Эпилог

Наша одиссея по волнам бизнес-решений началась с фильма о безумии нынешнего мира, поэтому закончим мы ее тоже разговором о фильме.

Продюсеры Джерри Брукхаймер и Дон Симпсон не раз работали с режиссером Тони Скоттом, и всякий новый фильм оказывался даже лучше предыдущего (в том числе и в отношении кассовых сборов). Кто же не смотрел «Лучшего стрелка»[181] с Томом Крузом, Вэлом Килмером, Энтони Эдвардсом и тогда еще никому не известным Тимом Робинсом в роли курсантов элитного училища ВВС, рассекающих небеса на Ф-14 под присмотром Тома Скерритта и Майкла Айронсайда в роли асов-инструкторов?[182] Потом трио с небес спустилось к морю, и в 1995 году в прокат вышел «Багровый прилив»[183]. Действие происходит на борту атомной подводной лодки ВМС США «Алабама» под управлением капитана Фрэнка Рэмси (блестяще сыгранного Джином Хэкменом) и его нового старпома, капитан-лейтенанта Рона Хантера (не менее блестяще сыгранного Дензелом Вашингтоном).

Рон Хантер – прекрасно обученный и старательный офицер, хотя и несколько «зеленый» для серьезных боев. Он неглуп и умеет охватить взглядом картину целиком, благодаря чему ему удается детально проанализировать сложившуюся ситуацию. Капитан Рэмси, напротив, сторонник железной дисциплины и субординации. Он считает следование должностным инструкциям и выполнение отданного приказа священным долгом каждого солдата. Свою веру капитан закалил в горниле многолетнего опыта участия в военных действиях. Расхождение во взглядах двух офицеров в скором времени перерастает в конфликт. Во время пуска ракет установлена формальная процедура: капитан отдает приказ, который старпом должен сразу же вслух повторить. Хантер, однако, переспрашивает капитана, окончательно ли его решение, чем выводит того из себя. Позже, в беседе с глазу на глаз, Рэмси поясняет, что именно его так взорвало, подробно излагая свои принципы и ценности, согласно которым экипаж всегда должен действовать подобно единому организму, не задавая лишних вопросов и не испытывая сомнений. Капитан без обиняков заявляет: «Наша задача – защищать демократию, а не практиковать ее»[184].

Военная обстановка тем временем все больше накаляется. Сюжет фильма незамысловат – он напоминает чуть улучшенную и реалистичную версию «Лучшего стрелка». В России разгорелась гражданская война, в ходе которой ультраправым националистам во главе с Владимиром Радченко удалось завладеть кодами запуска ядерных ракет. Мятежники выдвигают ряд требований, угрожая в случае их невыполнения нанести ядерный удар по США; дело начинает приобретать скверный оборот. Как вы догадываетесь, к позиции пуска недалеко от морских границ России (на случай выполнения мятежниками своих угроз) посылается «Алабама» с приказом ликвидировать Радченко, представляющего реальную угрозу для всего американского народа. Впрочем, американцы наносить удар не спешат, ожидая точных подтверждений подготовки мятежниками запуска ракет. Через какое-то время поступают данные с военных спутников, зафиксировавших, что ракеты были заправлены, а это может означать лишь одно: Радченко приказал готовить запуск. Капитан «Алабамы» получает приказ нанести упреждающий удар, выпустив по ракетным шахтам, контролируемым мятежниками, десять ракет Trident. Однако в процессе запуска «Алабаму» атакует русская подлодка «Акула», вынуждая американскую субмарину прервать подготовку и уйти на глубину. Во время погружения «Алабама» получает еще одно сообщение из штаба, но из-за того что во время боя был поврежден кабель, оно обрывается на первых же словах: «Ядерный удар…». Вокруг сообщения разгорается ожесточенный спор между капитаном и старпомом, поскольку каждый из них по-своему трактует сложившуюся ситуацию. Рэмси утверждает, что по уставу надлежит исполнять последний четкий приказ, так что необходимо предпринять еще одну попытку провести запуск ракет. Старший помощник Хантер, считая, что оборванное сообщение могло корректировать или вовсе отменять предыдущий приказ, настаивал на том, что необходимо всплыть и попытаться выйти на связь со штабом для уточнения приказа. При всех офицерах в рубке Хантер все яростнее пытается убедить капитана Рэмси обдумать ситуацию еще раз, а не слепо следовать формальным инструкциям. Хантер апеллирует к ключевому моменту процедуры:

«Капитан, процедура запуска ядерного оружия предусматривает, что мы не можем произвести запуск, если вы или я не согласны! Это не просто формальность, сэр. Вот почему я должен повторять команду на запуск – потому что для ее выполнения требуется мое подтверждение! А я его не даю. А если вы будете упорствовать и попытаетесь запустить ракеты без подтверждения…»[185]

Взбешенный Рэмси требует арестовать Хантера за неподчинение, однако тот парирует угрозу, цитируя соответствующие параграфы устава, отдавая приказ арестовать самого капитана.

