Искусство задавать вопросы

Считается, что умению задавать вопросы незачем учиться. Это не так. У большинства переговорщиков работа с вопросами относится к числу наименее развитых навыков. Совершенное владение им – как раз то, что отличает мастеров ведения переговоров от «середняков». Согласно Рэкхему{148}, переговорщики среднего уровня задают вполовину меньше вопросов, чем их более искушенные коллеги. Мне доводилось присутствовать на переговорах, во время которых в течение 45 минут не было задано ни одного вопроса, даже риторического. В соответствующей колонке в таблице TimeTrack™ мы отмечаем даже самые слабенькие вопросы типа «Вы держите меня за дурака?». Переговоры, во время которых никто ни о чем не спрашивает, в конечном счете сходят на нет.

Советов по формированию и развитию навыков работы с вопросами можно найти множество. Например, в книгах, посвященных переговорам о продажах: там обычно описываются соответствующие методики. В профессии адвоката умение задавать вопросы также оценивается как одно из важнейших, наравне с владением ораторским искусством.

Почти каждый, кто изучает навыки межличностного общения, знает различие между закрытыми и открытыми вопросами. Так почему же, несмотря на все это, многие переговорщики по-прежнему:

• задают слишком мало вопросов;

• плохо их формулируют;

• не слушают ответы?

Как практик и как тренер я долго не мог понять, в чем тут дело.

Метод TimeTrack™ позволяет выявить недостаточную работу с вопросами при ведении переговоров. Анализ записей, сделанных с помощью TimeTrack™, обычно приводит к тому, что переговорщик начинает задавать больше вопросов. В результате эффективность его деятельности значительно повышается.

Но какие вопросы следует задавать? Может быть, некоторые из них предпочтительнее других?

Я предлагаю приступить к развитию навыка задавать вопросы не с размышлений о них. Просто начните спрашивать, не задумываясь о таких премудростях, как форма, цели и содержание вопросов. Я понимаю, как опасно утверждать, что любой вопрос лучше, чем вообще никакой. За подобные заявления меня могут пригвоздить к позорному столбу. Однако ради тех, кто слишком мало спрашивает, – а TimeTrack™ показывает, что вы используете даже меньше вопросов, чем вам кажется, – я пойду на этот риск. И все для того, чтобы заставить вас задавать вопросы – любые вопросы, – а не просто разговаривать с вашим оппонентом.

Тем переговорщикам, которые регулярно задают вопросы – и слышат ответы, – комментарии по поводу функций вопросов и их языковых форм уже хорошо известны. Для тех, кто в их число не входит, я кратко изложу взгляды некоторых специалистов по ведению переговоров.

Адвокат Джерард Ниренберг проводил международные семинары по переговорам в течение более чем 30 лет. Он основал в Нью-Йорке компанию, названную им «Институт переговоров» (The Negotiation Institute), и познакомил тысячи переговорщиков со своей моделью работы с вопросами.

Первоначально Ниренберг подошел к разработке своей модели с точки зрения адвоката, выступающего в суде{149}. Однако он хотел обучать переговорщиков, поэтому ему пришлось изменить направленность своей модели, обратившись к практике ведения переговоров{150}. Ниже представлены функции вопросов по Ниренбергу:

• привлечение внимания («Как дела?»);

• получение информации («Сколько это стоит?»);

• предоставление информации («Вы знаете, что могли бы?..»);

• побуждение к размышлению («А что вы можете предложить?»);

• завершение («Пришло время действовать, не так ли?»).

В своей работе Ниренберг предлагает 25 комбинаций различных типов вопросов, подвергая, как мне кажется, читателей сильной информационной перегрузке. Больше того, к этим 25 комбинациям Ниренберг добавляет еще 15 категорий вопросов{151}, связанных с названными пятью функциями. Эти 15 категорий приведены в табл. 3.6 (с некоторыми моими изменениями, внесенными в примеры).

Предложенная Ниренбергом схема работы над вопросами показалась мне слишком сложной для практического применения (хотя вы можете думать иначе). Столько категорий сложно даже запомнить, не то что использовать в напряженной ситуации переговоров. Однако пристальное внимание Ниренберга к работе с вопросами вне всяких похвал, и его идеи достойны того, чтобы рассмотреть их здесь. (Тем более что так я могу избавить вас от посещения платного семинара!)

