«Красный» стиль в сфере закупок

В таком распространенном виде деятельности, как коммерческие закупки, приверженцы «красного» стиля встречаются очень часто. Так что нет ничего удивительного в том, что специалисты в этой области постоянно спорят о том, какое поведение лучше всего подходит для достижения успеха в переговорах с поставщиками{248}.

Например, в некоторых крупных компаниях модно начинать взаимодействие с поставщиками с формирования долговременных партнерских отношений. Представители таких компаний считают, что это помогает избегать осложнений, которые возникнут, если начнется путаница с товарами. А такая путаница неизбежна, когда поставщики вынуждены работать за жалкие гроши, на которые они согласились, только чтобы получить заветную подпись на бланке заказа.

Однако не меньшей популярностью пользуется другая точка зрения, согласно которой в работе с поставщиками надо использовать «красный» переговорный стиль. Один из популяризаторов применения этого стиля в сфере закупок – Дэвид Шеридан{249}. В основе его утверждений лежит обширный опыт работы в этой области (последним местом его работы была пивоваренная компания Whitebread) и преподавательской деятельности в качестве тренера в Исследовательском институте спроса и предложения, где он обучает специалистов по закупкам. Кроме того, в начале карьеры Дэвиду довелось работать продавцом, что позволяет ему рассматривать ситуацию с позиций переговорщиков, находящихся по разные стороны.

Шеридан не из тех «жестких» людей, которым это качество присуще от рождения. Его советы базируются на практическом опыте и признании преимуществ конкуренции. Он утверждает, что капитализм предполагает соперничество, а конкуренция является его главной движущей силой. Без конкурентной борьбы или в условиях конкуренции, в значительной степени видоизмененной с помощью традиций, законов и нормативных актов, капиталистическая экономика ослабла бы и пришла в упадок, не происходило бы роста материального благосостояния и миллионы людей просто существовали бы вместо того, чтобы в полной мере реализовывать свой потенциал. Он уверен, что предотвратить тяжелые последствия можно только с помощью жестких средств. Использование «красного» стиля поведения в переговорах с поставщиками идет на пользу всем нам, вне зависимости от некоторых неудобств, которые он создает для продавцов, стремящихся найти защиту от власти рынка. Рынок существует для защиты потребителей, а не производителей.

Шеридан призывает использовать конкурентные возможности рынка с максимальной пользой. Закупщик, сидящий в тишине и уединении своего офиса, должен выступать в роли «проводника» рынка в мир цен продавца. Закупщик полагает, что служит нашим интересам, и работает, исходя из предположения, что все продавцы завышают свои цены и что его стремление выявить эту надбавку делает экономику более эффективной.

«Нужно ли позволять поставщику, – спрашивает Шеридан, – получать приемлемую прибыль?» Ответ «да» означает, что вы не думаете о последствиях того, что говорите. Понятие «приемлемый» носит субъективный характер и может интерпретироваться по-разному, поэтому оно позволяет продавцам, работающим в тех фирмах, где его используют в качестве философии закупок, «спокойно дышать» при заключении сделок с закупщиками. Шеридан ловко переворачивает вопрос с ног на голову и спрашивает: «Почему продавцы должны когда-либо продавать с убытком?»{250} И, главное, если они продают с убытком, кого это касается, кроме самого продавца?

Стремление продавца продать свой товар по любой цене очевидно (не забывайте, что Шеридан сам работал продавцом промышленной продукции). На одни и те же товары существуют разные цены для разных закупщиков. Если продавец может продать что-то одному закупщику по более высокой цене, чем другому, он может продавать это другим закупщикам по более низкой цене. Это приводит к дотированию продаж для одного клиента за счет другого. Убытки от продажи вам компенсируются прибыльными продажами вашему менее решительному сопернику, что, согласно Шеридану, хорошо для конкурентного давления в вашем секторе.

Правило о том, что объем стоит соответствующей скидки, может подтолкнуть продавца к назначению цены на уровне «максимальной себестоимости», так как это позволяет компании продолжать работу производственной линии даже в случае неполного возмещения издержек при крупномасштабных продажах. Если это так, то почему бы закупщику не использовать в собственных интересах предлагаемую ему возможность? Продавец может поступать таким образом, чтобы «заранее купить» возможность будущей работы с клиентом (в ответ на использование закупщиком уловки «продавай дешевле – станешь знаменит») или из-за проблем с притоком наличности и давления со стороны кредиторов.