Капитан Рэмси, очевидно, не ожидавший такого поворота, под конвоем старшины отправляется под арест в собственную каюту. Хантер и старшина тоже недовольны тем, как все обернулось, не в последнюю очередь и потому, что они и сами не до конца уверены, что действия и приказы капитана были так уж неадекватны.

Как вы догадываетесь, старый морской волк, капитан Рэмси, сдаваться и не думал, он… впрочем, не буду спойлерить для тех, кто не смотрел (обязательно посмотрите!). Давайте лучше попробуем разобраться в конфликте капитана и его старпома. Ослушавшийся приказа молодой Хантер или бывалый моряк Рэмси – все-таки кто же из них действовал в согласии с уставом? Даже если расследование инцидента придет к выводу, что старпом был прав, отказавшись продолжить запуск, разве отказ от выполнения приказа непосредственного командира не является нарушением? А что если бы мятежники произвели запуск, пока Хантер с Рэмси спорили о полномочиях друг друга?[186]

Конечно, «Багровый прилив» – лишь кино, снятое по вымышленному сценарию; вместе с тем стоит представить возможные последствия неверного решения в такой ситуации – и кровь стынет в жилах. Но действительно ужасающим является факт, что похожие события действительно происходили в реальности.

Начало восьмидесятых сверхдержавы – СССР и США – встретили, находясь далеко не в лучших отношениях. Причиной тому была жесткая позиция президента Рейгана, объявившего весной 1983 года о запуске Стратегической оборонной инициативы (СОИ), которую позже прозвали «звездными войнами», а также непрерывная борьба за власть в президиуме ЦК КПСС, разгоревшаяся со смертью Леонида Брежнева 10 ноября 1982 года. Все это было обрамлено чередой событий: вводом войск в Афганистан, развертыванием Советами ракетных комплексов РСД-10 «Пионер», более известных под названием по классификации НАТО «СС-20», операцией РЯН (Ракетно-ядерное нападение) для демонстрации Штатам полной готовности потенциального ракетного удара, и бойкотом США летней Олимпиады-80 в Москве. В довершение всего 1 сентября 1983 года советский истребитель Су-15 сбил корейский пассажирский «Боинг 747», который во время рейса Нью-Йорк – Анкоридж – Сеул нарушил воздушное пространство СССР в районе Камчатки. Погибли все 269 человек, находившихся на борту. Напряжение нарастало, и любое неудачное движение одного из противников могло спровоцировать ядерную войну.

Система предупреждения о ракетном нападении (СПРН) в СССР была основана на спутниковой системе раннего обнаружения «Око», сведения с которой поступали в Центральный командный пункт (ЦКП) Серпухов-15 под Москвой. Одним из дежурных офицеров ЦКП был сорокачетырехлетний подполковник войск ПВО Станислав Евграфович Петров. В ночь с 25 на 26 сентября 1983 года подполковник Петров получил сообщение, которое надеялся никогда не получить: системы докладывали, что с военно-воздушной базы Мальстрем в штате Монтана в сторону СССР была выпущена межконтинентальная баллистическая ракета «Минитмен». Спустя еще минуту поступило новое сообщение о запуске с той же базы еще четырех ракет.

