Аткинсон о силе

Давайте рассмотрим работу Джеральда Аткинсона, посвященную вопросу оценки силы на этапе подготовки к переговорам. Впервые прочитав книгу этого автора о практическом применении его концепции силы{84}, я отнесся к ней очень скептически. Свои первые впечатления я изложил (о чем впоследствии очень сожалел) на страницах книги «Искусство ведения переговоров»:

«…излишне сложный вероятностный подход, который оставляет желать много лучшего. Предполагается, что стороны должны оценивать степень вероятности различных результатов, а затем рассчитывать соответствующую ожидаемую выгоду. Это придает подготовке переговорной позиции кажущуюся точность. В своей наиболее экстремальной форме (“Теория игр”) он отличается ограниченностью с точки зрения как разъяснения, так и применения. Переговорщик отбрасывается назад к использованию субъективного оценочного суждения – предположения. Но при этом сохраняется иллюзия точности. Подсчет результата требует огромных усилий, особенно в условиях дефицита времени. Этот подход создает для участника переговоров возможность рационализации практически любой переговорной позиции или предпочтения с помощью корректировки ожидаемой выгоды в соответствии с результатом или вероятностью ее получения. Если обе стороны ошибаются в этих подсчетах – обе выбирают взаимно противоречащие результаты, – то они снова оказываются в лишенном определенности мире переговоров, который представлен в этой книге. С нашей точки зрения, любой переговорщик может начать свое путешествие по этому миру без арифметической путаницы»{85}.

Я процитировал эту оценку для того, чтобы показать, насколько это легко – совершить ошибку. Единственное, что может служить мне оправданием, это то, что тогда мое внимание было сосредоточено на практических инструментах ведения переговоров. Предлагаемая Аткинсоном оценка силы казалась мне слегка надуманной относительно уровня тех менеджеров, которых я обучал. Они, как правило, принимали участие в переговорах, предполагавших проведение не более чем одной встречи, принятие только одного решения и незначительный риск. Они не вели переговоров по вопросам, для решения которых нужны несколько месяцев и множество встреч с партнерами. Сделанная мною ошибка определялась, главным образом, масштабом переговоров и моей неопытностью.

В 1990 г. Аткинсон опубликовал вторую книгу, посвященную переговорному процессу{86}. Это одна из лучших книг о подготовке к переговорам, которые я когда-либо читал. В ней есть глава «Оценка силы и ее использование»{87}, и это самые полезные 30 страниц, которые написаны на эту тему. С тех пор я использовал предложенную Аткинсоном модель оценки силы в работе с крупными переговорщиками, и большинство моих клиентов успешно применяли этот метод.

Аткинсон указывает на то, что такие факторы, как источники силы (по Френчу и Равену){88} и личностные навыки переговорщиков, несмотря на свою значимость, «рассматриваются другой стороной в контексте третьего фактора: вашего предложения». Главный вопрос, требующий ответа на этапе подготовки, заключается в том, что предпочтет оппонент – принять или отвергнуть ваше решение проблемы? А так как вы собираетесь представить ему ваше потенциальное предложение, он выберет линию поведения, которая, по его оценке, будет наименее для него рискованна{89}. В данном случае главное – это «линия поведения, которая повредит ему в наименьшей степени». В этой мысли слышны отзвуки идей Стивенса{90}, который применил психологическую модель выбора – «избегание – избегание» – к анализу переговоров по вопросам заработной платы.

Аткинсон признает, что многими своими идеями он обязан работам Нила Чемберлена{91} и Гарри Левинсона{92}. Чемберлен писал: «Мы можем определить переговорную силу участника А как соотношение издержек участника Б в результате отказа принять условия А и издержек, связанных с согласием принять его условия»{93}. В этих словах представлено удивительное понимание переговорной силы. Это, вне всяких сомнений, решение, работающее в реальном времени.

Участник переговоров, отвечающий на предложение другого участника, рассматривает относительные потери от его принятия или отклонения в соответствии с тем, какой образ действий (согласие или отказ) поставит его в менее затруднительное положение.

