Мифы о добровольных уступках

Существует несколько возможных вариантов заключения сделки:

• ваши оппоненты получают то, что хотят, на ваших условиях;

• вы получаете то, что хотите, на их условиях;

• вы оба получаете часть из того, что хотите, на условиях друг друга.

Эти варианты – сами по себе или в определенном сочетании – появляются в переговорном пакете, когда стороны ведут между собой торг по отдельным вопросам и вносят в них изменения, используя язык обусловленного обмена, предпочтительно в формате «если – то».

Однако есть и две другие возможности:

1. Они получают то, что хотят, на своих условиях;

2. Вы получаете то, что хотите, на ваших условиях.

Эти два варианта возникают, когда один из участников переговоров меняет стиль поведения и переходит от торга к уступкам. Под этим я понимаю одностороннее безответное продвижение по какому-либо вопросу, позиции или одной из ее составляющих. Возможные мотивы уступающей стороны стоит рассматривать хотя бы для того, чтобы раскрыть серьезные изъяны в ожиданиях тех, кто идет на добровольные уступки.

Переход от торга к уступкам – это наиболее распространенная ошибка в переговорном поведении. Я уже называл это проклятием и болезнью{193} и рассказывал о судьбе Бьорна Маккензи, коммивояжера, который в 1890-х гг. внедрял этот принцип на практике в Северной Канаде, пока местные жители не избавились от него, выпроводив куда подальше. Он учил волков тому, что для получения еды им нужно просто гнаться за санями.

В книге «Договориться можно обо всем!» я советовал переговорщикам: «Будь Скруджем, а не святым Франциском Ассизским»{194}. потому что в переговорах «щедрость не заразительна»:

«Безжалостный опыт учит, что щедрость по части уступок – худшее, что вы можете сделать, если надеетесь добиться уступок от другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке!»{195}

Я также говорил о том, что эти комментарии вызывали самое бурное обсуждение на семинарах по ведению переговоров (и вызывают до сих пор), особенно со стороны самых стойких приверженцев этого подхода.

Два самых распространенных аргумента в пользу добровольных уступок звучат следующим образом.

1. «Я только в самом начале уступаю кое-что по мелочам по самым незначительным вопросам и только для того, чтобы ослабить сопротивление другой стороны».

2. «Кто-то же должен подтолкнуть лодку, а иначе переговоры вообще не сдвинутся с места».

Оба этих аргумента свидетельствуют о полном непонимании динамики успешных переговоров.

Какие доказательства можно привести в защиту первого высказывания? Даже используемый в данном случае язык – а это их слова, не мои – наводит на мысль о захватывающей дух самонадеянности: «какие-то мелочи по самым незначительным вопросам» и «ослабить сопротивление». С какими же людьми они ведут переговоры, если «какие-то мелочи по самым незначительным вопросам» способны превратить их решимость в ничто? Если другие переговорщики так легко «смягчаются», то, возможно, сторонникам добровольных уступок стоит вести переговоры только с ними и им подобными!

Дело в том, что данные, полученные в ходе научных исследований и на основе практического опыта, свидетельствуют о том, что односторонние добровольные уступки приводят к совершенно противоположному результату. Проявление доброй воли «не смягчает» другую сторону, а делает ее позицию еще более жесткой. Односторонняя уступка либо вообще не вызывает у другого переговорщика ответной реакции – он просто что-то берет, не давая ничего взамен, – либо приводит к асимметричной реакции, смещенной в сторону его собственных интересов.

Посмотрите на ваше поведение глазами оппонента. Он может воспринять ваши уступки и интерпретировать их двояко:

1. Вы демонстрируете добрую волю, сигнализируя о желании сотрудничать (односторонняя опасная игра синим цветом);

2. Вы демонстрируете собственную слабость.

Не забывайте о том, что переговоры – это не то же самое, что игра «Дилемма заключенного», состоящая из одного раунда. «Синяя» стратегия сотрудничества разумна только тогда, когда она взаимна. В ином случае она выглядит наивно и именно так будет расцениваться другой стороной.