Дальнейшие действия Петрова были четко регламентированы. Первым делом надлежало доложить о ядерном нападении генеральному секретарю, которым на тот момент был Юрий Андропов. Андропов, один из инициаторов программы РЯН, был свято уверен в недобрых намерениях Штатов. Кроме скудных сведений о пяти выпущенных ракетах, Петрову больше нечего было представить бывшему руководителю КГБ, а теперь и всей страны, и он прекрасно понимал, каким будет решение Андропова – начнется мировая ядерная война. Так что подполковник принял необычайно смелое решение: действуя вразрез с уставом, он не доложил руководству страны и постарался получить как можно больше сведений о ситуации. Изучив данные с радаров и донесения наблюдателей, следящих за обстановкой в воздушно-космическом пространстве, Петров пришел к выводу, что страна, решившая развязать третью мировую, вряд ли ограничилась бы запуском всего лишь пяти ракет с одной базы. Так что, решил он, дело должно быть в сбое спутниковой системы. Конечно же, полностью он в этом уверен не был, да и не мог быть, и, как и Рон Хантер в «Багровом приливе», он провел целых двадцать пять минут в настоящем аду, гадая: «А что если американцы все же запустили ракеты?». Если он ошибся, то всей стране придет конец.

Наконец, было с точностью установлено, что тревога была ложной; недавно установленная система приняла за ракеты отблески солнца на высотных облаках. Только представьте: если бы тогда в Серпухове был кто-нибудь вроде капитана Фрэнка Рэмси, то эту книгу, скорее всего, некому было бы ни написать, ни прочесть. Но в ту ночь в ЦКП дежурил Станислав Петров – человек, которому достало отваги и мудрости принять самостоятельное решение и спасти мир от ядерной войны[187].

Оба случая – и вымышленный, и реальный – имеют общий знаменатель в виде оправданного нарушения установленных правил. Это дилемма, с которой мы постоянно сталкиваемся в бизнесе. Тогда зачем вообще все эти нервы с подходами и правилами, необходимыми для принятия решений? Для чего нужны всевозможные управленческие алгоритмы? Что делать в случае появления черного лебедя (если из-за обрыва связи мы получили лишь частичный приказ)? Не для того ли и нужны все наши нормы и процедуры, чтобы обеспечить предсказуемость результатов действий сотрудников, команд и организаций? Или же их нарушение допустимо в подобных экстраординарных обстоятельствах, поскольку процедуры разрабатывались без учета таковых? Что именно нам нужно – чтобы все действовали в согласии с едиными правилами или чтобы каждый мог самостоятельно оценить сложившуюся ситуацию и принять решение?

Четкие, продуманные и регулярно обновляемые процедуры и правила, без сомнения, обладают преимуществами. Во-первых, благодаря им существенно повышается вероятность принятия верного решения, поскольку принятые нормы были выработаны с учетом всего накопленного опыта и выдержали многократные испытания. Таким образом снижается риск принятия неудачного решения даже относительно неопытным сотрудником. Во-вторых, следование правилам определяет предсказуемость конечных результатов, что важно не только в отношении стратегического планирования организации (известно, куда и каким образом следует двигаться далее), но и в отношении каждого конкретного сотрудника (известно, кто и каким образом должен действовать в следующий момент). В-третьих, следование правилам значительно ускоряет выполнение стандартизованных, давно испытанных процессов. В-четвертых, во многих случаях строгое исполнение установленной процедуры обеспечивает повышенный уровень безопасности; очевидный пример – проверка готовности самолета перед рейсом. В этом смысле правила и процедуры гарантируют, что все до единого ключевые параметры операции будут соблюдены.

Так что же, похоже, что лучший способ получить в конце верное решение – тщательно следить за тем, чтобы сотрудники следовали четким, испытанным и адекватным правилам, согласно которым будут распределяться их роли и ответственность? К сожалению, описанные выше ситуации наглядно демонстрируют, что подчас даже точнейшие инструкции необходимо нарушить, так как их точность оказывается недостаточной для конкретной ситуации; ведь следуй подполковник Петров правилам, и все бы обернулось чудовищной ядерной войной. Так что да – в случае появления черного лебедя правила по-крупному могут подвести вас. И стоит ли удивляться, если на официальном языке такие события принято называть чем-то вроде «ситуации, не предусмотренной процедурой», очевидным образом указывая на то, что мы были к ней абсолютно не готовы (по причине чего никакие правила нам и не смогли помочь в ее разрешении). Именно здесь из всех прочих факторов ключевым становится человеческий. На пути к решению нас одновременно накрывает лавина информации, мы тонем в эмоциях и имеем отличные шансы угодить в уйму разнообразных ловушек, поставленных нашим собственным сознанием.

Подобные ситуации бросают вызов и проверяют лидера на прочность.

