительных экзаменах в Венской художественной академии, молодой Гитлер подался в политику и вступил в ряды ДАП (DAP – немецкой рабочей партии). Вскоре ДАП превратилась в НСДАП – национал-социалистическую рабочую партию, и ее официально возглавил Адольф Гитлер. В 1923 году члены НСДАП под предводительством Гитлера устроили беспорядки в Мюнхене с целью захвата власти; эти события вошли в историю под названием «Пивной путч», так как волнения начались в пивном зале «Бюргербройкеллер». Путч провалился, и Гитлер был арестован на пять лет. За решеткой Гитлер времени зря не терял, написав знаменитую книгу «Майн кампф» («Моя борьба»), в которой четко определил идеологическую основу национал-социалистического движения. Тем временем НСДАП становилась все сильнее: на фоне экономического кризиса и повальной бедности ее радикальные лозунги находили большой отклик среди немецкого народа. Вскоре НСДАП вошла в Рейхстаг, быстро став ведущей политической силой в стране. В 1933 году к власти пришел лично Адольф Гитлер, будучи избранным на пост рейхсканцлера. Спустя год совмещающий посты рейхсканцлера и рейхспрезидента Гитлер провозгласил себя фюрером – то есть «лидером» германского народа.

Первыми тревожными сигналами – хотя в то время казалось, что на это вполне можно закрыть глаза, – стали ремилитаризация Рейнской зоны (в нарушение Локарнских договоров) в 1936 году и аннексия Австрии в 1938 году. Спустя еще несколько месяцев премьер-министры Великобритании и Франции, пойдя на поводу у Гитлера, подписали с ним Мюнхенские соглашения, по которым Рейху отходили чехословацкие Судеты, где был тут же объявлен германский Протекторат Богемии и Моравии. Воодушевленный пассивной податливостью бывших победителей, унизивших Германию Версальским договором, Гитлер и не собирался останавливаться в своих территориальных амбициях, в 1939-м нацелившись на еще одного соседа – Польшу. На встрече с польским министром иностранных дел Юзефом Беком Гитлер потребовал от Польши передать Германии Данциг (нынешний Гданьск) и построить экстерриториальную железную дорогу через Польский коридор[110]. Параллельно с дипломатическими переговорами немецкими военными был разработан план «Вайс» (Fall Weiss[111]) – стратегия военных действий против Польши; план был окончательно утвержден к исполнению после подписания 23 августа 1939 года СССР и Германией пакта Молотова – Риббентропа.

Войска вермахта вторглись на территорию Польши 1 сентября 1939 года, и люфтваффе начала бомбардировку польских городов. Силы противников были явно не равны, и польская кампания была успешно завершена месяц спустя. На оставшейся (после раздела СССР и Германией) территории Польши было объявлено генерал-губернаторство. После поражения Польши Третий рейх переключил свое внимание с Востока на Запад: был разработан новый план блицкрига (то есть «молниеносной войны») против следующего соседа – Франции, с попутным завоеванием стран Бенилюкса[112]. Операция началась 10 мая 1940 года налетом люфтваффе на Бельгию и Нидерланды, с последующим десантированием парашютистов и вторжением вермахта во Францию. Хотя номинальные силы противников были примерно равны (армия союзников даже численно превосходила немецкую), эта кампания также была недолгой благодаря боевому настрою и слаженным действиям немецких солдат. Вскоре был взят главный бельгийский форт Эбен-Эмаэль, что нанесло чудовищный психологический удар союзникам; 14 мая капитулировали Нидерланды, а спустя еще две недели (28 мая) сложила оружие Бельгия. Одновременно с этим французские и британские войска пытались оказать сопротивление захватчикам, но вермахт все дальше отбрасывал их к границам Франции. В довершение всего 24 мая командующий Британским экспедиционным корпусом принял решение об эвакуации английских военнослужащих. Несмотря на яростные протесты из Парижа, операция «Динамо» была успешно выполнена, и с французского побережья в районе Дюнкерка в Великобританию было переброшено более трехсот тысяч солдат. Оставшаяся без союзников, обескровленная Франция не имела сил защитить себя: некоторые части начали сдаваться уже 12 июня, а 14 числа без боя был сдан Париж. На следующий же день улицы Парижа были запружены немецкими войсками; французское правительство бежало в Бордо. Продолжив решительное наступление, к 22 июня Гитлер наконец вынудил Францию окончательно капитулировать. На развалинах поверженной Франции было устроено марионеточное Вишистское государство[113] под управлением маршала Анри-Филиппа Петена. Таким образом, для того чтобы поставить на колени одну из крупнейших европейских политических и военных держав, потребовалось немногим более месяца; немцы просто упивались триумфом своих невиданных доселе блицкригов.

Маячившая на горизонте война с Россией представлялась Адольфу Гитлеру в несколько причудливом свете. Он видел вторжение в Россию и захват Москвы не как завоевание очередной страны, но как необходимый и важный шаг в непримиримом воздушном сражении с Великобританией, которую он считал главным противником Германии. В своих воспоминаниях Франц Гальдер[114] приводит следующие соображения Гитлера на этот счет:

«Причина [нападения на Россию] – лишить Англию последней надежды на поддержку. […] Скорейший разгром России вынудит Англию прекратить борьбу. Чем скорее Россия будет повержена, тем лучше»[115].

Фюрер считал, что, подобно Франции, Великобритания была уже «одной ногой» в могиле, с одной лишь надеждой: что Советский Союз вступит в войну. И в этом отношении он решительным образом недооценивал военный потенциал России. Генерал Эрих Маркс, которому Гитлер поручил подготовить первоначальный план нападения на Россию, оценивал ее численность в 151 пехотную дивизию, из которых, по его мнению, едва ли сотня находятся в боеспособном состоянии. К тому же Маркс считал, что Красная армия, с ее КВ-1 и Т-34, не сможет выстоять под напором переброшенных из Франции панцерваффе (танковых войск); последующие события показали, насколько сильно он просчитался. Вообще же, суждения руководящей верхушки Рейха о своем тотальном преимуществе над Советским Союзом базировались на грубых стереотипах, рисующих русских отсталыми простаками, ничего не смыслящими в военном деле. Примерно тем же руководствовался и генерал Маркс, оценивая предполагаемую длительность будущей кампании в пять-семь недель, спустя которые, не встречая по пути серьезного сопротивления, силы вермахта войдут в Москву. Все возражения, указывающие на как минимум чрезмерную оптимистичность подобного плана, были отклонены, как не соответствующие взглядам фюрера (типичный поддерживающий подход). Даже генерал-полковник Гальдер, на первых порах имевший смелость прекословить диктатору, спустя некоторое время изменил свои взгляды. Тем временем опьяненный европейскими победами Гитлер был твердо уверен, что в сравнении с тем, что уже сделано, война с Советами – просто детская забава, Sandkastenspiel – буквально «игра в песочнице». Все считали, что это будет очередная «молниеносная война». Впрочем, довольно скоро выяснилось, что тут все будет не очень-то «blitz», но очень и очень «krieg»: шли месяцы, а война все продолжалась, из-за огромной линии фронта снабжать армию становилось все труднее, а Красная армия оказалась куда боеспособнее, чем полагало немецкое командование.

Операция «Барбаросса» началась 22 июня 1941 года, хотя Гитлер одобрил ее уже в декабре 40-го[116]. Советников фюрера изрядно тревожила перспектива войны на два фронта, однако никто не осмеливался заявить об этом открыто (было бы абсурдно рассуждать об уровне психологического комфорта в окружении фюрера), так что решение атаковать Советский Союз тремя ударными группировками было принято окончательно и бесповоротно. В 3:15 утра Heeresgruppe S?dukraine (группа армий «Юг») выдвинулась в направлении Правобережной Украины, Heeresgruppe Mitte (группа армий «Центр») начала наступление на Москву, а Heeresgruppe Nord (группа армий «Север») – на Ленинград. Одновременно с этим более шестисот бомбардировщиков люфтваффе нанесли удар по стратегическим целям в западной части СССР. Операция была беспрецедентной: в наступлении приняли участие около 3,5 миллиона немецких солдат, было задействовано более 7000 орудий и 4000 танков.

И хотя возможная атака со стороны Германии обсуждалась не раз, нападение застало советское командование врасплох. Кроме того, 25 июня войну СССР объявила Финляндия, активно включившаяся в военные действия на стороне Германии.

Первые недели операции «Барбаросса» прошли по плану, хотя советские войска оказали немцам гораздо более ожесточенное сопротивление, чем ожидалось. Первым серьезным испытанием для вермахта стало сражение под Смоленском, где в июле 1941-го Группа армий «Центр» забуксовала по дороге к Москве. В основном, впрочем, немецкие войска двигались довольно планомерно. В сентябре вермахт нанес Красной армии ощутимый удар, уничтожив серьезную группировку советских войск в киевском котле. Гитлер объявил одержанную победу величайшей в истории. Дорога на советскую столицу была расчищена, и в начале октября началась подготовка к битве за Москву, получившей кодовое название «Операция „Тайфун“».

В это время на пути немецких войск стали возникать всевозможные неожиданные (хотя на самом деле вполне предсказуемые) препятствия. Наиболее серьезным из них оказалась «внезапно» изменившаяся численность Красной армии: в СССР была объявлена всеобщая мобилизация, и со всех концов громадной страны одна за другой на фронт потянулись бесконечные дивизии. Немцы, которые понесли ощутимые потери в первые месяцы войны, подобными людскими ресурсами не располагали. Вторым серьезным затруднением стало снабжение армии. Ведь операция «Барбаросса» задумывалась как «молниеносная» война, в соответствии с чем и были произведены соответствующие расчеты всего необходимого. По мере того как война затягивалась, проблема снабжения становилась все более ощутимой (в первую очередь – с топливом, запасов которого изначально было лишь на три месяца). Эти проблемы усугублялись огромными советскими просторами, на которых приходилось воевать и для пересечения которых требовалось куда больше времени, чем изначально представлялось немецким военачальникам. Еще одну проблему создала природа: немцы оказались не готовы к русской зиме, поскольку (опять!) были уверены, что до ее наступления все уже будет кончено… Зима 1941–1942 годов выдалась особенно суровой.