У вашего оппонента нет никаких причин проявлять щедрость в ответ на ваш добровольный подарок в виде уступки. А поскольку вы сделали его в одностороннем порядке и без каких-либо условий, то ему еще предстоит правильно понять ваши намерения или, скорее, догадаться о них, чтобы его действия соответствовали вашим ожиданиям. Но почему он должен поступить именно так? Если ваши уступки действительно представляют собой «какие-то мелочи по самым незначительным вопросам», то они вряд ли произведут впечатление на вашего оппонента; если же они вообще ничего не значат, то только оскорбят его. А если другая сторона оценивает эти «мелочи» очень высоко, то, вполне вероятно, она увидит в вашем поведении проявление слабости. На что бы вы ни рассчитывали, опыт показывает, что большинство переговорщиков отвечают на слабость другой стороны жесткостью. Мягкость не заразительна{196}.

Если вы хотите, чтобы ваш оппонент отреагировал на ваше предложение о продвижении, то, без сомнения, более эффективно будет сказать ему об этом, а лучший способ это сделать – внести свое предложение, сформулировав его с учетом «фиолетового» принципа обусловленности («если – то»). В этом случае другому переговорщику не придется думать о том, что вы имели в виду – и понимать это неправильно, – потому что обусловленное предложение сообщит ему о том, что, если он сделает то-то и то-то для вас, то вы сделаете то-то и то-то для него. Что может быть яснее?

Интересно, что когда академические ученые пытались смоделировать процесс переговоров, то они выстраивали свои модели вокруг темы «уступка – сближение»{197}. В этих исследованиях есть кое-что, что может иметь значение для практиков. Прежде всего нас интересует вопрос о том, как участвующие в торге переговорщики могут интерпретировать наши уступки. В этом контексте уступка определяется как изменение позиции одной стороной в сравнении с той позицией, которой она придерживалась ранее. Таким образом, новое предложение, в чем-то отличающееся от предыдущего, указывает на уступку. На переговорах, где стороны начинают с изложения своих позиций (например, при решении конфликта по поводу зарплаты, на переговорах по приобретению или слиянию компаний, в международной дипломатии) и где продвижение происходит за счет последовательного обсуждения предложений каждой из сторон, за которым следует перерыв, а затем повторное внесение предложений, некоторые модели типа «уступка – сближение» позволяют достичь «успеха», что вполне объяснимо. Однако он носит сугубо локальный характер{198}. Краткий обзор отдельных выводов, сделанных учеными, поможет проиллюстрировать, что я имею в виду.

Формальный анализ торга в рамках модели «уступка – сближение» показывает, что готовность двух переговорщиков, имеющих два различных решения одной и той же проблемы, согласиться на риск возможных издержек (например, забастовки), тем выше, чем значительнее разногласия между ними{199}.

Если я представляю компанию, а вы – профсоюз, то, чем больше ваши требования по увеличению зарплаты превышают мое предложение, тем значительнее риск забастовки и вместе с тем моя готовность пойти на этот риск и понести связанные с ним издержки. Вы стремитесь провести забастовку из-за серьезного расхождения наших позиций, а я готов рисковать, потому что это расхождение оправдывает противостояние вашим действиям.

Если взять другой контекст, то мы можем понять логику, стоящую за этим утверждением, рассмотрев ситуацию, в которой решается вопрос жизни и смерти. Вы скорее будете отчаянно бороться за жизнь, чем за незначительное изменение обстоятельств, в которых находитесь. Вы готовы рисковать в споре, если он затрагивает то, что для вас действительно важно, а не что-то незначительное. Таким образом, разумно предположить, что в моделях «уступка – сближение» толерантность к риску забастовки выше тогда, когда на кону стоят серьезные вопросы, а не в случае незначительных разногласий.