Модель единоличного харизматичного лидера в наши дни пользуется все меньшей популярностью, несмотря на популярность ее выдающихся представителей, вроде Стива Джобса, Ричарда Бренсона, Джека Уэлча или Илона Маска. Теперь же инвесторы все более склонны доверять компаниям, во главе которых стоят… готовы? – руководители, напрочь лишенные харизмы. Место пресловутой харизмы сегодня занимают такие факторы, как умение выстроить командную работу и взрастить корпоративную культуру. Причем речь идет не только о председателе совета директоров или генеральном директоре, но и о сотрудниках более низкого ранга. На одной из конференций, проводимых Harvard Business Review в Польше, я как-то читал лекцию, в которой назвал это «моделью распыленного лидерства».

Под распыленным лидерством понимается ситуация, в которой сотрудники получают возможность выработать и реализовать уже имеющиеся склонности и модели поведения. Мотивированные таким образом, сотрудники более внимательно оценивают тенденции развития, критически подходят к информации и обретают уверенность для высказывания собственных идей. Добиться этого можно, наделив сотрудников полномочиями принимать решения, повышая тем самым осознание ответственности за результат, а значит, и вклад этих сотрудников в процесс принятия решений. В результате мы получаем десятки, сотни, а иногда и тысячи «ежедневных лидеров», действующих на своей позиции не хуже, чем выдающиеся лидеры, описанные в этой книге. Компании, обладающие такими сотрудниками, получат высшую награду, о которой только можно было мечтать, – минимизированные риски. Вам кажется, что если люди стали принимать независимые решения, то риски должны были бы, наоборот, возрасти? Это отчасти так: при «распылении» лидерства количество мелких ошибок, допущенных сотрудниками из лучших намерений, конечно, несколько выше. Вместе с тем такой подход значительно снижает риск тотального разрушения всей организации под натиском черного лебедя, которого никто не удосужился даже заметить, пока все ужасные решения уже не были приняты и не стало слишком поздно. Помните историю Британской энциклопедии? Там как раз один из сотрудников заметил на горизонте приближение черного лебедя («Википедии») и, осознавая грозящую опасность, даже постарался привлечь внимание руководства. Те, однако же, проигнорировали предостережение, продолжив действовать по старинке… и уже совсем скоро осознали, какой громадный просчет допустили. Отсюда крайне важно помнить, что несмотря на снижение предсказуемости действий сотрудников и некоторое увеличение незначительных ошибок в решениях, при распыленном лидерстве существенно возрастает качество действительно важных, порой даже судьбоносных решений. Выгоды, связанные со снижением стратегических рисков, без сомнения, перевешивают незначительный вред, причиненный мелкими огрехами и недочетами. Таким образом, распыление лидерских полномочий выступает своего рода противовесом харизматическому лидерству, решая его главную проблему – принятие неудачных решений из-за того, что никто не пытается (и даже не хочет) сомневаться и спорить с мнением лидера.

Не подумайте, что это очередная теория; следующий пример из истории авиации – наглядное тому подтверждение.

В семидесятые произошло несколько авиакатастроф, объединенных общей причиной: члены экипажа либо всецело полагались на авторитетное мнение пилота, либо не хотели открыто подвергать его сомнениям и критике. Строжайшие критерии отбора вместе с постоянной переподготовкой, включающей обязательные тысячи часов летной практики, наделяли пилотов чуть ли не божественным статусом. Во время полета командир обладал почти единоличной властью, и в его (тогда пилотами чаще всего становились мужчины) решениях просто не принято было сомневаться. Все, что требовалось от второго пилота, бортмеханика, старшего бортпроводника и стюардов – просто делать свою часть работы, выполняя распоряжения пилота. И пока тот принимал верные решения, все работало как часы. Когда же решение оказывалось неудачным, члены экипажа все равно не критиковали, не оспаривали и даже не пытались предложить альтернативу.

Комиссия, расследовавшая крупнейшую в истории авиакатастрофу, произошедшую в аэропорту Тенерифе 27 марта 1977 года, в которой погибло 583 человека, заключила, что одной из главных причин трагедии стала именно такая система отношений. Днем 27 марта прогремел взрыв в цветочном магазине, расположенном в терминале аэропорта Гран-Канария; серьезно от взрыва никто не пострадал, но вскоре неизвестный позвонил в полицию, заявив о второй бомбе в терминале аэропорта. Людей срочно эвакуировали, а все рейсы перенаправили в ближайший аэропорт на острове Тенерифе. Относительно небольшой аэропорт Лос-Родеос моментально утонул в авиа-пробках; рейсы бесконечно прибывали и улетали, все воздушное пространство и взлетные полосы были забиты. Сказалась и погода: над аэропортом Лос-Родеос весь день стоял плотный туман. К тому же был воскресный день, и управлять всем этим хаосом могли лишь двое дежурных диспетчеров… В 17:06 в аэропорту Лос-Родеос столкнулись два огромных «Боинга 747»: лайнер компании KLM при взлете врезался в самолет авиалиний Pan Am. Выжить удалось лишь 61 человеку.