Наконец, 5 декабря 1941 года произошло нечто, чего не ожидали ни нацистские стратеги, ни даже сам Гитлер. Красная армия, к которой он относился с таким пренебрежением, начала контрнаступление, в результате которого, понеся серьезные потери, силы вермахта были отброшены от Москвы (например, потери группы армий «Центр» только за период с 1 по 17 октября составили более 50 тысяч человек). Конечно же, этот небольшой – в масштабах огромной войны – успех не гарантировал Советскому Союзу немедленной победы, однако то, что бесперебойно шедшая доселе военная машина неожиданно заглохла и забуксовала, было очевидно; и это сыграло важную роль. Тем временем пришла весна и операция «Барбаросса» совсем замедлилась: обе армии «завязли» в весенней оттепели после изнурительной зимней войны. Москву удалось спасти; раздраженный фюрер велел начинать подготовку к выполнению плана «Блау»[117], подразумевающего наступательные действия вермахта на южном крыле фронта, несмотря на то что большинство генералов считали более разумным укрепиться на занятых позициях и перегруппироваться. План «Блау» предполагал отрезать Красную армию от Кавказа и, перейдя Кавказский хребет, блокировать Сталинград. Главная роль в операции отводилась 6-й армии вермахта под командованием генерала-фельдмаршала Фридриха Вильгельма Паулюса. Одержав ряд убедительных побед, к осени 1942 года Паулюсу удалось взять под контроль большую часть города, уничтожив по пути огромное количество его жителей. Затем, однако же, к стенам захваченного Сталинграда подошел уже знакомый немцам враг – зима, к которой немецкие солдаты вновь оказались не готовы: снабжение столь отдаленных фронтовых узлов так и не было налажено. Дело грозило обернуться катастрофой: солдаты страдали от голода и обморожений и даже лучшие офицеры теряли боевой дух, видя провал очередной попытки устроить давно обещанный «воздушный мост» для переброски провианта и амуниции. Паулюс запросил у Гитлера разрешение начать отступление из разрушенного города, чтобы успеть соединиться с подкреплением и перегруппироваться. Гитлер наотрез отказался от этого плана, требуя нанести немедленный удар. План был очевидно провальным, но ослушаться приказа Паулюс не посмел. Атака Паулюса была отбита, и измученная 6-я армия была окружена дивизиями генералов Рокоссовского и Еременко. Попавшему в котел Паулюсу был предъявлен ультиматум, от которого тот отказался, и Красная армия перешла в наступление. После ожесточенных сражений, к 26 января судьба битвы была решена: вопреки всем обещаниям и чаяниям Адольфа Гитлера, одна за другой немецкие дивизии выбрасывали белый флаг, а через пять дней, 31 января, было взято в плен командование и штаб 6-й армии во главе с произведенным накануне в фельдмаршалы Фридрихом Паулюсом. В Сталинградской битве вместе с сотнями тысяч людей погибла последняя надежда гитлеровской Германии одержать победу в этой войне.

Конец 1942 года принес фюреру и другие неприятные известия: прославленный африканский корпус Эрвина Роммеля был разбит при Эль-Аламейне[118], и британцы перешли в наступление, а японцы, союзники Германии по блоку «Оси», были разгромлены в битве за Гуадалканал. Но Гитлер не собирался отказываться от наступательной стратегии и весной 1943 года отдал приказ о начале операции «Цитадель». Целью наступления было отрезать силы Красной армии в районе Курска. Из-за постоянных проблем со снабжением операцию приходилось несколько раз переносить; наконец, наступление при поддержке с воздуха было назначено на ночь 4 июля. На этот раз, в отличие от плана «Барбаросса», русское командование было готово к атаке: разведка заблаговременно доставила в штаб исчерпывающие сведения о готовящемся ударе. За несколько часов до начала наступления ВВС Красной армии нанесли авиаудар по позициям вермахта. Вынудив таким образом немецкие силы перегруппироваться, Советская армия выиграла еще больше времени на тщательную подготовку к обороне.

Продлившаяся почти два месяца Курская битва стала поворотным моментом не только в боевых действиях на советской территории, но и на всем Восточном фронте; это сражение изменило ход Второй мировой войны. Курская битва стала одним из самых масштабных столкновений в человеческой истории: с обеих сторон в ней принимало участие более миллиона человек. Из множества сражений Курской битвы наиболее важным стало одно из первых крупных танковых битв, случившееся 12 июля недалеко от железнодорожной станции Прохоровка. Ожесточенное многочасовое сражение, в котором было задействовано более тысячи бронемашин, закончилось поражением захватчиков. Немецкая армия понесла тяжелые потери в единицах техники, которые невозможно было восполнить, учитывая непомерно растянувшуюся и раздробленную вдоль всего фронта армию. Чувствуя, что добыча смертельно ранена, Красная армия начала контрнаступление, получившее название «операция Кутузов». Положение вермахта становилось все более отчаянным. К августу стало очевидно, что все потеряно, и единственное, что остается – это бежать. Советские войска беспощадно гнали неприятеля, преследуя его все дальше на запад, через Польшу и, наконец, спустя два года, в апреле 1945 года вошли в Берлин. Катастрофически неудачные решения фюрера принесли Германии поражение, а миру – долгожданное окончание самой кровопролитной войны, которую только видело человечество.

По сути своей, причины провала фюрера и всей немецкой армии во Второй мировой – те же, что привели Америку к плачевной вьетнамской кампании четверть века спустя: отсутствие тщательного аналитического исследования проблемы вкупе с недооценкой противника по причине собственного мнимого превосходства, исходящего от былых побед. Плюс к тому – давление со стороны лидера, не желавшего даже обсуждать варианты, отличные от его видения ситуации (как, например, были отклонены любые попытки всерьез расследовать вторую атаку 4 августа в Тонкинском заливе, которой на самом деле не было). Ну и в довершение всего, конечно же, – невозвратные затраты, из-за которых невозможно отступить, даже когда уже ясно, что дело проиграно.

Можно пойти еще дальше и сказать, что Адольф Гитлер не был силен в истории, если принял решение напасть на СССР именно так и при таких обстоятельствах. В противном случае он был бы знаком с трактатом «О войне» прусского генерала и военного теоретика Карла фон Клаузевица, который писал о поражении Наполеона в войне 1812 года двадцать лет спустя:

«[Кампания 1812 года показала, что] Россия не такая страна, которую можно действительно завоевать, то есть оккупировать; по крайней мере этого нельзя сделать ни силами современных европейских государств, ни теми 500 000 человек, которых для этого привел Бонапарт. […]

Поход 1812 года не удался потому, что русское правительство оказалось твердым, а народ остался верным и стойким. Он не удался потому, что просто не мог удаться. […] [Ошибка Наполеона состояла] в том, что он слишком поздно начал кампанию, в его расточительной в отношении людей тактике, в том, что он пренебрег вопросами снабжения и не подготовил пути отступления»[119].

Большинство историков сходятся во мнении, что если бы Гитлер, согласившись с некоторыми советниками, избрал другую стратегию после разгрома Франции, война развивалась бы иначе. И победить Германию, расходующую необходимые для войны ресурсы более целесообразно, стало бы в разы труднее[120].

На лидерах лежит колоссальная ответственность за принятие стратегических решений; малейшая ошибка на этапе подготовки может обернуться тяжелыми последствиями, изменить которые будет уже нельзя. Поэтому важно проводить тщательный анализ ситуации, поощрять исследовательский подход к принятию решений, привлекать к обсуждению компетентных специалистов и создавать комфортный психологический климат, способствующий развитию открытой дискуссии.

ПРАВИЛО № 12

Великие лидеры прекрасно понимают, что никакое величие не гарантирует непогрешимость.

Принятие стратегических решений, выбор направления развития, как видно, является своего рода magnum opus – главнейшим трудом всякого лидера, который зачастую понимается и как самый большой вызов. Хотя мне кажется, что у лидеров есть проблемы и посерьезнее. Одной из них является внедрение радикальных изменений в работу организации – в особенности тех, которые призваны взрастить новую корпоративную культуру.

Лидер: инициатор перемен

Стратегические решения обычно подразумевают последующее внедрение изменений. Пожалуй, большинство согласится, что изменения необходимы, когда что-то плохо работает. Но вероятно, полезнее будет обратиться к ситуации, когда в организации дела идут хорошо, но ее лидер решает бросить вызов известной установке «не сломано – не чини» и проводит масштабные преобразования.

Речь пойдет о классическом примере внедрения радикальных изменений. В 1981 году Джек Уэлч занял пост генерального директора General Electric, основанной 1878 году самим Томасом Эдисоном. К вступлению в должность Уэлча компания процветала: предыдущий управляющий Реджинальд Джонс, возглавлявший GE с 1972-го, мало того что удвоил прибыль, так еще и реорганизовал модель управления компании, внедрив стратегию долгосрочного планирования на основании бизнес-единиц. Большинство аналитиков считали, что новый и весьма молодой, по меркам GE, управляющий постарается просто продолжить дело, начатое прославленным предшественником. Но первые же несколько лет правления нового директора опровергли эти предположения.