Итак, если вы вернетесь с предложением, в котором пойдете на определенные уступки в вопросе повышения заработной платы, то есть снизите свои требования, то расхождение между позициями станет меньше (и, естественно, оно будет тем меньше, чем значительнее снижение суммы предполагаемой зарплаты). Это, в свою очередь, приведет к тому, что моя готовность идти на риск забастовки снизится. Чем меньше различия между нашими позициями, тем меньше готовности я испытываю. То есть уступки со стороны профсоюза ослабляют мою решимость придерживаться первоначального предложения.

Если мне уже не так хочется рисковать и нести издержки, связанные с забастовкой, то единственный способ сбалансировать ситуацию – это пойти на уступку, увеличив собственное предложение по заработной плате. Соответственно, оно также снизит готовность профсоюза идти на риск, поскольку сократит разрыв между его требованием и предложением компании. Таким образом, данная модель предполагает, что совершаемые нами уступки, снижая нашу готовность идти на риск издержек, связанных с забастовкой, приводят к взаимному продвижению. Запускается процесс сближения уступок, который постепенно сокращает разрыв между нашими требованиями и предложениями вплоть до того момента, когда мы придем к окончательному соглашению о новом размере заработной платы. Этот размер будет выше, чем в первоначальном предложении компании, и ниже, чем в первоначальном требовании профсоюза.

Проблема в том, что добровольные уступки необязательно приводят к взаимному сближению. В результате того, что один из нас уступает, происходит снижение готовности рисковать и нести забастовочные издержки ради сократившегося разрыва между моим новым предложением и вашим текущим требованием. Если разрыв становится меньше, зачем вам уступать мне в ответ? Естественно, все зависит от того, как вы интерпретируете мою уступку относительно вашего нежелания отступать. Возможно, уступающий попытается снизить риск издержек от забастовки, совершив еще одну одностороннюю уступку ради сокращения разрыва между его требованием и моим предложением. Все это приведет к тому, что одна уступка повлечет за собой другую, в результате чего тот переговорщик, который отступает в одностороннем порядке, в конечном счете максимально приблизится к позиции другой стороны.

Восприятие переговорщиков – вот что отсутствует в простых моделях «уступка – сближение». Как вы отнесетесь к моей добровольной уступке? Тот, кто уступает, находится под влиянием своей готовности нести издержки в результате забастовки (или, если говорить о переговорах в целом, издержки из-за того, что соглашение не будет заключено). На него также влияет то, какую значимость имеет для его стороны текущее предложение компании.

Предложение, которое не в полной мере отвечает ожиданиям профсоюза, но при этом повышает текущий уровень зарплаты, имеет определенную ценность. Ею обладает даже нулевое предложение, которое гарантирует сохранение существующего уровня занятости. Переговорщик, представляющий профсоюз, должен принимать во внимание степень решимости компании сохранить свою исходную позицию. Еще один фактор, стимулирующий представителя профсоюза к принятию решения, стоит ли ему твердо стоять на своем или в чем-то уступить, – это наличие у компании возможностей справиться с последствиями забастовки и ее готовность пойти на это.

Если говорить о компании, то на нее точно так же оказывает влияние ее восприятие уступки со стороны профсоюза, которая вносит изменения в текущую ситуацию и, соответственно, может быть интерпретирована по-разному:

• если на данном этапе переговоров уступка будет сделана раньше, чем ожидалось, и окажется более значительной, чем предполагалось, то компания может прийти к выводу, что профсоюз гораздо слабее, чем она полагала;

• если компания придет к выводу, что профсоюз слаб, она может заново оценить риск убытков в результате забастовки в сторону уменьшения и решить, что она может спокойно занять более жесткую, а не более мягкую позицию;

• если же, наоборот, профсоюз сделает уступку позже, чем ожидалось, и в меньшем объеме, то это может привести к ослаблению решимости компании и смягчению ее позиции.

И снова мы приходим к выводу, что мягкость вызывает жесткость, а жесткость влечет за собой мягкость.

Использовать уступки в качестве жеста доброй воли можно лишь очень ограниченно. При высокой степени недоверия между сторонами, как в случае с участниками межгосударственных и гражданских войн, подобные жесты и вовсе малоэффективны{200}. Значительные уступки воспринимаются как проявление слабости, и в ответ противник, которому был адресован этот жест, демонстрирует еще большую непримиримость.