Среди множества выявленных причин трагедии нас особо интересует одна: авторитарная роль командира «Боинга» KLM и мотивы его решения пойти на взлет. За штурвалом лайнера находился опытнейший голландский пилот-инструктор, пятидесятилетний Якоб Вельдхейзен ван Зантен. Из-за перегруженности аэропорта ожидание растянулось на долгие часы[188], и недовольный простоем пилот решил выходить на полосу, несмотря на туман и перебои со связью в диспетчерской, а это означало, что он не мог быть абсолютно уверен в разрешении на взлет. Резкое решение командира встревожило бортмеханика, который, несмотря на более низкий ранг и куда более скромный опыт, все же осмелился уточнить – был ли одобрен их взлет. Раздраженный командир отрезал «Jawel», что по-голландски означает «ясное дело», и смущенный бортмеханик поспешил ретироваться. Спустя пятнадцать секунд произошло столкновение.

Авиакатастрофа, произошедшая в США через полтора года после описанной выше, еще яснее указывает на опасности, таящиеся в ловушке авторитета: психологический дискомфорт, отсутствие открытой дискуссии и, как следствие, критическое ограничение возможностей адекватного анализа ситуации. Лайнер DC-8 компании United Airlines, 28 декабря 1978 года выполнявший рейс Нью-Йорк – Денвер – Портленд под управлением пятидесятидвухлетнего пилота Мэлберна Макбрума, «неожиданно» остался без топлива и упал на землю, не долетев до аэропорта каких-то 11 километров. При падении погибли десять человек, включая двух членов экипажа; 179 пассажирам удалось выжить.

Расследование Национального совета по безопасности на транспорте (NTSB) показало, что во время снижения для посадки обнаружились проблемы с шасси: индикаторы сигнализировали, что основные опоры не фиксируются, хотя стойки шасси полностью вышли. Узнав об этом, командир Макбрум принял решение прервать заход на посадку, чтобы проверить состояние шасси. Эта проблема захватила его настолько, что он не обратил внимания на то, что топливо уже практически на исходе. В ходе расследования выяснилось, что командир даже проигнорировал замечания членов экипажа, пытавшихся указать ему на это; приведем выдержку из отчета NTSB:

«[…] вероятной причиной происшествия стала неспособность командира должным образом следить за уровнем топлива в баках, осуществлять необходимые в таком случае действия и обращать внимание на сообщения об этом других членов экипажа. В результате произошла выработка топлива во всех двигателях. Невнимательность командира была обусловлена тем, что он был озадачен неисправностью шасси и подготовкой к возможной аварийной посадке».

Сопутствующей причиной трагедии стала неспособность двух других членов экипажа как критически осознать, что топлива недостаточно, так и надлежащим образом сообщить об этом командиру[189].

Рекомендации, указанные в том же отчете, спровоцировали в дальнейшем настоящую «коммуникативную революцию» в авиации, значительно повлиявшую на качественное улучшение принимаемых решений:

«Рекомендуется составить подробную инструкцию для всех авиаперевозчиков, обязав их ознакомить с ней все свои экипажи, особо подчеркивая важность наличия взаимопонимания и взаимопомощи между членами экипажа и в особенности между экипажем и командиром»[190].

Эта рекомендация дала толчок к масштабной работе, результатом которой стала новаторская методика Управления ресурсами экипажа (CRM[191]). Внедрение CRM существенно повысило качество принимаемых на борту решений, что означало предотвращение множества потенциальных катастроф. Концепция CRM весьма близка по смыслу к распыленному лидерству: для того чтобы принимать лучшие решения, пилот должен привлекать к активному участию в их выработке остальных членов экипажа, поощряя обмен информацией и не оказывая психологического давления на подчиненных. Концепция CRM указывает, что каждый член экипажа должен уметь: действовать профилактически, опережая и предотвращая нежелательные происшествия; открыто и ясно высказывать любые сомнения и опасения; перепроверить верность принимаемых решений. В наши дни эта методика обучения экипажа является стандартом для всех коммерческих авиалиний мира. Свою эффективность на деле методика доказала 19 июля 1989 года, когда у лайнера DC-10 United Airlines, выполнявшего рейс Денвер – Чикаго, обнаружились технические неполадки.