Соответственно, есть множество причин, по которым продавцы соглашаются продавать свой товар по ценам ниже прейскурантных и даже ниже себестоимости. Но почему это должно волновать покупателя? А потому что обанкротившийся поставщик – это дорогостоящая проблема для закупщика, оказавшегося на полпути между дешевой сделкой и запасами получаемых по ней товаров на складе получателя. Шеридан утверждает, что «размер прибыли продавца не имеет непосредственного значения для успешного переговорщика, занимающегося закупками»{251}. Вы можете быть уверены в том, что большинство продавцов поможет вам избежать убыточных контрактов – они так же, как вы, осознают последствия банкротства и у них всегда есть возможность уклониться от предлагаемой вами сделки и средств, которые вы используете для ее обеспечения. Для Шеридана «мораль ясна»:

«…занимающегося закупками переговорщика, который при заключении каждой сделки беспокоится о формировании взаимовыгодной позиции, скорее всего, будет постоянно опережать переговорщик, который полон решимости добиться наилучшего результата без – что очень важно – ущерба качеству и угрозы невыполнения контракта»{252}.

Считается, что продавцы – и «в этом нет ничего плохого» – представляют цены, превышающие те, на которые они готовы согласиться. Их первоначальные цены выше, чем окончательные, как и должно быть. Что с этим можно сделать? «Если последовательная, агрессивная, основанная на конкуренции переговорная атака не проводится в каждом случае, то ни один переговорщик, занимающийся закупками, не может быть уверен в заключении самой лучшей сделки»{253}. Это в равной степени относится как к одноразовым, так и к многократным сделкам с одним и тем же поставщиком. Конечно, при заключении одноразовой сделки уровень агрессивности может быть гораздо выше, потому что многократные заказы сигнализируют продавцу о том, что его переговорная позиция сильнее. Это означает, что долгосрочные сделки выравнивают баланс силы и смягчают попытки закупщика оспорить цены.

Шеридан призывает критиков агрессивной позиции, занимаемой закупщиками, помнить о том, что он выступает в защиту «постоянного давления с максимальной силой, какую позволяют обстоятельства», и допускает, что «условия могут быть самыми разными – от крайне благоприятных до очень сложных»{254}. Шеридан признает, что из-за того, что продавцы завышают цены и ослабляют спецификации для создания пространства для переговоров, или из-за того, что закупщики сбивают цены и ужесточают спецификации, чтобы разрушить то, что создает продавец, может начаться «гонка вооружений». Тем не менее использование агрессивного стиля поведения – это не пустая трата времени, так как это позволяет закупщику оказывать конкурентное давление на продавца, даже «если конкуренция незначительна или вообще отсутствует» и несмотря на то, что «у него на руках младшие карты». Обратите внимание на эту метафору, которая явно указывает на то, что речь идет о переговорщике, использующем манипулятивные уловки.

Агрессивный закупщик использует в своей работе один из четырех способов проведения закупок:

1. Закрытые предложения для определения наиболее низкой цены;

2. Давление на самые низкие цены для обнаружения еще более низкой цены;

3. Прессинг по Карассу («Я знаю: вы может предложить мне кое-что получше»);

4. Вовлечение продавцов в конкурентную борьбу между собой.

Шеридан рекомендует четвертый способ. Он работает следующим образом: закупщик не удовлетворяет ни одну из тех заявок на заключение контракта о поставках, которые он предложил подать разным компаниям, и спокойно сидит в ожидании, когда начнут звонить продавцы, чтобы узнать судьбу своих предложений. Подождав какое-то время, он звонит одному из тех, кто не наводил справок. Закупщик не раскрывает информацию о том, насколько продавец далек от минимального предложения цены, так как это положит начало переговорам между закупщиком и продавцом с последующей попыткой найти компромисс между его ценой и самой низкой ценой закупщика. Закупщик также ничего не говорит о том, какие компании участвуют в борьбе за его контракт. Он только повторяет каждому претенденту, что между предлагаемыми ими ценами существует значительный разрыв и что «извините, но имена конкурентов являются коммерческой тайной».

Некоторые поставщики быстро выбывают из борьбы (и правильно делают), а цены тех, кто еще продолжает сражаться, падают, и иногда очень заметно. Поставщики соревнуются друг с другом, не зная, кто является их противником. Для того чтобы остаться в игре, они должны идти вам навстречу.

Предполагается, что закупщик покупает стандартный пакет с четко определенными спецификациями. Продавцы знают это и ведут сражение за этот контракт. Шеридан заявляет, что он очень редко сталкивался с ситуацией, когда хотя бы один продавец выбыл из борьбы в первом раунде, «так как существует непреодолимое желание узнать вероятную конечную продажную цену, предложения конкурентов и источники»{255}. Это свидетельствует о том, что в переговорах по ценам продавцы сами становятся своими злейшими врагами.