Уступки могут произвести впечатление, только если являются частью тщательно спланированного и бережно выстраиваемого процесса формирования доверия. Однако это должен быть двухсторонний процесс, в котором взаимное доверие возрастает за счет взаимных уступок. В ином случае жесты доброй воли чреваты непредвиденными последствиями, и я рекомендую вам избегать экспериментов с ними в процессе обычных деловых переговоров.

Несмотря на то, что ученые занимаются разработкой моделей переговорного поведения типа «уступка – сближение» уже около 60 лет, это мало повлияло на работу практикующих переговорщиков. Однако тем немногим исследователям, которые изучали реальную работу участников переговоров (а не привлекали в качестве участников экспериментов студентов), удалось прийти к некоторым важным выводам. Это связано с тем, что они имели возможность взглянуть на переговорную ситуацию иначе, чем переговорщики, которые в первую очередь обращают внимание на угрозу забастовки или начала военных действий и на связанные с этим издержки.

Опыт коммерческих переговоров свидетельствует о том, что неумение сфокусироваться на упущенных возможностях соглашения приводит к б?льшим издержкам, чем прямые издержки сторон, пытающихся изменить результат в свою пользу с помощью забастовки или военных санкций.

Доктор Честер Карасс в течение многих лет был ведущим специалистом по обучению переговорщиков в США и в других странах. Он стал создателем простого и прагматичного подхода, в основе которого лежит его обширный опыт практической и научной работы. В течение 20 лет, до выхода на пенсию, Карасс работал переговорщиком высшего уровня в отделе закупок южнокалифорнийской компании Hughes Aircraft. В 1968 г. в Университете Южной Калифорнии он защитил докторскую диссертацию, посвященную проблемам поведения в процессе переговоров. Его книги{201} продаются во всех странах мира и уже долгое время остаются полезным источником информации для переговорщиков.

Карасс{202} – это пример превращения практика в исследователя процесса переговоров. Он провел десятки экспериментов, в числе которых был эксперимент с участием 120 профессиональных переговорщиков из четырех компаний авиакосмической промышленности. Каждый из них был оценен двумя менеджерами своей компании по 45 отдельным личностным характеристикам, связанным с ведением переговоров, а затем Карасс соединил переговорщиков в пары.

Проводившиеся в рамках эксперимента переговоры включали 30-минутный инструктаж, в ходе которого участникам рассказывали о судебном деле женщины, которая предъявила фармакологической компании иск на миллион долларов, поскольку получила повреждение глаз, используя выпущенный этой компанией препарат. После часового обсуждения пары должны были либо достичь соглашения между сторонами, либо «предстать перед судом». В случае заключения соглашения рассматривалось следующее:

• сумма, о которой они договорились;

• время, которое потребовалось для достижения соглашения;

• история уступок.

Каждого переговорщика также просили записать оценки собственных целей и целей противника до начала переговоров, а затем еще раз в середине переговорного процесса.

Карасс также предложил три варианта баланса силы: первый – когда сила была разделена между переговорщиками в равных долях; второй – когда сила была на стороне истицы; и третий – когда проводился коучинг тех участников, чьи низкие баллы, полученные в результате оценки их переговорных навыков, указывали на отсутствие опыта в ведении переговоров. Перераспределение баланса сил осуществлялось за счет изменения прецедентов по вымышленным судебным делам, описанным в вводной инструкции, а также формирования в процессе коучинга более агрессивной позиции у неопытных переговорщиков.

Результаты, полученные Карассом{203}, оказались весьма поучительными, и он обобщил их для того, чтобы предоставить «практичным деятельным людям»{204} «новые подходы к рассмотрению старых проблем».

• Во-первых, обнаружилось, что опытные переговорщики добивались б?льших успехов, если у них был высокий уровень притязаний или им посчастливилось встретиться с неопытными противниками, обладающими равной силой.