Несмотря на относительную молодость, Уэлч, который проработал в GE уже более двадцати лет, не понаслышке знал о сильных и слабых сторонах компании. Он видел, что преобразования, начатые Джонсом, были лишь верхушкой айсберга, и развитие компаний зависит от дальнейших изменений. Уэлч рассуждал просто: несмотря на громадные размеры (к началу 1980-х годов во всех филиалах компании из разных отраслей работало более 400 тысяч сотрудников), GE должна была стать такой же динамичной, как небольшая компания, а для этого требовалось, чтобы ее сотрудники мыслили подобно предпринимателям и строго ориентировались на потребности клиентов. За манеру управления Уэлча прозвали Нейтронным Джеком, намекая, что он, подобно нейтронной бомбе, затрагивает лишь живое, оставляя здания и технику: к 1985 году за счет ликвидации множества промежуточных уровней управления и выравнивания структуры организации общая численность сотрудников сократилась на четверть – до 299 тысяч человек. Параллельно с этим Уэлч ввел новое (весьма спорное, по мнению многих) управленческое правило – «сортируй и выбрасывай», согласно которому, независимо от успешности подразделения, 10 % наименее эффективных сотрудников регулярно увольнялись и заменялись кандидатами из кадрового резерва. Одержимость Уэлча лидерством распространилась и на внешнюю рыночную среду. Так, в 1980-е годы он провел беспрецедентную «распродажу» всех бизнес-единиц, которые либо не были, либо не имели шансов стать лидером в своей отрасли. Благодаря такому подходу некогда преуспевающий, но неповоротливый гигант преобразился в огромную, динамически развивающуюся организацию, стремящуюся занять лидерские позиции во всех сферах своей деятельности. Примечательно, что не был забыт и вопрос качества, столь часто страдающий в результате подобных радикальных преобразований. Начиная с 1995 года Уэлч стал последовательно применять в GE концепцию Шести сигм, разработанную Motorola для уменьшения количества ошибок. Внедрение этой системы в масштабах столь крупной организации стоило не только огромного количества времени и сил, бесчисленных тренингов и семинаров по переориентации на удовлетворение потребностей клиента, но также означало серьезную проверку качества работы самого лидера и лояльности сотрудников.

Предпринятые Уэлчем меры отразились не только на росте прибыли компании и повышении качества услуг, но также и на отношении к своему делу сотрудников компании. Как отметил один из управляющих банка Morgan Stanley Дин Уиттер, GE не только добились поразительного прироста качества своих услуг, но и сумели выработать надежную схему дальнейшего развития. Сперва казалось, что благодаря нововведениям удалось избавиться от некоторых проблем, однако через какое-то время они могли появляться снова. Но благодаря внедрению Шести сигм[121]ведущие специалисты компании продолжали спокойно и ответственно работать в соответствии с намеченным планом. Вместе с тем характерной чертой менеджмента GE стало привлечение к процессу принятия решений как менеджеров, так и специалистов. Уэлч не сомневался, что ничто так не мотивирует людей, как сознание своего соавторства и содействия удачной идее.

GE стремительно развивалась, прибыли росли, и Уэлча начинали поддерживать даже те, кто ранее критиковал его жесткий подход. Но в 1990-е годы Нейтронный Джек вовсе не почивал на лаврах, без устали изыскивая новые способы развития компании. GE скупала ведущих игроков в интересующих ее сегментах рынка, параллельно избавляясь от собственных малоэффективных или обреченных начинаний.

К началу 1980-х годов акции GE на рынке торговались по цене 1 доллар за штуку. Когда спустя почти двадцатилетнюю эпоху правления шестидесятипятилетний Джек Уэлч ушел в отставку, цена акции GE составляла 50 долларов. Рыночная капитализация компании, составлявшая некогда 12 миллиардов долларов, достигла к августу 2000-го рекордных 596 миллиардов. Как только было объявлено об уходе Уэлча, стоимость компании упала до 400 миллиардов долларов.

Не менее любопытная история имела место и в другой американской корпорации, долгое время олицетворявшей успех и процветание; начавшаяся черная полоса была прервана появлением выдающегося лидера, возродившего компанию почти что из пепла. Оказавшись в глубоком кризисе, она пережила удивительную историю перерождения под руководством выдающегося лидера.

В начале декабря 2016 года я прилетел в Феникс для участия в программе Маршалла Голдсмита «100 тренеров». Мне и в голову не приходило, что грядущий уикенд перевернет мои представления о принципах управления. Я предполагал, что впереди просто несколько загруженных познавательной информацией дней, которые я проведу в компании с интересными людьми. Но к тому, что произошло в субботу 3 декабря, я был не готов совершенно. В этот день мы познакомились с Аланом Малалли, который и поведал мне историю, с ног на голову перевернувшую все мои представления о роли лидера в организации.

Алан Малалли родился вскоре после окончания Второй мировой войны в Окленде, штат Калифорния. Окончил Канзасский университет, а затем Массачусетский технологический институт (MIT). Большую часть своего карьерного пути Алан прошел в Boeing, добившись там немалых успехов. Однако особого внимания заслуживает его деятельность в период с 2006 по 2014 год. Взявшись за, казалось бы, безнадежное дело спасения аутсайдера рынка, он не только вывел Ford Motor Company в лидеры, помог благополучно справиться с рецессией и пережить разрушительный финансовый кризис 2008 года, но и сумел единственным из «Большой тройки»[122] возвратить в государственную казну средства, выделенные компании для удержания на плаву. Впрочем, появление Алана в компании не вызвало в ее руководстве никакого энтузиазма: когда Уильям Клей Форд – младший, правнук Генри Форда, объявил, что его преемником на посту президента и генерального директора компании станет человек, всю жизнь проработавший в «Боинге», все еще больше уверились, что конец компании близок. Проблем у Ford было множество: убытки профильного направления за 2006 год составили целых 17 миллиардов долларов, а глобальный экономический кризис, разразившийся спустя еще два года, чуть было не прикончил компанию. Так как же из аутсайдеров Ford, совершив невозможное, вдруг вырвался в лидеры? Конечно же, благодаря радикальной смене курса: полной реструктуризации подвергся весь портфель брендов компании, была проведена последовательная смена управленческого состава, приняты меры по снижению затрат, проведены переговоры с профсоюзными организациями, а практически все активы компании были заложены на сумму свыше 23 миллиардов долларов… И тем не менее залогом успеха Ford стал именно Алан Малалли. Полученный от Алана бесценный урок лидерства я решил изложить в виде пяти лаконичных тезисов:

1. Если не верите в свое окружение – ничего не выйдет.

Люди всегда на первом месте. Если вы не в состоянии создать команду, умеющую открыто и эффективно обсуждать вопросы, доверять и уважать друг друга, то, вне зависимости от успешности избранной стратегии, у вас ничего не выйдет. Лидерство – это в первую очередь организация эффективной командной работы. Если же вы всё знаете лучше всех, то у вас проблемы.

2. Общее осознание и понимание происходящего.

Ясное и разделяемое всеми видение, целостная стратегия и неукоснительное следование избранному курсу – вот ключевые факторы и принципы развития; удостоверьтесь, что все их понимают и разделяют. Чем лучше люди понимают направление развития компании, тем увереннее себя чувствуют. Неопределенность порождает слухи и сплетни, которые отрицательно сказываются на мотивации.

3. Эмоциональная устойчивость зависит от вашей уверенности в том, что все идет по плану, вне зависимости от того, руководите вы или же вами.

Отлаженный рабочий процесс и продуманный план – лучшая поддержка, если что-то идет не так. Уверенность в том и в другом сбережет ваш сон. Вместе с тем стоит отметить здесь пару моментов:

a) когда организация сталкивается с проблемой, первым инстинктивным порывом является: «Нам нужен новый план действий». Однако же Малалли настоятельно не рекомендует поддаваться ему; вместо этого дайте волю воображению и постарайтесь найти оригинальное решение в сложившейся ситуации;

б) полагайтесь на проверенные данные и строгие факты.

Невозможно руководить, исходя из некой таинственной данности. Конкретная информация дает простор и свободу.

4. Ни в коем случае не позволяйте пренебрегать установленными вами нормами и правилами.

Быть может, этот тезис покажется странным, ведь выше речь шла о том, как важно дать членам команды возможность проявить себя; тем не менее соблюдение общих принципов и ценностей имеет большое значение. Малалли говорит, что нет ничего страшного в том, что сотрудник не знает, как решить проблему (см. пункт 5), гораздо хуже, если он начинает действовать вразрез с принятыми ценностями и моделями поведения.

5. Не понимать, как решить проблему, – это нормально.

На мой взгляд, этот пункт – самый важный из всех. Мы все зачастую работаем в сфере, где всем заправляет эго, где признать, что ты чего-то не понял, не знаешь, не разобрался, равносильно карьерному суициду. Этот принцип проникает в саму плоть культуры принятия решений; подумайте – как часто вам доводилось слышать что-нибудь вроде: «Зачем мне ваши проблемы? Я хочу получить от вас их решение»? Есть свои плюсы в том, чтобы делать людей более ответственными, но что если кто-нибудь действительно столкнулся с проблемой, решения которой он не может найти, несмотря на все прикладываемые усилия? В подобном случае «я хочу получить решение» руководителя приводит к тому, что проблемы начинают откладываться в долгий ящик. Малалли говорит: не беда, если вам не удалось найти ответ, – команда придет на помощь, для того она и нужна! Это все донельзя очевидно и вместе с тем крайне редко встречается на деле.

Достижения Алана Малалли заслуживают особого признания, ведь преобразование корпоративной культуры является одной из сложнейших задач по управлению изменениями.

Лидер: архитектор культуры

Как мы разбирали выше, корпоративная культура имеет фундаментальное значение в процессах принятия решений; и ответственность за ее выстраивание возложена именно на лидера. В нынешних условиях груз этой ответственности тяжел как никогда, и сверх того, внедрение изменения в корпоративную культуру – одна из наисложнейших задач. Дело не только в сопротивлении сотрудников, но и в том, что преобразования затрагивают плохо измеримые характеристики. Если вы решили сменить инструментарий отдела продаж, программу складского учета или разработать новый алгоритм для процесса покупок, то все в порядке – все эти вещи легко поддаются измерению. Не так уж сложно разработать для них определенные параметры и критерии, так что уже в скором времени вы будете знать – все ли работает хорошо или подход нуждается в доработке. Но реформируя корпоративную культуру, довольно трудно, а порой и вовсе невозможно, установить четкие и ясные критерии.