McDonnel Douglas DC-10 был в эксплуатации с самого момента выпуска в 1971 году. Самолет обладал нетипичной конструкцией: помимо привычных двигателей под крыльями он имел еще и третий, расположенный сзади над фюзеляжем. Именно этот последний и стал виновником катастрофы рейса UA232. В 15:16 на высоте 11 300 м ротор хвостового двигателя разрушился, а его осколками были повреждены трубки высокого давления всех трех гидравлических систем. Командир Альфред С. Хайнес не просто потерял один из трех двигателей, но практически лишился возможности нормально управлять самолетом. С самолетом поравнялся черный лебедь; отказ всех трех гидравлических систем сразу был крайне маловероятен, поэтому на этот счет никогда не было даже никаких инструкций. Пятидесятисемилетний Хайнес был очень опытным пилотом и понимал, что шансы в одиночку разрешить сложившуюся ситуацию стремятся к нулю. Поэтому как только была обнаружена проблема, он привлек к обсуждению второго пилота Уильяма Рекордса и бортмеханика Дадли Дворака. Вскоре после объявления о подготовке к вынужденной посадке к ним присоединился пассажир первого класса Деннис Фитч – опытнейший пилот-инструктор, налетавший несколько тысяч часов на DC-10. Он сыграл весьма важную роль при посадке самолета. Имея возможность управлять лишь первым и третьим двигателем, им все же удалось выровнять теряющий высоту самолет. Сперва Хайнес вел сам, а затем доверил управление двигателями Фитчу: вместе им удалось невозможное – машина взяла курс на ближайший аэропорт в Су-Сити. Из-за повреждений, полученных при разрушении хвостового двигателя, скорость при посадке было невозможно снизить – при норме в 250 км/ч она составляла около 440 км/ч, а вертикальная скорость снижения превышала нормальную в семь раз. При посадке на полосу правое крыло зацепило землю, самолет перевернулся и загорелся. Из находившихся на борту 296 человек 111 погибли. Остальные 185 человек были спасены благодаря оперативным и слаженным действиям членов экипажа и инструктора (действовавшими в полном соответствии со стандартами CRM), а также подоспевшим пожарным и спасателям. Вот что вспоминал впоследствии командир Хайнес:

«Сказалась проведенная серьезная работа, которую United [Airlines] вели с 1980-го; программа подготовки называлась CRM… Хотя нет, сперва, кажется, были лидерские тренинги CLR… Впрочем, неважно, называйте как хотите. До 1980 года мы все работали в парадигме, в которой командир был самодержцем, управляющим самолетом по своему усмотрению. Как он решил, так и будет. А потом из-за этого одна за другой произошли катастрофы. Неожиданно выяснилось, что командиры бывают разные – и глупые тоже. И вот такой вот глупый пилот что-то приказывает, его внимательно и почтительно слушают, исправно выполняют, а сами не понимают и не думают о том, что именно они делают. Тогда в кабине, пытаясь зайти на посадку, в нас будто заговорил стотрехлетний опыт человеческой авиации, при том что ни один из нас ни разу ничего подобного не делал. Так отчего я должен якобы лучше остальных знать, как посадить самолет в данных условиях? Так что если бы не CLR, благодаря которому все смогли внести вклад в общее дело, – ничего бы не получилось»[192].

ПРАВИЛО № 16

Побуждайте сотрудников активно проявлять и развивать лидерские навыки. Распыленное лидерство предполагает участие множества людей, так что шанс на фатальную стратегическую ошибку намного снижается.

Распыление лидерства несет в себе еще один бонус – гибкость и стремительность реакции. Побуждая сотрудников пристально следить за происходящим вокруг, привлекая их к обсуждению решений, вы получаете уникальный взгляд не только на свою организацию «изнутри», но и на события, оформляющие контекст ее существования. Десятки, сотни и тысячи глаз без устали высматривают в небе черного лебедя, подобно тем наблюдателям под началом подполковника Петрова. Благодаря этому мы получаем возможность практически сразу заметить угрозу и оперативными действиями устранить ее, опередив более неповоротливых конкурентов, которые еще и не заметили надвигающийся шторм. Именно эти качества обретают все большее значение в современном бизнесе.