• Во-вторых, выяснилось, что в случае обладания силой опытные переговорщики проявляли великодушие.

• В-третьих, выяснилось, что неопытные переговорщики терпели поражение за исключением тех случаев, когда они обладали силой и высоким уровнем притязаний.

• В-четвертых, успешные переговорщики выдвигали высокие первоначальные требования, избегали идти на уступки первыми, отступали медленно и старались не делать столько же серьезных уступок, сколько делали их оппоненты.

• В-пятых, успешные переговорщики использовали уступки в динамике. Они применяли вышеупомянутые методы для проверки обоснованности сделанных ими предположений и намерений оппонента. Проигравшая сторона не проводила такой проверки. Обе стороны проявили себя как довольно слабые оценщики.

• В-шестых, все переговорщики, успешные или нет, выразили одинаковое удовлетворение окончательным соглашением.

(Для более подробного изучения экспериментов Карасса и полученных им статистических данных предлагаю вам обратиться к его диссертации и книге{205}.)

Однако я хочу предостеречь вас и напомнить о том, что если во время эксперимента сила может быть распределена с помощью простого изменения вводной инструкции, то в реальной жизни невозможно дать объективную оценку уровня относительной силы. Оценка силы – это субъективное суждение. Если кто-то действует так, словно обладает силой, и ваше восприятие совпадает с этим представлением, то влияние силы на результат будет соответствовать выводам Карасса. Это позволяет предположить, что если вы ведете себя так, словно обладаете силой, и предпринимаете соответствующие шаги, то это повышает ваши шансы на заключение более благоприятного для вас соглашения.

Предложения и требования, демонстрирующие высокий уровень притязаний, независимо от представлений об относительной силе каждой из сторон, также повышают вероятность того, что вы заключите сделку на более выгодных для вас условиях. Именно поэтому на семинарах Карасса вам рекомендуют «целиться выше» независимо от того, каков ваш уровень владения переговорными навыками. Если вы изначально выдвигаете высокие требования и при этом неохотно меняете свою позицию и идете на мелкие уступки после того, как другой переговорщик делает первый шаг, то вы можете добиться большего, каким бы ни был ваш изначальный уровень квалификации. Это эффективная линия поведения, которой следует придерживаться, если вы настроены на успех.

Опытные переговорщики с высокими запросами добивались очень хороших результатов, особенно когда им противостояли оппоненты с более низким уровнем притязаний. Тот факт, что высокие исходные требования повышают вероятность успеха, позволяет предположить, что первоначальные глубокие различия между требованиями и предложениями не обязательно исключают возможность достижения соглашения.

Карасс обнаружил, что во время экспериментальных переговоров «проигравшие» шли на самые большие уступки, а участники, делавшие самые незначительные уступки, терпели неудачу гораздо реже, и этот факт имеет большое значение для обучения переговорщиков. Он также обратил внимание на то, что проигравшие обычно первыми шли на компромисс, возможно потому, что ощущали напряжение из-за разногласий более остро, чем их партнеры, что и заставляло их «сдаться» первыми.

Важную роль в эксперименте играло ограничение времени общения 60 минутами. Карасс выяснил, что по мере приближения срока окончания эксперимента опытные переговорщики делали все меньшие уступки. Такое намеренное моделирование уровня уступок позволяет создать условия, при которых ожидания другого переговорщика снижаются, и, если текущая позиция по цене очевидна, формирует ожидания в отношении вероятной цены соглашении. Например, схема перехода от 150 к 130, 120, 115, 112 и 111 предполагает очевидную цену соглашения в размере 110, а не 105 или 100, особенно в условиях недостатка времени.

Напряжение, связанное с дефицитом времени, возрастает, если нет четко определенного срока завершения переговоров. В эксперименте Карасса большинство соглашений заключалось непосредственно перед истечением отпущенного срока. Если участники эксперимента следовали обычной схеме, которая наблюдается в реальных переговорах, то по мере приближения к «естественному» или предписанному сроку завершения обсуждения частота совершаемых ими шагов повышалась. Длительный период очевидного стояния на «мертвой» точке мог внезапно смениться поспешной уступкой, словно переговорщики пресытились проволочками.