Впрочем, лидер не беспомощен, если он применяет подход, до недавнего времени считавшийся избыточным и сводимый зачастую к единственному тезису: необходимо установить корпоративные ценности.

Ценности – это основные убеждения, нормы и принципы организации, которых принято придерживаться и которые становятся частью ее репутации. Они задают «тон» всей организации и являются ее неотъемлемой частью.

Ценности зачастую устанавливаются исходя из приоритетных направлений организации. Для одной компании ценностями будет стремление к инновациям и постоянным преобразованиям, а для другой – стабильность и предсказуемость развития. В каждой сфере есть компании, придерживающиеся как первого, например фьюжн-рестораны[123], так и второго подхода, вроде сети McDonald’s. Крайне важно, чтобы сотрудники этих компаний действовали в соответствии с корпоративными ценностями, пропагандируемыми руководством. То есть ценности являются своего рода маяком, который в момент неопределенности указывает сотрудникам верное направление; ценности дают ответ на вопрос «как?» (в отличие от стратегии, отвечающей на вопрос «что?»).

Ценности зачастую лежат в основе жизненно важных решений, напрямую влияя на будущий успех или неудачу компании. Отличным примером такой ситуации является решение, принятое в 2009 году руководством компании Hyundai в отношении американского рынка. Вместе со всей автомобильной отраслью корейская компания переживала не лучшие времена из-за финансового кризиса, спровоцировавшего резкий спад продаж, обвал котировок и тотальную неопределенность. Опасаясь за свои рабочие места и будущее, американцы не хотели брать кредиты, отложив покупку новой машины до той поры, когда ситуация нормализуется. Это привело к обвалу рынка в 2008 году – годовые продажи сократились на рекордные для отрасли 18 %. Под удар попали почти все марки, за исключением производителей спорткаров и автомобилей класса люкс, спрос на которые остался относительно стабильным. Кризис затронул автопром: Chrysler, например, объявил о банкротстве, многим другим пришлось обратиться за помощью к государству. Но это был еще не конец, в 2009 году продажи упали еще больше – на 22 %. В то же время продажи Hyundai (которая не производила ни спортивных, ни люксовских автомобилей) также упали в 2008 году (на 14 %), однако в 2009-м компании удалось добиться невозможного: она не просто достигла докризисного уровня продаж, но и превысила его на целых 8 %! Эксперты не верили своим глазам: как же так получается, что корейский «середнячок» справляется лучше, чем лидеры рынка? Секрет оказался прост: на протяжении долгих лет в корейской компании проводились специальные тренинги, на которых сотрудники старались ставить себя на место клиентов и думать как они. Они сразу же уловили настроение большинства – не покупать новую машину, пока все не уляжется. Все последующие решения корейской компании принимались именно исходя из этого глубокого понимания ситуации. Hyundai развернула масштабную рекламную кампанию, гласившую, что все риски переносятся с покупателя на производителя: если в течение двенадцати месяцев после покупки клиент лишится работы, то он может просто вернуть машину и получить обратно деньги, из которых будет удержана только стоимость фактического износа. Сделка оказалась выгодной для обеих сторон. Клиенты были страшно довольны тем, что не пришлось расстаться с мечтой о новом автомобиле, поскольку производитель взял риски на себя. Неудивительно, что помимо тех, кто уже имел намерение приобрести себе Hyundai, но откладывал покупку «до лучших времен», компания также приобрела и внушительную армию новых клиентов, для которых корейский бренд не был на первом месте, но своим заманчивым предложением заставил их изменить мнение. Главная ценность Hyundai – понимание ситуации клиента – принесла компании огромный успех, на фоне терпящих бедствие конкурентов; с 2008 по 2012 год доля корейской компании на американском рынке выросла почти вдвое.

В общем, ценности не только важны, но и в прямом смысле ценны, так как помогают получить вполне ощутимую прибыль. Но как быть, если другим людям не близки наши ценности? Один из наиболее ярких примеров, иллюстрирующих важность ценностей, наряду с ключевой ролью лидера в процессе выстраивания корпоративной культуры, можно найти в весьма специфической «отрасли».

Корни итальянской мафии уходят в глубь веков и овеяны многочисленными легендами и тайнами. Вместе с тем как минимум одно можно утверждать уверенно: мафия (в частности, сицилийская, также известная как «Коза ностра») всегда была и остается организацией, построенной вокруг очень конкретного набора ценностей. Из множества поразительных историй, накопленных за время существования этой организации, три заслуживают нашего особого внимания: завоевание прочных позиций на рынке благодаря выстроенной системе ценностей; последовавший за тем глубокий кризис, спровоцированный нарушением этой системы лидером организации; и наконец, вслед за потерей былого влияния, проведение культурных преобразований в целях радикальной смены курса.

Дамы и господа, сядьте поудобнее и приготовьтесь получить немного деловой мудрости из преступного мира.

«Коза ностра» является одним из четырех крупнейших итальянских преступных формирований и, несомненно, наиболее известным из них. Именно о ней написан роман Марио Пьюзо «Крестный отец», легший в основу одноименной кинотрилогии. Несмотря на то что действие фильма разворачивается в основном в Америке, а сам сюжет весьма вольно трактует реалии гангстерского мира, фильм быстро приобрел статус культового и завоевал девять наград Американской киноакадемии. Так появилась настоящая классика гангстерского кинематографа, а сицилийская мафия сделалась завсегдатаем новостных заголовков. Грандиозный успех фильма также прославил (очевидно, непреднамеренно) modus operandi[124] итальянских мафиози на весь мир.

Реальная история «Коза ностра» началась примерно за сто лет до показанных в фильме событий, хотя многочисленные свидетельства указывают и на более ранние датировки. Некоторые энтузиасты утверждают, что истоки сицилийской мафии следует искать в повстанческом сопротивлении владычеству Карла I Анжуйского, лишившегося короны в результате Сицилийской вечерни. Согласно популярной (однако весьма сомнительной) легенде, слово «мафия» (mafia) является акронимом выкрикиваемой повстанцами фразы Morte alla Francia, Italia anela, то есть «Смерть Франции, вздохни, Италия». Хотя все это мало связано с реальностью, в некотором смысле сицилийская мафия и правда была движением «сопротивления», участвуя в котором, местное население пыталось защитить себя и нажитое тяжелым трудом имущество в разворачивающейся вокруг политической игре. За свою долгую историю Сицилия сменила множество правителей. После изгнания французов Карла Анжуйского, в Сицилии воцарилась помогавшая повстанцам Арагонская династия. Когда к середине XV века казалось, что благодаря присоединению к Арагону Неаполитанского королевства наконец воцарится мир, Сицилией овладели испанские Габсбурги. Вскоре их сменили испанские Бурбоны, которые оставались у власти вплоть до 1860 года[125].

Тем временем легендарный итальянский революционер Джузеппе Гарибальди пытался воссоединить раздробленную Италию. В мае 1860 года его скромный отряд в тысячу человек высадился на острове и смело пошел на Палермо. В скором времени, ко всеобщему удивлению, город был взят. После ожесточенного трехдневного сражения превосходящие силы Бурбонов были вынуждены отступить из города, а потом и вовсе бежать с Сицилии. «Краснорубашечники» Гарибальди далее двинулись на Неаполь, который к 6 сентября также был успешно взят. Воссоединение Италии началось.

Но на этом проблемы Сицилии, конечно, не закончились. Интегрировать два с половиной миллиона сицилийцев в итальянское общество оказалось не так-то просто. Народные волнения и восстания были в порядке вещей, что в итоге привело к введению на острове военного положения. Так что нет ничего удивительного в том, что уставшее от постоянных потрясений и репрессий население стало объединяться в группы, ядром которых становились наиболее уважаемые местные семьи. Однако на тот момент эти влиятельные семьи еще не назывались «мафией». Слово пришло в разговорную речь из комедийной пьесы Джузеппе Риццотто и Гаэтано Моска «Мафиози из Викарии»[126], где «мафиози» (тогда еще «мафиу?зи») означало группу заключенных. Затем и власти Сицилии стали называть членов влиятельных семей «мафиози». Само слово, вероятно, появилось в итальяно-арабском сленге, который был в ходу на Сицилии, и могло произойти от таких слов, как mu’afa (защита) или marfud (отвергнутый, вне закона). Сами члены «мафии» так себя не именовали, назвав в конце XIX века свою организацию просто Cosa Nostra, то есть «наше дело».

Долгие годы «Коза ностра» воспринималась местным населением либо как организация, преследующая благие цели, либо, на худой конец, как нейтральная. Такое отношение появилось благодаря строгому соблюдению членами мафии свода неписаных правил, основанных на ценностях организации: недопустимым считалось нанесение вреда местному населению без веской на то причины, не приветствовались конфликты с другими семьями мафии, прямая агрессия по отношению к представителям власти (без крайней необходимости) и заработок на проституции; все мафиози обязаны были придерживаться омерты – кодекса чести, предписывавшего круговую поруку и абсолютное молчание относительно дел мафии. Приверженность членов мафии этому кодексу, а также неготовность или нежелание жителей Сицилии сотрудничать с властями значительно осложнили для последних противостояние с «Коза ностра».