Большинство, а возможно, и все продавцы обычно вносят повторные предложения с более низкими ценами. Закупщик опять намекает на то, что «цена все еще слишком высока», и в очередной раз отказывается говорить, насколько высока и против кого они борются. Несолоно хлебавши, продавец снова снижает свои цены и, возможно, делает это не в одном, а в нескольких раундах игры с применением «достаточно редкой переговорной техники» (хотя не совсем понятно, что является здесь предметом переговоров). А некоторые из продавцов возвращаются снова и снова со все более низкими ценовыми предложениями только ради того, чтобы им честно сказали – хотя и не всерьез, – что они «уже не так далеки от минимальной цены».

Тем временем продавец занимает сильную позицию. Он воспользовался конкурентным давлением рынка (или, скорее, своим о нем представлением), чтобы выяснить «самую низкую цену, по которой кто-то готов продать» необходимый ему товар. Если закупщик демонстрирует готовность принять какое-либо предложение цены, то это еще не значит, что игра закончена, так как теперь он может применить свою переговорную технику к другим частям контракта (срокам, условиям, стандартам выполнения и т. д.).

Шеридан высмеивает тех, кто считает, что подобные «красные» тактические приемы ведения переговоров бесчестны и напоминают вербовку продавцов для игры под названием «покер вслепую». Он считает традиционные стили переговорного поведения «удручающими и неэффективными». По его мнению, открытые конкурентные переговоры приводят к тому, что в определенном секторе экономики происходит обсуждение цен и условий конкурентов, при котором конфиденциальная информация воспринимается иронически, а отдельные элементы контракта становятся известны общественности. Шеридан осуждает «другие уловки»: увеличение объема потенциального контракта («продавай дешевле – станешь знаменит»), обещание оплаты в сроки, которые никогда не соблюдаются (мелкий обман), и нарушение договоренностей с закупщиком или продавцом в случае появления другого, более прибыльного контракта. Он считает свои «красные» методы ведения переговоров более этичными в сравнении с другими методами закупочной деятельности. По его мнению, «фундаментальный принцип торговли» заключается в том, что каждый продавец имеет право получать максимально возможную цену, а каждый покупатель имеет право попытаться получить самую низкую{256}.

Шеридан настаивает на том, что продавец всегда может уйти и поискать лучший вариант где-нибудь в другом месте, так как в условиях свободного конкурентного рынка ничто не заставляет его продавать, точно так же как ничто не заставляет закупщика покупать. При этом не важно, реальная это конкуренция или воображаемая, поскольку выбранный поставщик думает, что она реальна, и действует соответствующим образом, а закупщик делает все, что в его силах, чтобы «поставщик продолжал так думать»{257}. Отсюда семь «золотых правил» Шеридана, разработанных им для специалистов по закупкам.

1. Никогда не раскрывайте цену, по которой готовы купить, пока она не достигнет подходящего уровня.

2. Никогда не раскрывайте имен источников конкурентных предложений – предоставьте продавцу самому решать, существуют ли они в реальности или нет.

3. Никогда не раскрывайте сроки или условия предложения другого поставщика.

4. Никогда не лгите относительно объемов предстоящих деловых операций.

5. Никогда не давайте гарантий платежа, которые невозможно выполнить.

6. Никогда не вступайте в переговоры, думая о «целях», связанных с финансовыми элементами сделки, так как это мешает достижению успеха.

7. Никогда не критикуйте поставщика за снижение цен, так как его нужно максимально поощрять к этому{258}.

Правила Шеридана можно применять в период экономического спада, однако в условиях быстрого экономического подъема делать это достаточно сложно. Поставщики одной крупной компании, которую я консультировал и которая занималась молочной продукцией, в один прекрасный день взбунтовались против закупщика, работавшего «по Шеридану», и потребовали отказаться от его услуг. Дело в том, что ситуация на рынке изменилась и произошел переход от избыточного предложения к избыточному спросу. «Ценой», которую поставщики потребовали за продолжение поставок своей продукции многомиллиардной компании, стало избавление их от мучителя. Для этого человека произошедшее стало большим потрясением, однако его компания вовремя подчинилась требованиям продавцов и они возобновили поставки молока компании. Силу можно с успехом использовать, когда это сходит вам с рук, однако ситуация меняется, и если вы подавляете всех без исключения долгие годы, то вполне можете пожать то, что посеяли.

Интересно, что несколько лет назад Whitebread тоже перешла от классического «красного» переговорного стиля Шеридана, который он совершенствовал в годы работы в компании, к стилю, более ориентированному на партнерские отношения, в котором нет места его семи правилам. Может быть, если колесо судьбы совершит еще один поворот, его заповеди будут восстановлены?