Карасс пришел к выводу, что очень высокое неожиданное требование обычно приводит к успеху, а не заводит обсуждение в тупик. Предположительно этот результат наблюдался в начале переговоров, а не в конце, потому что в этом случае высокое первоначальное требование, по-видимому, структурирует ожидания другого переговорщика, так как у него остается больше времени для обсуждения.

В конце переговоров неожиданные высокие требования могут даже у достаточно мягкого переговорщика встретить жесткое сопротивление, поскольку вызовут ощущение «несправедливости» и запугивания. Вне эксперимента переговорщики, которые привержены своим целям, оказываются более восприимчивы к подобным тактикам.

У меня есть еще одно предостережение, которое на этот раз касается утверждения, что толчком к добровольным уступкам может стать высокий уровень притязаний другого переговорщика. По мнению Карасса, участники переговоров с чрезвычайно высокими запросами терпят неудачи реже, чем те, кого отличает низкий уровень притязаний. Они добиваются успеха или оказываются в тупике чаще, чем переговорщики, которые стремятся к меньшему. Но это не может происходить с ними одновременно!

Если отдельный переговорщик заходит в тупик, то он – вне игры. Он ничего не получает. Если среди некоторого числа переговорщиков те, кто отличается более высоким уровнем притязаний, чаще добиваются успеха, чем оказываются в тупике, то на основании этого могут быть сделаны ложные выводы. Победы переговорщика могут принести ему значительные выгоды, несмотря на поражения, только в том случае, если он проводит большое количество аналогичных переговоров и каждый раз стремится реализовать свои запросы. Однако из этого вовсе не следует, что принцип «целься выше» всегда позволяет достичь успеха или подходит для каждых конкретных переговоров.

Если переговоры – разовые и после их завершения уже нельзя что-либо изменить, то используемая переговорщиком стратегия высоких запросов может привести к тому, что клиент не получит ничего, притом что у него была возможность получить если уж не все, то хотя бы какую-то часть. В таком случае следующих переговоров для дальнейшего продвижения в обсуждении может и не быть.

Кроме того, бывают ситуации, когда за столом переговоров встречаются два человека, каждый из которых обладает высоким уровнем несовместимых друг с другом запросов – вы хотите многого, а я хочу, чтобы вы не получили ничего. В этом случае вероятность оказаться в тупике гораздо выше, чем при существовании некоторой симметрии ваших стремлений. Это предполагает, что вы должны выбирать партнеров по переговорам более осмотрительно – если вы стремитесь к очень многому, ведите переговоры только с теми, кто имеет низкий уровень запросов!

Я хочу завершить обсуждение добровольных уступок кратким анализом заключения, сделанного Джеральдом Уильямсом, профессором права из университета Бригама Янга. Лично мне это заключение кажется ошибочным, но я считаю необходимым упомянуть о нем, чтобы предостеречь практикующих переговорщиков от участия в подобных экспериментах. Есть опасность, что при проведении обучения клиент захочет оценить навыки ведения переговоров своих сотрудников на основе результатов моделирующих упражнений. Я уже долгое время не поддаюсь на подобные просьбы и рекомендую вам поступать точно так же, в какой бы роли вы ни выступали – тренера, профессионального переговорщика или менеджера, желающего получить обратную связь от своих коллег. И вот почему.

Уильямс провел эксперимент, в котором приняли участие 40 опытных американских адвокатов, каждому из которых была предоставлена одна и та же информация по делу о причинении вреда здоровью. Участники эксперимента были разделены на пары и проинструктированы о том, что они должны договориться о соглашении после того, как один из них будет назначен на роль адвоката истца, а второй – адвоката ответчика. Все они представили различные варианты соглашений (кроме трех пар, которые не смогли достичь соглашения и «предстали перед судом», и еще шести пар, которые отказались сообщить полученные результаты!). Уильямс пишет о том, что был удивлен разбросом полученных результатов. Более того, он не просто удивился, но пришел в замешательство: «Это был один из тех случаев, когда возникает массовая растерянность и истерия, и вы начинаете бояться сложившейся ситуации, потому что не можете извлечь из нее никакого урока»{206}. Но чего ожидал Уильямс? Что все участники эксперимента вернутся с одним и тем же решением?