Беспрекословное соблюдение правил десятилетиями контролировалось боссами мафии, так что устройство структуры мафиозных кланов и механизмов принятия решений оставались тайной вплоть до 1980-х годов. Лишь тогда, используя свидетельские показания бывших мафиози, следователи сумели составить более-менее отчетливое представление о внутренней структуре сицилийской мафии. Выяснилось, что «Коза ностра» состоит из многочисленных cosche[127] (семей, или кланов) со всей Сицилии, наиболее влиятельные из которых происходят из Палермо. Capi – главы крупнейших кланов, входят в специальный «совет», называющийся la Cupola, осуществляющий, по сути, те же функции, что и совет директоров крупной компании: это место обмена информацией, обсуждения проблем и вырабатывания решений. Одним из важнейших решений является избрание capo di tutti capi – то есть босса всех боссов. Таким образом, тот, кого избирают «главой», получает фактически президентские или директорские полномочия, управляет всей организацией и следит за тем, чтобы все кланы и семьи «играли по правилам». Сapo di tutti capi неизменно избирался член одной из влиятельных cosca Палермо.

Была одна интересная история, которую в Палермо почти не заметили (а может, предпочли проигнорировать). С приходом к власти Муссолини и во время войны клан мафиози из небольшого городка Корлеоне на северо-западе Сицилии обретал все большее влияние. Во главе Корлеоне, как называли членов этой семьи, стоял уважаемый член городского сообщества, доктор Микеле Наварра; местные жители обращались к нему не иначе как U Patri Nostru («отец наш») – так же, как в молитвенном обращении к Господу. Микеле Наварра к тому же оказался хорошим политиком: будучи важной персоной в городе, он решил аккуратно взаимодействовать с назначенным Муссолини префектом Чезаре Мори, объявившим решительный бой преступным кланам Сицилии. Таким образом, Наварра убивал двух зайцев: его деятельность оставалась вне поля зрения властей, а его ближайшие конкуренты оказывались не у дел. Высадка почти полумиллионного корпуса союзных войск под командованием Джорджа Паттона мало повлияла на планы доктора Наварры, который всегда мастерски использовал свои семейные связи (например, Анджело ди Карло, его эмигрировавший в Штаты двоюродный брат, был не только первоклассным наемником… но и капитаном американских морпехов). С новыми властями плодотворное сотрудничество было продолжено.

Во времена Микеле Наварры была широко распространена практика «сведения счетов»: за период с 1944 по 1948 год скромный городок Корлеоне стал свидетелем 150 убийств. Впрочем, пользовавшегося уважением доктора никто и не думал подозревать. Наварра собрал вокруг себя тесную группу доверенных людей, готовых исполнить любое поручение. Одним из ближайших его подручных был Лучано Леджо – скромный, но весьма импульсивный паренек из небогатой крестьянской семьи. Многие годы именно он по приказу своего босса устранял свидетелей и конкурентов, одновременно прорабатывая собственный хитроумный план. Леджо хотел создать свой собственный клан, но сделать это так, чтобы его дела не угрожали или даже не давали повода заподозрить угрозу делам доктора Наварры.

Но все-таки сферы их интересов схлестнулись. Первый значительный конфликт произошел вокруг местной дамбы: Леджо был весьма заинтересован в контракте на ее строительство, в то время как семьи, тесно связанные с Наваррой, хотели, чтобы дамбу не строили вовсе. Связанные с существующей системой поставки воды, они диктовали свою ценовую политику местным жителям и предприятиям. Доктор Наварра решил донести свою позицию в весьма прямолинейной манере: его люди устроили засаду и ранили Леджо в плечо.

Наварра был спокоен: он был уверен, что преподал своему бывшему подручному хороший урок и что впредь Леджо будет помнить, кто является главой клана Корлеоне. Дон Наварра был твердо убежден в непоколебимости своего положения и надежности репутации, а значит, и в том, что никто не посмеет покуситься на его жизнь. Руководствуясь подобными соображениями, он часто отправлялся в поездки в одиночку, без охраны, и одна из таких поездок показала, что он вовсе не бессмертен. Дело было 2 августа 1958 года: автомобиль дона Наварры был заблокирован двумя машинами, из которых тут же раздались пулеметные очереди; девяносто две пули прошили тело Наварры. Он скончался на месте. Организатором убийства был, конечно, Лучано Леджо, выучивший тогда совсем не тот урок, который намеревался преподать ему доктор Наварра.

Леджо занял место Наварры, так что дела его ближайших партнеров – Сальваторе Риины, по прозвищу Тото?, и Бернардо Провенцано резко пошли в гору. В будущем это трио станет играть в «Коза ностра» ключевую роль.

В последующие годы Леджо укрепил свои позиции, находя баланс между удачными альянсами и беспощадностью к своим конкурентам. Его дела всегда отличались размахом: взять хотя бы осуществленное совместно с гангстерами калабрийской Ндрангеты в июне 1973-го похищение Джона Пола Гетти III (семнадцатилетнего внука нефтяного магната Пола Гетти, одного из богатейших людей мира на тот момент) из римского дворца Палаццо Фарнезе. После длительных переговоров и отправленного отрезанного уха семья согласилась выплатить похитителям 3 миллиона долларов. После того как выкуп был получен, юношу, который пробыл в плену полгода, отпустили на юге страны. Впрочем, как выяснилось, похищение внука столь влиятельного и богатого человека не проходит без последствий – поимка Леджо стала делом чести для итальянских правоохранителей. Им удалось достичь своей цели 16 мая 1974 года: не ожидавшего облавы мафиози арестовали в доме его подруги. Леджо оказался за решеткой, однако, как и его предшественники, пытался управлять делами Корлеоне из заключения. Но история повторилась, и на пути Лучано Леджо встал его ближайший помощник – Сальваторе Риина. Постепенно ему удалось полностью перехватить инициативу у босса. Узнав об этом, Леджо передал своим людям указание исполнять поручения только Провенцано, но не Риины. В ответ на это Риина сорвал план по освобождению Леджо. Как позднее рассказал полиции один из информаторов: «Скажи Риина хоть слово, и Леджо был бы свободен как птица»; но было сказано другое слово, и подковерная борьба за власть продолжились.

К 1975 году назрели проблемы (включая вопрос отношения к похищениям, которые, как Леджо убедился на собственной шкуре, приносят больше вреда, чем пользы), требующие непосредственного вмешательства всех capi. На совете боссов предполагалось провести избрание нового capo di tutti capi. Леджо решил дать Риине еще один шанс и отправил их вместе с Провенцано в качестве своих представителей.

Кланы Палермо решительно настаивали на полном отказе от похищений, по причине неоправданно высоких рисков. Единственный голос «против» был от Риины; собрание завершилось ожесточенным конфликтом, вскоре переросшим в открытую войну. Риина решил показать всем, кто на самом деле заправлял «Коза ностра» и, несмотря на принятое решение, организовал похищение Луиджи Корлео, который не только был одним из богатейших людей Сицилии, но и приходился родственником двум палермским capo и считал себя неприкосновенным. Взбешенная семья наотрез отказалась выплачивать похитителям непомерный выкуп (считается, что за Корлео требовали 25 миллионов долларов), рассчитывая решить ситуацию собственными силами.

К несчастью для похищенного, их расчет не оправдался, и Корлео был убит, став своего рода посланием Риины всем о том, что он готов захватить власть в «Коза ностра» силой. Кланы Палермо, например, объединенная cosca Гаэтано Бадаламенти и Стефано Бонтаде, располагали куда большими силами и могли легко остановить Риину. Однако в духе синдрома индейки они упорно держались за свои представления и методы: они игнорировали Сальваторе Риину и Корлеоне, отказываясь видеть в них серьезную угрозу и презрительно называя i viddani – крестьянин-деревенщина. При этом они забывали, что крупнейшие capi 1940-х, вроде Дженко Руссо и Калоджеро Виццини, тоже были родом из сельской местности. Никто и никогда не бросал вызов могущественным кланам Палермо, так что Бадаламенти и Бонтаде не принимали угрозы Риины всерьез… Вскоре они поняли, какую серьезную ошибку допустили.

Основным доходом Корлеоне являлся контроль наркотрафика, что было не по душе боссам старой закалки. Впрочем, веками пестуемые ценности не слишком беспокоили Риину: он видел в них лишь ненужные ограничения, препоны на пути к власти и могуществу. Неудивительно, что весьма скоро он отдалился от задаваемого ими направления. Риина требовал беспрекословного подчинения со стороны местного населения и сурово карал за любой намек на критику. Корлеоне жестоко расправились с Марио Франчезе, журналистом Giornale di Sicilia, долгие годы публиковавшим расследования темных дел, проворачиваемых семьей Риины. Однако поводом к расправе стали не его статьи, а интервью, взятое им у невесты Тото Риины, Нинетты, комментарии которой, как показалось Тото, выставили его не в лучшем свете. Спустя некоторое время журналиста расстреляли в упор, в согласии с исповедуемым Корлеоне принципом il miglior perdono ? la vendetta (лучшее прощение – это возмездие). В начале 1980-х оказалось нарушено и другое табу: Корлеоне развязали открытый конфликт с властями. Любого, позволившего себе словом или делом задеть интересы клана, вскоре находили убитым. Были убиты Борис Джиулиано – заместитель прокурора Палермо, Эмануэле Базиле – глава корпуса местных карабинеров, Чезаре Терранова – глава апелляционной судебной комиссии, президент Христианско-демократической партии Сицилии Пьерсанти Маттарелла и ее секретарь Микеле Рейна. Ни одно из этих жестоких убийств не было санкционировано Cupola, что, естественно, разозлило остальных capi. Вскоре после этих событий Стефано Бонтаде, capo влиятельнейшего клана Палермо Santa Maria di Ges?, открыто выступил против Корлеоне.