Левинсон{94} сформулировал проблему силы в виде соотношения, записанного (с моими незначительными речевыми поправками) следующим образом:

В данном случае знак = подразумевает зависимость переговорной силы от этого отношения и не является арифметическим знаком «равенства». Также обратите внимание на слово «потери». Это еще одно напоминание о том, что понятие издержек распространяется не только на деньги и другие количественно измеримые параметры. Понятие «потери» охватывает все то, что может причинить ущерб переговорщику, в частности, такие последствия, как утрата престижа, сокращение числа альтернатив, изменение значимости результата, наконец, отчаяние, деморализация, упадок духа и т. д.

Исходя из этого, становится (как я надеюсь) очевидным, что, определив эти элементы, вы получаете возможность повлиять на соотношение сил. Это позволяет активировать использование оценки силы за счет ее превращения в практический инструмент принятия стратегических и тактических решений до начала переговоров лицом к лицу.

Метод Аткинсона отличается удивительной простотой, а арифметические расчеты используются в нем только для того, чтобы добиться понимания значимости данного показателя. Именно этого недостает некоторым переговорщикам. Они знают, что сила – это трудноуловимое понятие, потому что в процессе переговоров они оценивают его не более чем на субъективном уровне. Если вы зададите им вопрос: «Кто из вас обладает большей переговорной силой?», в некоторых случаях они смогут ответить. Но если вы спросите, почему они так думают, то, скорее всего, они просто пожмут плечами. Однако какой бы ни была их реакция, они почти наверняка будут не готовы или, точнее, не способны подробно объяснить, как они пришли к такому заключению и почему выбрали для оценки тот, а не другой набор факторов.

Один переговорщик, к примеру, сказал мне: «Это слишком сложно объяснить; я просто знаю, что это так, и точка». Его способности, конечно, достойны восхищения, но едва ли они смогут помочь другим переговорщикам, которые не обладают такой интуицией и талантами. Подобные субъективные и необъяснимые оценки могут учитывать все «за» и «против», а могут рассматривать только заметные факторы, что называется, бросающиеся в глаза, но в обоих случаях могут ничего не решать. Используя такой не поддающийся определению метод, переговорщики или приписывают значительную переговорную силу самим себе, или приходят к выводу, что вообще ею не обладают. Оба эти вывода могут оказаться ошибочными.

Метод Аткинсона требует, чтобы переговорщик оценил по шкале от 0 до 10 те факторы, которые, по его мнению, могут поставить другую сторону в невыгодное положение, и дал взвешенную оценку вероятности их возникновения (0–1). Перемножив полученные взвешенные оценки для отказа и для согласия, вы получите показатель, состоящий из двух цифр, одна из которых находится над линией, а другая под ней. Поделив эти цифры, вы вычислите значение показателя, на основе которого можно оценивать баланс сил.

Процедура включает в себя выполнение нескольких простых арифметических действий. Если взвешенная оценка под линией (потери от согласия с вашим предложением) больше, чем та, которая находится над ней (потери в результате отказа от предложения), то показатель силы будет меньше 1 (потому что при делении меньшего числа на большее результат всегда меньше единицы). В этом случае высока вероятность того, что оппонент отвергнет ваше предложение, потому что это будет безвреднее для него, чем ответить согласием.

Точно так же, если взвешенная оценка над линией (потери, связанные с отказом от вашего предложения) больше, чем оценка под ней (потери от принятия вашего предложения), то показатель силы будет больше 1 (потому что при делении большего числа на меньшее результат всегда больше единицы). Скорее всего, вторая сторона захочет принять ваше предложение, потому что в случае отказа ее потери будут выше.

В первом случае, когда показатель силы меньше 1, вы не обладаете властью над оппонентом, потому что он заинтересован в том, чтобы избежать излишних издержек, которые возникнут, если он скажет вам «да». Во втором случае, когда этот показатель превышает 1, вы обладаете над ним определенной властью, так как в его интересах минимизировать потери, связанные с отказом.