Уильямс пишет: «После того, как я записал полученные результаты на доске, напряжение в комнате начало возрастать. Люди смотрели друг на друга и пытались определить уровень собственной компетентности». Результаты показали, что самая маленькая выплата истцу, о которой удалось договориться, составила $18 000, а самая высокая – $95 000. Далее Уильямс сообщает, что, просматривая результаты и выслушивая объяснения получивших эти результаты адвокатов, «мы все немного нервно хихикали, считая, что, исходя из правил приличия, мы должны предоставить двум худшим переговорщикам возможность выступить в свою защиту». Обратите внимание на то, как Уильямс перескакивает от «худших» результатов к ошибочному заключению о том, что эти результаты превращают адвоката ответчика, договорившегося о выплате в размере $95 000, и адвоката истца с выплатой в $18 000 в «двух худших переговорщиков».

Единичный результат, полученный в ходе подобного рода «экспериментов», не может служить показателем компетентности в ведении переговоров. И вообще вызывает большие сомнения то, что информацию о подобной компетентности можно получить на основании результатов, которые меняются в зависимости от особенностей взаимодействия переговорщиков друг с другом и множества других переменных. Некоторые результаты могут оказаться «высокими» только потому, что один из участников переговоров сдался, а другие будут «низкими», потому что второй переговорщик отказался изменить свою позицию. В других случаях результаты будут различаться в зависимости от того, как переговорщики интерпретируют факты, и от их субъективных представлений о доступных альтернативных вариантах (включая вероятность предстать перед судом, если речь идет о судебном иске).

В эксперименте Уильямса нужно было как минимум позволить каждому участнику провести переговоры с несколькими переговорщиками из числа оставшихся 39 (с изменением ролей в тандеме «истец – ответчик») и сгруппировать результаты для сравнения. Именно так делают на соревнованиях по игре в бридж, когда пары перемещаются по кругу, пока не сыграют теми же картами, что и все остальные участники. Это позволило бы получить лучший показатель индивидуальной результативности, чем одиночный разговор в рамках переговоров или отдельная партия в бридж.

Или, что еще лучше, Уильямсу следовало определить те навыки, которыми должен обладать компетентный переговорщик (как попытался сделать Карасс), а затем присутствовать на каждых переговорах и отмечать, демонстрируют ли их участники эти навыки или нет, и только после этого сравнивать то, что он наблюдал у разных пар. Судя по всему, воспользоваться этим подходом помешал недостаток времени.

Самое главное и наиболее ошибочное предположение Уильямса заключалось в том, что наличие «опыта» у выбранных им адвокатов означает, что они являются «квалифицированными» переговорщиками. Единственным основанием для их отбора стало то, что они откликнулись на приглашение принять участие в эксперименте, разосланное неустановленному числу «опытных» адвокатов, проживающих в Де-Мойне, штат Айова. До начала эксперимента компетентность его участников как переговорщиков должным образом не оценивалась. Я наблюдаю за работой переговорщиков больше 25 лет, но до сих пор не уверен в том, что опыт и компетентность связаны друг с другом.

Как в реальной жизни, так и в моделировании компетентность не может быть оценена по результатам отдельных переговоров, особенно если в них присутствует только одна переменная – размер компенсационных выплат. Более точная оценка компетентности может быть дана, если понаблюдать за тем, как переговорщики ведут себя относительно набора критериев мастерства; проверить их на понимание концепций, связанных с определенными аспектами их деятельности, то есть посмотреть, как они «понимают правила игры»; и сопоставить сравнительные результаты большого числа проведенных ими переговоров.