Слышали анекдот про двух туристов, отправившихся покорять Скалистые горы[193]? После утомительного перевала они наконец разбили лагерь, поужинали и отправились в палатку. Их сон вскоре был прерван рассерженным ревом гризли, которому не понравилось вторжение на его территорию. Путешественники отреагировали совершенно по-разному: пока первый бился в истерике, стеная, что не желает умирать, второй, спокойно выбравшись из спальника, быстро натянул кроссовки; паникующий товарищ, глядя на него безумными от ужаса глазами, выдавил: «У тебя же никаких шансов против гризли, он намного быстрее – сразу догонит!»; второй, зашнуровывая обувь, отвечал: «А мне и не нужно бежать быстрее гризли. Мне нужно бежать быстрее тебя».

Те же законы работают и в мире бизнеса. Нет смысла, выбиваясь из сил, стараться стать самым-самым первым, ведь первое место – всего одно, а значит, шансы невелики. Много полезнее, подобно второму туристу, не пытаться убежать от гризли, а всего лишь обогнать ближайшего конкурента. В этом и заключается деловая ловкость.

Описанная выше комбинация навыков приводит нас к ряду умозаключений. Если мы стремимся попасть на вершину нынешнего, как никогда непредсказуемо-изменчивого мира, то нам предстоит долгая и планомерная работа по наращиванию конкурентных преимуществ. Тем не менее эти преимущества – вещь весьма хрупкая и эфемерная, поскольку технологическая, социальная, любая другая революция, смена поведенческих моделей клиентов или появление на рынке инновационного продукта шутя сведет их на нет, моментально обратив лидеров в догоняющих. Так что стоит полагаться не на конкретные преимущества, но именно на ловкость и умение моментально адаптироваться к новым условиям. Нынешний бизнес-дарвинизм можно определить следующим образом: выживает не наиболее приспособленный, но тот, кто проворнее других умеет приспособиться. Отсюда, чтобы быть проворным, необходимо: идти в ногу со временем; применять лишь испытанные, постоянно пересматриваемые в соответствии с запросами времени процедуры и правила; уметь адекватно оценить положение вещей, применяя в нестандартных ситуациях исследовательский подход.

Все мои самые успешные клиенты обладали четырьмя преимуществами, от которых напрямую зависит качество принимаемых решений и деловая гибкость организации:

1. Четкая структура принятия решений.

Необходимо установить четкие правила, подкрепив их выверенными параметрами оценки эффективности решений, принимаемых каждым конкретным сотрудником. Важно удостовериться, что все сотрудники в курсе принятых правил и параметров и действуют слаженно в полном соответствии с ними (тем самым исключая пересекающиеся зоны ответственности, порождающие «сирот», о которых потом некому позаботиться, так как все думают, что кто-то уже этим занят).

2. Непрерывное развитие и улучшение.

Необходимо постоянно стараться извлечь полезный опыт из ошибок – как своих, так и чужих. Для этого требуется постоянный мониторинг и анализ действий конкурентов с целью обнаружения лучших решений. Важно создать культуру «микроинноваций» – когда каждый сотрудник может вносить нерадикальные, поэтапные изменения, периодически проводя стресс-тесты для определения надежности новых методов и их работы в форс-мажорной ситуации.

3. Корпоративная культура, обеспечивающая психологический комфорт.

Важно побуждать всех сотрудников организации принимать участие в открытой дискуссии, в особенности когда их мнение может отличаться от вашего или общепринятого. Конструктивный спор всегда идет на пользу участникам, побуждая подключаться к обсуждению все новых участников. Культура диалога должна соблюдаться вне зависимости от ранга сотрудника, поскольку лишь таким образом можно избежать когнитивных ловушек (помните методику CRM, применяемую авиалиниями?).

4. Распыленное лидерство.

Лидерство должно проявляться не только наверху, но и на самых разных ступенях иерархии. Распыление лидерства повышает осознание ответственности за результат, а значит, и фокусирует внимание на важных событиях и тенденциях, способных принести пользу организации. Можно пойти и дальше, формализовав распыленное лидерство в нечто вроде Совета Безопасности, организованного президентом Кеннеди.