Ответ Риины не заставил себя долго ждать: в свойственной ему манере Тото в очередной раз нарушил «правила игры». В свой сорок второй день рождения, в апреле 1981-го, прямо в своем Alfa Romeo Стефано Бонтаде встретился взглядом с автоматом Калашникова Джузеппе Греко, главного киллера Корлеоне. Убрав Бонтаде, Риина не остановился. Прекрасно понимая правила и логику вендетты, он решил полностью устранить вообще всех, кто потенциально мог бы угрожать его планам. Так был застрелен правая рука Бонтаде, Сальваторе Инцерилло, гулявший в момент нападения со своим шестнадцатилетним сыном, который, по традиции, объявил Риине кровную месть. Примерно в то же время в Нью-Йорке был убит брат Сальваторе – Пьетро Инцерилло. Подобная серия убийств не могла, конечно, остаться незамеченной, и началась mattanza[128] – кровопролитная «междоусобная» война мафиозных кланов, в которой за следующие несколько лет было убито более тысячи человек.

Правительство не могло оставаться в стороне, когда такое творилось на улицах города, и наводить порядок в Корлеоне был отправлен легендарный Альберто Далла Кьеза. Он был генералом Корпуса карабинеров, командовавшим силами правопорядка сперва в Валле-д’Аоста вблизи родного Пьемонта, а с 1974 года возглавлял антитеррористическую кампанию в Турине против Красных бригад (Brigate Rosse), подпольной леворадикальной организации, ответственной, в числе прочего, за похищение и убийство в 1978 году председателя Христианско-демократической партии, бывшего премьер-министра Италии Альдо Моро. Стараниями Далла Кьезы удалось вычислить основателя Красных бригад Ренато Курчо и его ближайшего сподвижника Альберто Франческини, что привело к скорому распаду организации.

Лучшей кандидатуры для борьбы с организованной преступностью, чем Далла Кьеза, было не найти. Став префектом Палермо, он получил прямое указание – разобраться с «Коза ностра», и в особенности с Корлеоне. Генерал Далла Кьеза прибыл во вверенный ему город 30 апреля 1982 года; тем же днем был убит лидер Коммунистической партии, член Палаты депутатов Италии Пио Ла Торре.

Сразу по прибытии Далла Кьеза бросил вызов Риине и всему Корлеоне, созвав совещание с главами префектур Сицилии… в Корлеоне. Он объявил, что требует лояльности и передачи любой информации, касающейся дел мафии. Далла Кьеза также связался с американским консулом в Палермо Ральфом Джонсом с целью заручиться его поддержкой. Столь резкие меры нового префекта, вкупе с его грозной репутацией, доставляли Корлеоне все больше головной боли. К решению проблемы они подошли привычным для них образом: спустя ровно сто дней после назначения Карло Альберто Далла Кьеза и его жена Эмануэла Сетти Карраро были расстреляны в своем автомобиле группой из восьми человек во главе с Джузеппе Греко.

За всем происходящим пристально наблюдал капо из Палермо Томмазо Бушетта, прозванный за свои связи в Штатах boss dei due mondi («крестным отцом обоих миров»). Бушетта понимал, что чтимый им стародавний кодекс мафии, на котором прежде зиждилась «Коза ностра», более не существовал, растоптанный Корлеоне. Кроме того, люди Риины, совершив несколько нападений на семью самого Бушетты, убили двух его сыновей и брата, и, скорее всего, он был их следующей целью. Так что в июле 1984 года Бушетта решился на беспрецедентный шаг: он нарушил омерту, согласившись на сотрудничество с судьей Джованни Фальконе. Как он заявил в своих показаниях – вовсе не он предал «Коза ностра», она предала его.

Личность Джованни Фальконе заслуживает особого внимания. Он родился в портовом районе Палермо в 1939 году. Ему светила вполне обычная для того времени «карьерная лестница» в структуре местной мафии, по которой, например, довольно успешно взбирался его товарищ детства Томмазо Спадаро. Однако же Джованни пошел иным путем: он окончил юридический факультет Университета Палермо и стал судьей. В 1980-е годы вместе с другим товарищем детства Паоло Борселлино они стали ключевыми фигурами борьбы с «Коза ностра».

Бушетта согласился дать показания: его свидетельства не только вскрыли методы работы «Коза ностра», позволив в последующие годы арестовать множество ее членов, но и побудили многих уже задержанных гангстеров (на тот момент их было 270 человек) заговорить. Из них составили специальную группу, названную pentiti (раскаявшиеся)[129], и вскоре благодаря их показаниям начался первый Maxiprocesso – Грандиозный процесс. На тот момент это был самый серьезный удар по мафии за всю ее историю: обвинения были предъявлены 475 мафиози.

Девятнадцать человек были приговорены к высшей мере, предусмотренной итальянским законодательством, – пожизненному заключению. В их числе был и Сальваторе «Тото» Риина, правда, осужденный заочно. Кроме того, на разные тюремные сроки общей сложностью в 2665 лет были осуждены еще 327 человек.

Параллельно с Процессом полиция и карабинеры начали охоту за скрывающимися мафиози[130].

Риина, впрочем, сдаваться без боя не собирался. Само собой, его главной целью стал судья Фальконе. После нескольких неудачных покушений Корлеоне наконец добились своего: на участке шоссе от аэропорта к городу было заложено около 400 килограммов взрывчатки, и 23 мая 1992 года взрывом были уничтожены бронированный Fiat Croma, в котором ехали Фальконе с женой, и сопровождающая их машина с тремя полицейскими. Спустя два месяца мафия нанесла еще один болезненный удар по системе правопорядка: в Палермо был убит Паоло Борселлино, возглавивший расследование преступлений коза ностры после смерти друга.

Однако эти убийства имели весьма непредсказуемые для их заказчиков последствия. Местные жители, десятилетиями, хорошо ли, плохо ли, существовавшие бок о бок с «Коза ностра», отвернулись от мафии. Многочисленные убийства переполнили наконец чашу терпения, и возмущенные люди потребовали от властей раз и навсегда решить вопрос с преступностью на острове. Тогда же, в мае 1993 года, состоялся трехдневный визит папы Иоанна Павла II на Сицилию. Большинство мафиози были людьми набожными и весьма трепетно относились к католической вере. Перед более чем ста тысячами верующих в долине храмов в Агридженто очевидно разгневанный папа отказался от заранее подготовленной проповеди и в резкой форме призвал членов мафии покаяться. Слова папской проповеди запечатлелись в памяти пораженных его порывом прихожан. Власти с удвоенным рвением взялись за коза ностру, теряющую все больше людей в непрерывных облавах, а местные жители и бывшие гангстеры все охотнее их в этом поддерживали. Одним из тех, кто решил пойти против мафии, был Бальдассаре Ди Маджио – до недавнего времени он был личным шофером Тото Риины и знал, где тот может скрываться. Именно его показания помогли следствию сдвинуться с мертвой точки в поисках беглого босса Корлеоне. Утром 15 января 1993 года отряд карабинеров оцепил дом, в котором находился Риина, и капитан Серджио Де Карпио произвел задержание, во время которого обескураженный capo di tutti capi не оказал ни малейшего сопротивления.

Почти обескровленные Корлеоне собрали последние силы и в ближайшие месяцы организовали еще одну серию покушений, на этот раз явно направленных против самого государства. Взрывы раздавались во множестве итальянских городов, включая Рим и Флоренцию, где в результате подобного теракта сильно пострадал Палаццо Веккьо и его бесценная коллекция[131]; тогда пять человек скончались и сорок восемь получили ранения. Но гораздо сильнее Италию шокировали два других преступления, растоптавшие последние принципы и табу. Во-первых, слова Иоанна Павла II глубоко задели Корлеоне. В отместку 27 июля 1993 года они устроили взрыв в Базилике Сан-Джованни-ин-Латерано[132], а затем, менее двух месяцев спустя, убили священника Пино Пульизи[133], гневно обличавшего мафию в своих проповедях. Корлеоне открыто пошли против церкви, чего глубоко религиозные сицилийцы простить им не могли. Но своего пика народный гнев достиг, когда гангстеры похитили одиннадцатилетнего Джузеппе ди Маттео, сына раскаявшегося pentito Сантино ди Маттео. Мальчика держали в плену почти два года, а затем задушили и растворили его тело в кислоте. Такое заставило даже бывалых мафиози сказать «хватит!», и число решившихся нарушить омерту возросло почти до 500. Полиция и карабинеры тем временем успешно отлавливали оставшихся на свободе гангстеров, полностью уничтожив совет «Коза ностра». Среди задержанных был и организатор убийства Джованни Фальконе и похищения Джузеппе ди Маттео – Джованни Бруска по кличке Свинья. В 1995 году был задержан и Леолука Багарелла, пытавшийся после поимки Тото Риины возглавить «Коза ностра» и стать новым боссом всех боссов.

Спустя долгие годы пустых заверений, что «мафии не существует», власти впервые со времен Муссолини провели эффективные и масштабные операции, в результате которых «Коза ностра» перестала существовать в прежнем своем виде. Но успех этих операций во многом стал возможен благодаря Тото Риина, который пренебрег фундаментальными ценностями организации, закладывающими основу исполнения омерты. Если бы не развязанная Корлеоне война между кланами, не взрывы базилик и храмов, не убийства честных судей и священников, не беспрецедентная жестокость в отношении мирного населения острова, то навряд ли появился бы сам феномен pentiti, а все противостояние с мафией, как и прежде, сводилось бы к демонстрации бессилия властей. Во второй половине 1990-х полиция объявила о своей победе в войне с сицилийской «Коза ностра», переключив свое внимание на обретающую все большую силу неаполитанскую каморру.