В отличие от подхода Ниренберга, доступного лишь посвященным, на курсах по продажам и ведению переговоров чаще всего обсуждают более простые темы, в частности различия между открытыми и закрытыми вопросами. В этом случае необходимо запомнить только две категории.

1. Закрытые вопросы – это вопросы, которые требуют однозначного ответа: «да» или «нет». Такие ответы могут сообщить важную информацию, если действительно отвечают на вопрос.

2. Открытые вопросы предполагают более полные, в сравнении с закрытыми, развернутые ответы, однако не каждый воспользуется такой возможностью. На основании собственного опыта могут сказать, что бывают случаи, когда люди, отвечающие на закрытый вопрос, дают развернутое пояснение к ответу «да» или «нет» без побуждения к этому. Также мне доводилось слышать, как на открытый вопрос отвечали одним резким словом: «Что он вам сказал?» – «Ничего».

Не совсем четкая формулировка, не так ли? Однако различие между открытыми и закрытыми вопросами может быть очень существенным, как, например, в случае допроса моряка в связи с расследованием столкновения паромов. На вопрос «Вами были приняты соответствующие меры безопасности?» прозвучал довольно бесполезный ответ: «Да». Следователь не смог получить никакой информации о том, насколько эффективными были эти меры. В этом случае следовало задать вопрос: «Какие меры безопасности были приняты?» Ответ, который он предполагает, позволил бы судить о степени их соответствия.

Возвращаясь к вопросу о том, как заставить переговорщиков задавать больше вопросов, скажу, что я нашел решение уже много лет назад. Нам нужно что-то помимо рассказов наставника, которые оказывают весьма незначительное влияние на наше поведение. Метод, который я применяю, заменяет объяснения тренера практической демонстрацией той силы, которой обладает работа с вопросами. Результаты, должен заметить, замечательные. Недавно, например, обучая нескольких директоров, которые собирались начать переговоры о слиянии с другой компанией, я заставил их отрепетировать внесение тщательно подготовленных ими предложений по пакету слияния.

Когда я зашел в комнату, где сидели директора, которым достались роли руководителей другой компании, они пожаловались мне, что никак не могут придумать, с чего им следует начинать на этапе открытия. Раньше, при формировании повестки дня собственной компании, они уже внесли свои предложения и теперь не знали, что делать во время репетиции.

Для тренера такая ситуация создает определенные проблемы. Если вы вмешаетесь и скажете им, что надо сделать, они не научатся в полной мере использовать собственные способности; если вы вообще не станете вмешиваться, они фактически лишатся возможности получить опыт с помощью обучения.

Я решил дать им подсказку, а затем оставить их с ней разбираться. Соответственно, я предложил им просто задавать вопросы. Язык их тел говорил о том, что эта идея оказалась для них спасательным кругом. После этого я пошел в комнату, где их коллеги репетировали внесение своих предложений по пакету слияния компаний. Конечно же, я не рассказал им о том, чем занимаются в это время их коллеги.

Два часа спустя команды встретились. Сторона, представлявшая «чужую» компанию, слушала предложения по слиянию, сопровождавшиеся пояснениями о том, что это может означать для их фирмы и какую коммерческую выгоду получат обе организации. Когда пришло время для ответов, слушавшая предложения команда использовала исключительно вопросы, дополнительные вопросы и еще вопросы, при этом ни на шаг не отступая от своего плана и никак не комментируя ответы, которые получала. Она просто четко придерживалась разработанного ею списка вопросов.

В результате на их коллег было жалко смотреть. Очень скоро все поняли, какой удар по их предложениям могут нанести простые вопросы. На реальных переговорах все это могло привести к очень серьезным последствиям.