Эти четыре пункта не только позволяют принимать решения более оперативно и успешно, но также помогают лучше понять последствия принятых решений. В результате мы получаем возможность выявлять потенциальные побочные эффекты, что в условиях возрастающей сложности и взаимозависимости бизнес-систем является просто бесценным подарком. Приглашая участвовать в процессе принятия решений сотрудников разного ранга, мы существенно повышаем шансы успешного обнаружения проблем[194].

На одной пресс-конференции в 2002 году министр обороны США Дональд Рамсфельд сказал:

«Бывает известное известное – что-то, о чем мы с точностью знаем, что мы это знаем. Бывает неизвестное известное – что-то, о чем мы также знаем, что мы этого не знаем. Но бывает еще и неизвестное неизвестное – что-то, о чем мы даже и не знаем, что мы этого не знаем…»[195]

Многие тогда смеялись, называя все это словесным салатом. Борцы за чистоту и правильность языка – организация The Plain English Campaign – даже почтила министра своей наградой, ежегодно вручаемой автору наиболее нелепого публичного высказывания. Но дело в том, что Рамсфельд был прав: в условиях новой нормы важно уметь проводить это различие между вещами, о которых мы хотя бы знаем, что ничего о них не знаем, и теми, о существовании которых мы даже не подозреваем. Эти неизвестные неизвестные вещи – гадкие утята, незаметно вырастающие в огромных черных лебедей, сеющих хаос и разрушение на своем пути. Именно в этом моменте и кроется вся прелесть распыленного лидерства, позволяющего многократно расширить обозримые просторы небосвода; благодаря участию в наблюдении людей с самым разным опытом, образованием, взглядами, личными и профессиональными качествами мы получаем широкие возможности обнаружения и классификации проблем (причисляя обнаруженные к одной из трех озвученных Рамсфельдом категорий). Благодаря единовременному взгляду многих глаз мы можем оперативно определять «слабые звенья» в цепочке своих компетенций, за счет чего неизвестные неизвестные автоматически трансформируются просто в неизвестные известные, с которыми уже можно эффективно иметь дело, проводя аналитическую работу и внося соответствующие коррективы. Единовременное участие людей с самым разным опытом также позволяет трансформировать неизвестные известные в известные известные посредством предложения конкретных решений возникшей проблемы[196].

Распыленное лидерство может стать весьма эффективным оружием против черных лебедей.

Альбер Камю как-то сказал, что жизнь есть сумма всех принятых решений. Кто мы есть, где находимся, как нас воспринимают и куда мы направляемся далее – все это результаты наших каждодневно совершаемых выборов, больших и малых, часто вовсе неосознаваемых; так или иначе, они вполне могут влиять на окружающих нас людей и обязательно отразятся на всей нашей дальнейшей жизни.

Равно как я не верю в способности искусственного интеллекта принимать человеческие решения, я также не принимаю абсолютный детерминизм. Я не верю, что человек – лишь щепка, бросаемая из стороны в сторону течением судьбы. Я не верю, что окружающий нас мир принимает за нас какие-то решения и вынуждает нас двигаться в определенном направлении. Я не верю, потому что знаю слишком много историй людей, которые, казалось бы, были с самого начала обречены на провал, но сумели обернуть ситуацию в свою пользу и самостоятельно изменить свою судьбу, вместо того чтобы дать ей изменить себя.

Я верю, что качество нашей жизни напрямую зависит от того, насколько близки к совершенству принимаемые нами решения. В свою очередь, качество наших решений зависит от того, насколько успешно мы избегаем тысячи ловушек, расставленных на всем протяжении пути нашей же психикой, мозгом и окружающим миром. Я убежден, что, несмотря на то что навряд ли кто-либо когда-либо сумеет создать формулу принятия идеально-совершенных решений, мир, в котором мы действительно можем принимать лучшие решения, существует; и наша задача отыскать в него вход. В этом мире мы постоянно пытаемся достичь совершенства, неустанно накапливаем знания и опыт, благодаря чему постоянно повышаем качество принимаемых решений. В этом мире сделанная ошибка означает, что мы приняли смелое и оригинальное решение, пытаясь обнаружить еще более эффективный подход, а не просто бездумно наступили на вчерашние грабли.

Я искренне надеюсь, что книга, которую вы только что прочли, приблизит вас к этому миру.