Но что же все это время делал Провенцано, некогда представлявший интересы Леджо, а затем Риино? А он, как выяснилось, избрал наилучшую из возможных в его положении тактик, позволившую ему избежать ареста в 1990-е. Полиция, разыскивающая Провенцано с 1963-го, столкнулась с тем, что единственное его фото датировалось 1959 годом. В отличие от прочих боссов мафии, Провенцано был человеком скромным и предпочитал держаться в тени. Лучше всего его историю описывает поговорка «тише едешь, дальше будешь»: с поимкой Леолуки Багареллы власть в «Коза ностра» сосредоточилась в руках Провенцано. Первым же решением Провенцано стала стратегия «залегания на дно», то есть полного исчезновения мафии как с полицейских радаров, так и с газетных страниц. Эти шаги были призваны дать организации время восстановить силы и вернуть расположение местного населения. Факты красноречиво говорят о влиянии Провенцано как на Корлеоне, так и на другие кланы: начиная с 1995-го на Сицилии не только прекратилась волна убийств, но и резко снизилось количество случаев мелких преступлений. Новый босс всех боссов понимал, что единственный шанс «Коза ностра» на выживание – это возвращение к прежним ценностям. Например, Провенцано восстановил систему финансовой помощи семьям арестованных гангстеров, отмененную Сальваторе Рииной, и запретил карательные меры в отношении семей раскаявшихся мафиози. Остальные кланы восприняли умиротворяющий характер мер, предпринимаемых Провенцано, с признательностью, так как большинство его решений вело к обоюдной выгоде сторон.

Сам Провенцано называл стиль своего руководства mangia e fai mangiare – «ешь сам и позволь другим». Благодаря такому подходу Провенцано быстро завоевал уважение и авторитет, упрочившие его позиции лидера «Коза ностра», что позволило ему напрямую влиять на структуру и, что еще важнее, культуру всей организации. В 1990-х годах Провенцано показал себя умелым стратегом, выбрав новое направление деятельности для сицилийской мафии. Наблюдая увеличивающееся год от года присутствие на итальянском рынке различных европейских компаний, Провенцано принял решение расширить присутствие «Коза ностра» в сфере услуг и строительства. Подконтрольные мафии компании выигрывали тендер за тендером, контракт за контрактом, а мафия, в свою очередь, щедро благодарила тех, кто принимал «верное решение»; иными словами – «ела сама и позволяла другим». Все были довольны, и «Коза ностра» постепенно вернулась в большую игру, на этот раз в роли бесшумного и могущественного паука, опутавшего своей стратегической сетью тысячи итальянских и зарубежных предприятий.

Провенцано удалось совершить то, что казалось невозможным после разгрома мафии в 1990-х годах: умелыми и продуманными лидерскими решениями возродить исконные ценности и культуру организации.

В своих письмах, которые он отправлял из укрытия близ Корлеоне, новый босс всех боссов назвал семь правил, которым он призывал следовать как своих мафиози, так и членов других семей.

Будьте невидимы

Не поднимайте шума. Пусть о вас не говорят вовсе, чем говорят плохо. В худшем случае какое-то время не предпринимайте вообще ничего.

Будьте дипломатичны

Держитесь спокойно и с достоинством; излагайте соображения уверенно и четко. Обучите своих людей искусству вести переговоры: это даст куда более богатые плоды, чем насаждение своей воли силой.

Будьте полезны для общества

В вас должны видеть того, кто трудится во благо людей. Всегда прислушивайтесь к тем, кто приходит к вам с просьбой – деловой или же личной, и старайтесь, в меру сил и возможностей, оказать им искомую помощь.

Будьте на одной стороне с Господом

Вы должны быть человеком глубокой веры и моральных принципов; покажите, что вы уважаете правила, осознавая необходимость возмездия и справедливости.

Будьте политически гибкими

Не проникайтесь до фанатизма какой бы то ни было идеологией; лучше ищите союзников и партнеров повсюду.

Будьте изобретательны

В случае скандала и вообще любого форс-мажора вы должны уметь «пересоздать» себя, показав, как сильно вы изменились.

Будьте скромны

Покажите, что вы обычный человек – такой же, как и все. Не позволяйте себе высокомерия или снобизма. Будьте ближе к людям[134].

Наконец, 11 апреля 2006 года в возрасте семидесяти трех лет Бернардо Провенцано был арестован недалеко от Корлеоне и отправлен отбывать пожизненное заключение, к которому его заочно приговорили еще в 1992-м. Он умер от рака в тюрьме 13 июля 2016 года. Восстановленная им «Коза ностра»[135] и поныне является одной из самых опасных мафиозных группировок Италии, чей ежегодный доход оценивается в 100 миллиардов долларов.

Лидер: архитектор инфраструктуры принятия решений

Харизматическая модель лидерства серьезно потеряла в цене – не только потому, что люди стали искать в лидерах чего-то иного, но и потому, что зачастую тот, кто еще вчера купался в лучах славы и успеха, сегодня оказывается сражен новой нормой. Некогда популярный афоризм о том, что «нигде не бывает так одиноко, как на вершине», в наши дни звучит скорее как предостережение, нежели чем простое наблюдение. Ведь если вы действительно принимаете решение в одиночку, то риск допустить ошибку становится огромным. Именно поэтому большинство дальновидных и проницательных лидеров предпочитают окружать себя командой специалистов, которые могут принять активное участие в процессе принятия решений. В который раз повторим, что великолепным примером такой команды является Совет безопасности, созванный президентом Кеннеди для разрешения Карибского кризиса (см. главу 4). Схожим образом ситуация обстоит и в мире бизнеса: истинный масштаб лидера определяется теми людьми, которых он в состоянии привлечь в свою команду.

Создание инфраструктуры принятия решений подразумевает не только и не столько следование установленным процедурам и соответствие стандартам; оно подразумевает в первую очередь привлечение в команду правильных людей, ясно осознающих свою роль и возложенную на них ответственность. И дело вовсе не сводится к грамотной кадровой политике. Хотя, несомненно, подбор кандидатов является весьма важной и значимой задачей. Однако еще большей важностью и значением обладает умение мотивировать тех, кого вы уже наняли, умение направить их энергию в нужное русло. Иными словами, вы должны уметь увлекать.

Есть невероятно интересное и вместе с тем неутешительное исследование профессора Хайке Брух из Университета Санкт-Галлена (Швейцария). Исследуя феномены вовлеченности, мотивации и командных усилий, она решила рассмотреть в своей работе, какой процент менеджеров типичной компании ежедневно фокусирует свое внимание на достижении приоритетных целей и как энергично выполняет свои обязанности. Брух выделила четыре группы.

1. Прокрастинаторы (ни энергии, ни внимания).

Они работают просто потому, что должны. Впрочем, зачастую они довольно прилежно выполняют свою работу. Тем не менее они напрочь лишены инициативы и не готовы приложить даже немного усилий, чтобы добиться чего-то сверх требуемого; и конечно же, они с радостью отложат на завтра то, что следовало бы сделать уже сегодня. С виду они всегда при деле, но реального дела, если таковое вообще имеет место, там мало. По статистике в типичной компании таких менеджеров – примерно 30 %.

2. Разряженные (демонстрируют некоторое внимание, но не обладают энергией).

Название говорит само за себя: такие менеджеры предпочитают по возможности дистанцироваться от работы. Им недостает мотивации и ощущения ответственности за выполняемую работу. Часто они прибегают к тому, что профессор Брух называет «защитным избеганием»: столкнувшись с проблемой, вместо поиска решения они ее попросту игнорируют, уверяя себя, что проблемы не существует. Иные же, даже осознавая реальность проблемы и ее возможные последствия, все равно предпочитают ничего по этому поводу не предпринимать. Таких менеджеров – около 20 %.

3. Рассеянные (энергичны и заряжены на успех, но слишком легко отвлекаются).

Таких менеджеров часто воспринимают как локомотив, тянущий на себе всю организацию. Это происходит оттого, что люди склонны принимать благие намерения и энергичные стремления за реальные дела. И правда: если слушать их типичный разговор с кем-нибудь в коридоре, сложится впечатление, что человек выполняет просто неимоверный объем работы. В случае кризисной ситуации они зачастую реагируют действием, вместо того чтобы дать себе время поразмыслить, что может делать их гораздо опаснее. К выработке стратегий и планов такие менеджеры не склонны и еще менее способны к трансформации под влиянием новых условий. В довершение всего, по причине чрезмерного энтузиазма, они имеют обыкновение связывать себя множеством обязательств, в результате чего теряют последние крупицы способности фокусироваться на выполнении конкретного дела. Таких насчитывается целых 40 %.

4. Целеустремленные (сосредоточенные и энергичные).

В общем-то, именно к этой группе по-хорошему должны принадлежать все те, кого мы приняли на работу. Они увлечены своим делом и четко понимают стратегию и принципы организации. Они готовы усердно трудиться, и, скорее всего, именно они сумеют достичь наиважнейших, долгосрочных целей[136]. Но таких менеджеров с трудом набирается каких-то 10 %.

90 % из тех, кого мы нанимаем, несмотря на мнимые или реальные усилия, работают неэффективно по причине малой вовлеченности в процесс или, по выражению профессора Брух, «деятельного безделья». Они интенсивно работают, но ничего не производят. Такой вот корпоративный вариант белки в колесе.

В контексте принятия решений каждый из трех типов неэффективных менеджеров может создать серьезные проблемы. Прокрастинаторы зачастую повинны в халатности, так как склонны игнорировать критические проблемные вопросы. Схожая история и с рассеянными, хотя они и демонстрируют куда большую вовлеченность в рабочий процесс, чем прокрастинаторы. Они словно бы стреляют из пушки по воробьям, ни один из которых не является действительно важной целью. Решения, принятые рассеянным менеджером, также отличаются известной небрежностью, подчас даже вызывая недоумение коллег и подчиненных. Как же так? Столь трудолюбивый и энергичный руководитель и упустил такой важный момент… Совсем другое дело с разряженными менеджерами; тут все упирается в профессионализм членов команды. Даже наметив верный путь, разряженный менеджер не всегда может двигаться в нужном направлении. Поэтому, если в команде присутствуют опытные специалисты, готовые взять эту задачу на себя, то принятое решение будет грамотно претворено в жизнь.