Работа с вопросами, выполненная участниками репетиции, выявила недостатки почти во всех предложениях, которые планировалось представить другой компании. Как только прозвучали первые вопросы, стало ясно, что подготовленные предложения по слиянию не способны вызвать у партнеров доверие. Всем было очень тяжело видеть, с какой легкостью результаты нескольких сотен человеко-часов подготовки превратились в ничто. Если бы директора реальной компании повели себя так же и просто начали задавать вопросы, то слияние было бы обречено на провал. Оставались буквально часы на то, чтобы все исправить.

Участники устроенной мною репетиции получили сразу два урока: один – как представители компании, а второй – как переговорщики. Во-первых, стало ясно, что им еще предстоит проделать значительную подготовительную работу, чтобы как следует обосновать свои предложения по слиянию. Во-вторых, все – и те, кто спрашивал, и те, кто отвечал, – на собственном опыте почувствовали силу работы с вопросами.

Этот метод обучения позволяет решить проблемы, связанные с недостаточным использованием вопросов в процессе переговоров. Не нужно рассказывать переговорщикам, что им следует делать, – просто создайте максимально приближенные к реальности условия, в которых они смогут на практике применить искусство задавать вопросы. Смею заверить вас, такой урок не скоро забудется!

Наряду с тем, что использование закрытых вопросов, касающихся мнений, позиций, утверждений, претензий, конкретных данных, предложений, условий сделки и т. д., является неотъемлемой частью обмена информацией на любых переговорах, работа с вопросами играет ключевую роль в определении планов продаж, использовании стратегий влияния и управлении ходом встречи.

В 1987 г. Нил Рэкхем представил новый метод продаж, получивший название SPIN®. Для его создания были изучены результаты примерно 30 000 успешных сделок по продаже товаров. В основу метода положена усовершенствованная поведенческая модель, разработанная Рэкхемом ранее для анализа переговорного поведения{152}. Методология исследований был такой же, как в первом случае: изучить, чем действия успешных продавцов отличаются от того, что делают их неуспешные коллеги, и создать систему обучения в области продаж с учетом этих различий.

Результаты исследования, проведенного компанией Huthwaite, показали, что для того, чтобы увеличить объемы продаж, продавцам не следует полагаться только на понимание разницы между открытыми и закрытыми вопросами или на традиционные методы преодоления возражения и выявления различий между особенностями товара и его выгодами. (А это две основные темы в стандартных программах обучения продажам.)

В 1994 г. я присутствовал на презентации одной английской компании, занимающейся обучением в области продаж. Презентация проводилась для нашего общего клиента, и я собирался представить ему свой курс по ведению переговоров. Компания познакомила нас со своим методом работы с вопросами, который назывался SPIPAC и представлял собой замаскированный метод SPIN, но с некоторыми весьма существенными доработками.

Тренеры по продажам широко используют методы типа SPIN (большей частью под другими названиями). Учитывая существующую в сфере продаж высокую потребность в новых методиках, всегда находятся люди, готовые их предложить. Новые техники работы с вопросами так быстро проникают в культуру торговли, буквально растворяясь в ней, что очень скоро мы начинаем считать их чем-то само собой разумеющимся. То, что в 1987 г. казалось в методе SPIN революционным, 10 лет спустя, увы, вызывает отношение почти скептическое.

Продажи в принципе связаны с задаванием вопросов, но метод SPIN выделяет среди них те, которые могут существенно повысить эффективность работы.

Общаясь с потенциальным покупателем, продавцы задают ситуационные вопросы:

• «Сколько сотрудников работает в этом помещении?»

• «Как долго вы применяете эту технологию?»

• «Каков ваш ежегодный товарооборот?»

Таким образом продавец стремится получить вводную информацию, которая в дальнейшем может пригодиться ему.

Однако исследователи обнаружили, что между ситуационными вопросами и успешностью продаж нет никакой связи; что неопытные продавцы задают подобных вопросов больше, чем успешные; и, наконец, что вопросы такого типа, если их слишком много, утомляют покупателей{153}. У покупателя начинают возникать такие мысли:

• «Зачем я это рассказываю?»

• «Разве он не мог выяснить все это прежде, чем приехал сюда?»

• «Когда же, наконец, она доберется до сути?»