Рабочий пример типичной процедуры оценки с использованием метода Аткинсона для переговоров по значительному превышению кредитного лимита представлен в табл. 2.6. Банк обладает властью над клиентом, если соотношение больше, чем 3:1, и не имеет такой власти, если оно меньше, чем 3:1. Соотношение в табл. 2.6 составляет 21,8/7,1, что превышает 3:1. В данном примере переговорная сила на стороне банка. Любое соотношение, которое будет ближе к равенству (1:1), может служить предметом переговоров. Если соотношение намного превышает 3:1, вам следует задаться вопросом: «А не слишком ли мало я прошу?»{95}

Исходя из данной оценки, можно воспользоваться соответствующими тактическими приемами, заключающимися в том, чтобы попытаться повысить издержки и потери для другой стороны в случае ее отказа принять ваше предложение. Для этого нужно обратиться к элементам «над линией», чтобы сделать отказ еще более невыгодным для другого переговорщика. Или же вы можете попробовать снизить издержки и потери, с которыми он может столкнуться, приняв ваше предложение, и тогда нужно обратиться к элементам, представленным под линией, с тем, чтобы мотивировать другого переговорщика сказать «да».

Крайне важно понимать, что в попытке скорректировать результаты анализа вы ни в коем случае не должны пытаться подгонять цифры и их последующие взвешенные оценки. Это было бы грубейшей ошибкой. Все ваши усилия должны быть направлены на подготовку к воздействию на различные факторы, которые обуславливают потери, возникающие в результате принятия или отклонения вашего предложения. Это совершенно другая форма поведения, хотя и неявная. В данном случае мы имеем дело с правилами, похожими на правило статистического анализа: при сравнении нулевой гипотезы с альтернативной недопустима фальсификация данных с целью получения наиболее приемлемого результата. Аспирантам, занимающимся исследованиями, бывает трудно смириться с этим правилом, и, к сожалению, мой опыт курирования подготовки диссертаций показывает, что убедить их следовать ему бывает очень непросто.

Список потерь включает в себя как поддающиеся исчислению, так и нематериальные составляющие, поэтому какие-то из ваших тактических действий должны быть направлены на изменение восприятия другим переговорщиком взвешенных оценок. Как правило, это обходится дешевле, чем безропотное признание своего поражения. Вы имеете полное право попытаться повлиять на восприятие оппонентом нематериальных составляющих с помощью методов убеждения и других похожих приемов, таких как нагнетание «страха, неуверенности и сомнений» (так называемый фактор FUD)[5]. Используйте их в отношении тех нематериальных составляющих над линией соотношения, значение которых вы хотите повысить, и тех, которые располагаются ниже линии и значение которых вы хотите снизить. Определение факторов, на которые вы попытаетесь повлиять, является частью стратегического планирования на этапе подготовки к переговорам.

Я пока еще не опроверг свои первоначальные возражения против метода Аткинсона, а именно, слова о том, что присутствующая в нем субъективная оценка может создать «для участника переговоров возможность рационализации практически любой переговорной позиции или предпочтения с помощью корректировки ожидаемой выгоды в соответствии с результатом или вероятностью ее получения»{96}. Естественно, такое возможно, и если переговорщики захотят прибегнуть к подобной «рационализации», ничто их не остановит.

Однако если относиться к оценке силы как к непостижимому «черному ящику», вероятность совершить ошибку гораздо выше, чем при попытках понять, что же все-таки находится в этом ящике, тем более что любые теории на этот счет в принципе могут быть проверены коллегами. Даже простое перечисление факторов, из которых исходят переговорщики, отвергающие «точность» метода Аткинсона, уже является шагом вперед в оценке силы. Разумеется, подобное перечисление провоцирует обсуждение этих факторов, и вовсе не трудно догадаться, что подобная дискуссия, скорее всего, будет включать в себя неявную взвешенную оценку каждого из них, выражающуюся в замечаниях типа «этот фактор более важен, чем тот».

Некоторые скептики, которые не хотят сделать даже такой шаг, успешно используют критические замечания, сделанные мною в 1980 г. по поводу неточной оценки компонентов силы, которая позволяет рационализировать практически любую переговорную позицию или выбранное предпочтение. Однако их суждения содержат в себе куда больше неопределенности, чем суждения тех, кто использует метод Аткинсона.