Досадные истории о подобных сотрудниках, вызывающие раздражение и недоверие, можно услышать в любой организации. Мне на память приходит один талантливый и опытный маркетолог, который работал в компании моего клиента. Он с большим рвением занимался разработкой нового имиджа компании. Он с головой ушел в работу, задвинул подальше личную жизнь, проводя на работе дни, ночи и порой даже выходные. На первых порах вся команда души в нем не чаяла: их начальник – большой специалист, знаток своего дела, энергичный и трудолюбивый! К сожалению, спустя несколько месяцев его уволили, поскольку все его наработки шли вразрез с принятой стратегией и позиционированием продукции компании. Это был классический пример энергичного, но страшно рассеянного менеджера, превратно (в силу невнимательности) истолковавшего стратегические приоритеты компании.

Еще более поразительный пример касается менеджера, с которым мне довелось проработать около года. Со стороны он производил впечатление разомлевшего на полуденном солнце ленивца, медленно собирающегося с силами для следующего движения. Звали его Ленни Ветс (назовем его так. Предположим, что они были большие друзья с г-ном Индюшкиным), и периоды своей относительной активности он перемежал длительными бездеятельными паузами. Хуже всего было то, что Ленни был крайне логичным и рациональным человеком с отлично развитым бизнес-чутьем. К тому же он обладал оригинальным воображением, умея найти нестандартный подход и интересное решение. Ленни был бы просто идеальным лидером, если бы не привычка лениво понежиться на солнышке. К сожалению, он занимал должность независимого специалиста, к которой невозможно было приписать команду сотрудников для воплощения его оригинальных идей. Ленни приходилось все делать самостоятельно. В конце концов, Ленни впал в немилость, так как руководство было недовольно тем, что он только предлагает отличные решения, но не доводит их до ума. Точнее, до ума он их как раз доводил, а вот до дела – не особо. Предел терпению руководства настал, когда вдруг выяснилось, что блестящие, но нереализованные идеи Ленни все-таки были реализованы, но конкурентами нашей компании.

Организация и продвижение культуры, способствующей принятию грамотных решений, означает, что все вовлеченные в процесс сотрудники ясно осознают, что они также берут на себя ответственность за последствия этих решений. Это подразумевает установление понятных и недвусмысленных рамок, в которых каждый сотрудник может принимать решения. Согласно исследованию профессора психологии Гарвардского университета Дж. Ричарда Хэкмана, самым эффективным является следующий сценарий: вы задаете сотруднику направление и необходимые условия, а затем оставляете на его усмотрение выбор способа достижения поставленных целей.

Рецепт успешной инфраструктуры принятия решений складывается из двух важнейших элементов: организации продуманного процесса принятия решений и их последующего применения (последовательный анализ корневых причин придется здесь как нельзя кстати), а также открытого обсуждения стратегии и целей, устанавливаемых для конкретного сотрудника или команды. Если сотрудники четко понимают, куда следует двигаться, кто должен сделать самостоятельный выбор, а кто – дождаться общего решения, то они с большей ответственностью подходят к достижению поставленных перед ними целей, чем если бы им просто предписывали действовать определенным образом. Отсюда микроменеджмент, предполагающий поминутно расписывать каждый шаг сотрудника и маниакально указывать ему, что и как делать, являющийся превосходным способом загубить всякую вовлеченность. Особенно, если речь идет о талантливых и перспективных новичках[137]. Странно же мотивировать строителя, указывая ему, что один кирпич следует класть на другой, верно? Скорее стоит показать ему набросок роскошного собора, в строительстве которого он участвует. Или, еще лучше, как сказал Антуан де Сент-Экзюпери: «Корабль строится не потому, что ты научил их шить паруса, ковать гвозди, читать по звездам; корабль строится тогда, когда ты пробудил в них страсть к морю, и все противоречия тонут в свете общей для всех любви»[138]. И настоящий лидер никогда об этом не забывает.

Как указывает Питер Друкер, лидерство неразрывно связано с принятием решений и наоборот. Лидеры несут тяжелое бремя: от них ждут стратегически верных шагов, ведущих к разрешению важнейших вопросов и чреватых серьезными последствиями; лидер, по сути, должен преобразить мир посредством своего решения, которое должно быть наилучшим из всех возможных. Соответственно, от «качества» лидера зависит и качество принимаемых им решений. Это можно наблюдать повсеместно, в любой организации – не обязательно связанной с бизнесом, хотя в данной сфере этот феномен куда более подлежит формальному измерению и оценке. В наших реалиях совершенно недостаточно быть менеджером, целью которого (по Друкеру) является «сделать все правильно», по причине разобранного ранее парадокса новой нормы. Вы можете действовать строго рационально, ваши действия будут эффективны, и вместе с тем вы можете внезапно обнаружить, что была допущена фатальная ошибка, что принятое решение противоречит фундаментальным ценностям и ожиданиям, которые возлагаются на вашу организацию заявленной миссией.

Но иногда именно смелое решение делает человека лидером: человек, не спасовавший перед трудностями и сумевший принять в критический момент верное решение, воспринимается окружающими как тот, за кем стоит следовать. Находясь в затруднении или нуждаясь в подтверждении своих выводов, люди обращаются за поддержкой и советом к тем, кто наделен достаточной смелостью и ясностью видения, кто уверен в своих силах и, сверх того, – успешен. Лидерство проявляется там, где, с одной стороны, есть знания, опыт и выдающиеся личностные качества, а с другой – победы, ставшие результатом грамотных решений (ведь мало кому захочется следовать за тем, кто вечно проигрывает).

Всякий обладающий лидерскими амбициями должен помнить, что знания и опыт накапливают годами, но наша личность развивается на протяжении всей жизни. Эта часть лидерской мозаики является своего рода долгостроем, в то время как опыт постепенно добавляет недостающие фрагменты. Хорошие новости: в этом отношении мы не можем пойти назад, то есть никак не можем в одночасье потерять уже полученный опыт или приобретенные черты характера. Парадоксальным образом большую опасность таят в себе пути, ведущие к принятию верных решений, и следующий за ними успех. В мире черных лебедей и новой нормы одно неверное движение может привести к потере всего накопленного долгими годами кропотливой работы. И помните: наиболее распространенная причина ошибочных решений кроется вовсе не во внешних факторах, а в нас самих. Хуже того, мы плохо умеем контролировать большинство наших внутренних процессов (как мы увидим в следующей главе).

Нашим заклятым врагом на пути собственного лидерства являемся мы сами.

ЧЕТЫРЕ ГЛАВНЫЕ РОЛИ, ИСПОЛНЯЕМЫЕ ЛИДЕРОМ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1. Дальновидный стратег

Именно вы, как лидер, принимаете решение о том направлении, в котором будет двигаться вся организация. За вами последнее слово при выборе стратегии ее развития. Руководствуйтесь строгими, проверенными данными и логикой; не поддавайтесь соблазну прежних успехов и чувству непобедимости. Выстраивайте прочные и надежные межличностные отношения; сегодня они особенно важны. Будьте одновременно смелы и предусмотрительны. Окружите себя как можно большим числом компетентных специалистов. Обязательно привлекайте к обсуждению тех, кто чаще всего бывает с вами не согласен. Не повторяйте ошибок, допущенных Наполеоном и президентом Джонсоном. Всегда помните о том, что вы, осознанно или нет, оказываете влияние на мнение подчиненных. Соответственно, чем сильнее вы как личность, чем громче ваши победы, тем вероятнее, что вы сделаетесь непререкаемым авторитетом, с мнением которого не станут спорить и которое будут принимать без всякой критики. Такое положение крайне опасно, а переменить его – задача не из легких (в конце концов, мы все любим, когда с нами соглашаются). Настоящий лидер всегда готов смело пойти наперекор статус-кво, пусть даже установленному им самим.

2. Инициатор перемен

Именно на вас лежит ответственность за происходящее в организации. Если вам удалось справиться с первой ролью, вы нашли смелое видение будущего и выработали разумный стратегический план, тогда самое время озаботиться тем, чтобы вся система двигалась в том же направлении. Побудите организацию к внедрению необходимых для реализации вашей стратегии преобразований. Тщательно проработанные решения, которые так и не были претворены в жизнь, являются самой досадной причиной неудачи (не попадайте в ловушку мистера Ленни Ветса). Существует множество примеров блестящих, но так и не реализованных идей. Менять нужно не только поведение и отношение людей, но также системы и инструменты, которыми пользуется организация, – именно у них в плену зачастую оказываются любые преобразования к лучшему.

3. Архитектор культуры

Одной из сложнейших задач в процессе управления изменениями является реорганизация рабочего режима и поведенческих моделей сотрудников. Лидер – движущая сила организации, призванная задавать тон ее культуры. Ваши действия оказывают влияние на подчиненных, наблюдающих за ними куда внимательнее, чем вам кажется. Побуждайте их поддерживать ваше видение словом и делом. Поощряйте и приветствуйте сотрудников, достигающих целей и действующих в согласии с принятыми ценностями; призывайте равняться на них. Удалите из организации тех, чье поведение и ценности расходятся с принятыми. Будьте мудрым как босс всех боссов: всецело руководствуйтесь ценностями, которые ведут к успеху организации, и не ведайте пощады к тем, кто ими пренебрег.

4. Архитектор инфраструктуры Помните, что в условиях новой нормы «одиночество на вершине» – давно устаревший и неэффективный принцип. Вы нуждаетесь в помощи: невозможно в одиночку адекватно переработать огромные, постоянно растущие объемы информации. В одиночку в мире новой нормы просто не выжить. Соберите команду отважных профессионалов, понимающих и разделяющих ваше видение и ценности. Подбадривайте и поощряйте высказывание собственного мнения, организуйте как можно более широкое обсуждение этапов рабочего процесса, создайте благоприятный психологический климат. Доверяйте своей команде, но будьте беспощадны к тем, кто предаст ваше доверие. Создайте, подобно Кеннеди, свой собственный Совет Безопасности.