Это ни в коем случае не означает, что ситуационные вопросы задавать не следует. Просто вы должны помнить о чувстве меры и, получив ответы на наиболее важные из них, переходить к следующему этапу продаж. (И никогда не забывайте изучить всю доступную вам информацию о компании покупателя до того, как с ним встретитесь!)

Опытные продавцы постепенно и продуманно переходят к проблемным вопросам (а неопытные продавцы в отчаянной попытке добиться успеха задают их совершенно произвольно):

• «Вас устраивает оборудование, используемое в настоящее время?»

• «В чем вы видите недостатки привлечения тренеров со стороны?»

• «Бывают ли у вас проблемы, связанные с надежностью используемой системы?»

Проблемные вопросы больше связаны с успешностью продаж, чем ситуационные. Однако исследователи обнаружили, что количество задаваемых проблемных вопросов во многом определяет успех небольших продаж, но в случае крупных продаж такая взаимосвязь отсутствует{154}.

Казалось бы, продавец, который выявляет потенциальных покупателей с определенными потребностями, имеет больше возможностей добиться успеха в продаже своего товара, если он способен удовлетворить эти потребности. Но это не совсем так. Все зависит от того, что вы будете делать после выявления проблемы потенциального покупателя (скажем, «ненадежность существующей системы пожарной сигнализации»).

Если, задав проблемные вопросы, вы сразу же попытаетесь продать свой товар (в данном случае какой-либо продукт, связанный с обеспечением пожарной безопасности), который, как вам кажется, решает проблему покупателя, то сможете заключить сделку на незначительную сумму (реализуете элемент питания для пожарной сигнализации). Однако вам вряд ли удастся осуществить «большую продажу» (поставку полных комплектов электронных систем пожарной и дымовой сигнализации на 20 заводов).

Не очень крупные клиенты обычно принимают решения о покупке товаров невысокой стоимости по принципу «один человек – одна встреча – одно решение». При принятии решения о покупке дорогостоящего товара проводится серия встреч, и в процесс оказываются вовлечены несколько руководителей. Причем чем выше стоимость товара, тем выше и риск – корпоративный и личный, – с которым связано принятие решения, а следовательно, на него уходит больше времени. Если у вас есть возможность заключить крупную сделку, не торопитесь вносить предложение сразу же после того, как обнаружите проблему, которую можно решить с помощью вашего товара.

Вместо этого последуйте примеру успешных продавцов: продолжайте задавать извлекающие вопросы, которые позволяют сделать явной возможную потребность другой стороны и преобразовать ее в четкое заявление покупателя, например о необходимости обеспечения надежности системы.

Помните о том, что в любой момент времени вы можете ощущать сразу несколько скрытых потребностей, конкурирующих между собой. Простая идентификация такой скрытой потребности, как «я хочу пить», вовсе не означает, что после этого вы сразу же встанете с удобного кресла, стоящего на веранде, и подойдете к холодильнику, чтобы ее удовлетворить. Другие потребности («Сможет ли он набрать шесть очков?», «Стоит ли уходить из этой чудесной тени?») могут «добиваться» вашего внимания куда настойчивее, чем неявная потребность утолить жажду.

Роль извлекающего вопроса заключается в том, чтобы заставить потенциального покупателя осознать ваше активное желание решить его проблемы{155}. Для того чтобы подчеркнуть серьезность проблемы, продавец задает вопросы, позволяющие выявить те издержки, которые терпит из-за нее потенциальный покупатель:

• «Сколько вам приходится тратить на срочное привлечение внешних специалистов в тех случаях, когда эта машина выходит из строя?»

• «В какую сумму вам обходится невыход сотрудников на работу по уважительным причинам с учетом дополнительной оплаты сверхурочной работы и найма временных сотрудников?»

У продавцов, которые задают извлекающие вопросы в процессе идентификации проблемы, продажи значительно выше, чем у тех, кто только описывает свой товар или услугу. Главная причина, по которой не следует предлагать заключение сделки сразу после определения проблемы, состоит в том, что за этим неотвратимо следует вопрос: «Сколько это будет стоить?»

Вы не должны бояться отвечать на вопросы о цене (упаси вас боже смущаться из-за стоимости вашего товара!). Просто покупатель еще не определил, во сколько ему обходится эта проблема, и извлекающие вопросы направлены на то, чтобы помочь ему в этом. До этого он не готов задуматься о стоимости возможного решения проблемы. И если вы «перепрыгиваете» этап извлекающих вопросов в последовательности действий продажи, то упускаете возможность помочь покупателю в осознании того, сколько он теряет из-за существующей проблемы.

В работе с вопросами этап «извлечения» настолько важен, что я предпочитаю, вслед за другим известным тренером в области ведения переговоров, называть это «погружением»[6]. Мне это слово очень нравится, потому что это слово-сигнал. Переговорщики тоже оценили слово «погружаться» – хотя иногда оно вызывает ассоциации с популярной песенкой о гиппопотамах, валяющихся в африканской грязи, – потому что оно очень хорошо передает смысл процесса извлечения.

Заставляя потенциального покупателя или другого человека, на которого вы хотите повлиять, погрузиться в значимость его проблемы, вы помогаете ему осознать необходимость ее решения, а кроме того, укрепляете его связь с вами, человеком, разделяющим с ним это погружение. Если вы научитесь заставлять людей погружаться в любой аспект их жизни, то заметно улучшите свои навыки ведения переговоров и оказания влияния. Люди, которые производят совместное погружение, перестают быть чужими друг другу. Если вы вспомните ваших близких друзей то, полагаю, обнаружите, что в развитии вашей дружбы значительную роль сыграло погружение, хотя оно могло быть неосознанным и остаться незамеченным.

Прежде чем ваше совместное с покупателем погружение повергнет его в депрессивное состояние, вызванное масштабами проблемы, вы должны переключить его внимание на выгоды ее решения. Исследователи обнаружили, что для того, чтобы перейти от проблемы к ее решению, успешные продавцы используют направляющие вопросы:

• «Какую выгоду вы сможете получить, если невыходов на работу станет меньше?»

• «Это только сократит ваши расходы, или, кроме того, поднимет моральный дух тех, кто работает посменно, удовлетворив их чувство справедливости?»

• «Насколько для вас важно поднять моральный дух сотрудников с точки зрения работы компании?»

Вы задаете покупателю вопросы о том, что даст ему решение проблемы, чтобы в своих ответах он сформулировал предполагаемую выгоду сам, сказав о ней своими, а не вашими словами. Вы должны сделать это до того, как приступите к рассказу о своей системе контроля невыходов на работу или о программном обеспечении, позволяющем составлять эффективный график работ. Тем самым вы максимально повысите шансы на то, что ваше решение будет воспринято покупателем.

Это создаст самые благоприятные условия для того, чтобы «приглушить» стоимость решения, ведь покупатель уже представил себе те выгоды, которые он получит, купив это решение, и которые значительно превосходят стоимость самой покупки. Каждый раз, когда получаемая выгода превышает затраты на приобретение продукта, цена занимает положенное ей место. Так, если покупатель оценит выгоды обучения рабочих, занимающихся сборкой ракет, скажем, в ?3000 за ракету или ?7 млн в год, то он с готовностью выделит деньги на 10 обучающих программ по улучшению навыков сборки, которые стоят всего лишь ?5000 за семинар. Направляющие вопросы позволяют предотвратить или ослабить возражения против цены, которые являются автоматической реакцией покупателей на тех занудных продавцов, которые пытаются навязать им ненужные товары и даже не пробуют узнать их потребности. Успешные продавцы применяют метод погружения, чтобы убедить покупателя в том, что он хочет сделать покупку.

Включив в практику ведения переговоров работу с вопросами, вы начнете задавать их намного чаще, чем сейчас, и сможете лучше познакомиться с их видами и функциями. Тем, кто стремится достичь такого же уровня владения темой, как у Ниренберга, желаю удачи в дальнейшем ее изучении; для всех остальных, кто хочет просто научиться спрашивать больше и эффективнее, представленной здесь информации будет вполне достаточно.

Однако прошу вас обратить внимание на то, что я считаю погружение очень важным навыком в арсенале средств ведения переговоров. Поэтому я рекомендую вам развивать навыки погружения, так же как и навыки работы с вопросами.