Простая модель Саймона

Поэтапные модели{299} позволяют отобразить то, что делают люди в процессе социального взаимодействия, однако им свойственна определенная предвзятость. Лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон{300} предложил поведенческую модель для индивидуального рационального выбора. Ниже представлены три этапа дедуктивной модели Саймона, созданной им в 1955 г.:

• определение проблемы;

• поиск альтернативных решений и оценка их последствий;

• упорядочивание списка решений и выбор образа действий.

Саймон считал, что рациональный выбор является частью процесса принятия решения. Также он признавал, что между этапами возможна обратная связь. Таким образом, его модель представляет процесс, который не является линейным и односторонним. Если, к примеру, поступившая позднее информация выявляет несоответствия на предыдущем этапе, вы можете вернуться и проделать работу заново.

Уолтон и Маккерси{301}, авторы знакового исследования переговоров по социально-трудовым отношениям, проводившихся в Соединенных Штатах, поддерживают модель индивидуального выбора Саймона, так как считают, что предложенные им три этапа рационального выбора находят отражение в трех стадиях заключения сделки, описанных Дуглас{302}. Это предполагает важный сдвиг в применении идеи рационального выбора от анализа действий одного человека к изучению поведения пары людей, заключающих сделку. А использование этой идеи в модели принципиальных переговоров позволяет объяснить, почему в процессе ее применения возникают ошибки.

Рассматривая процессы заключения сделки в контексте рациональной модели индивидуального выбора Саймона, Уолтон и Маккерси пришли к выводу, что ранние этапы переговоров, возможно даже предшествующие им этапы, включают в себя выявление, идентификацию и понимание проблем. В процессе переговоров внимание их участников переключается на поиск возможных решений проблем, которые они идентифицировали. Наконец, Уолтон и Маккерси обращают внимание на то, как сроки заставляют переговорщиков прийти к решению. При этом исследователи отстаивают идею существования трех параллельных этапов.

Используемый вами способ определения проблемы (первый этап) во многом определяет ваш подход к ней самой и ее решению. Если вы считаете, что это проблема только другой стороны, а не ваша общая, то возникает ситуация «дистрибутивного» торга, как назвали ее Уолтон и Маккерси, или торга с нулевым результатом, когда то, что вы получаете, другая сторона теряет. Однако если вы определяете проблему как общую, появляется шанс на достижение того, что они назвали «интегративным» решением, или совместным получением выгоды в результате решения проблемы.

На втором этапе преобладает обмен информацией, причем касающейся не только возможных решений, но и последствий каждого из них. Здесь крайне важную роль играют изобретательность и креативность, которые в наши дни обычно называют мозговым штурмом. В процессе поиска информации может возникнуть обратная связь, позволяющая дать более точное определение проблемы или расширить его для включения других проблем, которые на первый взгляд никак не были с ней связаны. Это открывает новые возможности для поиска решения.

В описании третьего этапа чувствуется сильное влияние современного анализа полезности и стремление включить максимизацию полезности в процесс выбора и поведение сторон, участвующих в переговорах{303}. Каждая сторона последовательно сопоставляет полезность каждого из альтернативных решений, и у каждой есть теоретическое представление о приемлемом для нее решении, позволяющем максимизировать полезность (хотя вовсе не обязательно, что оно будет приемлемым для другой стороны). Противоречивость ситуации заключается в том, что надо выбрать, следует ли согласиться с решением, предлагаемым вам в данный момент (и оно будет гарантированно принято, если вы скажете «да»), или стоит продолжить поиск среди других возможных решений, которые вы пока еще не обнаружили (в стоге сена может быть много иголок!). Это придает неопределенность результату процесса рационального выбора в соответствии с моделью Саймона, но делает его приближенным к реальности в том смысле, что речь уже не идет о существовании одного уникального решения, как в случае с равновесием Нэша.

Поиск решений предполагает проверку их возможных вариантов в соответствии с определенными критериями, которые могут быть изменены, если предлагаемые варианты не удовлетворяют одну из сторон. В процессе поиска вы исключаете неудовлетворительные решения и применяете измененные критерии для оценки новых вариантов. И делаете так до тех пор, пока не будет найдено решение, устраивающее обе стороны.

Это интересная вариация на тему недавно возникшего{304} требования по определению объективных критериев перед тем, как вы приступите к оценке различных вариантов решений, полученных в результате мозгового штурма. Подход Саймона, предполагающий повторение цикла с отбором возможных критериев – до тех пор, пока не будет найден критерий, приемлемый для обеих сторон, – оказывается весьма гибким и реалистичным. К тому же этот подход носит менее механистический характер.

Хотя Уолтон и Маккерси проводят параллель между торгом и тремя этапами модели Саймона, у меня это утверждение вызывает определенные сомнения. Конечно, процесс торга можно подогнать под рациональную модель принятия решения, предложенную Саймоном, тем более что на данный момент мы не располагаем никакой другой моделью, которая подходила бы для этого больше. Но необходимо признать, что модели торга не совсем подходят на роль объекта для рациональных теорий индивидуального принятия решений. Нерегламентированность переговорного процесса не позволяет уместить его в границы, необходимые для построения модели рационального выбора.

Теоретические работы Саймона в области рациональных решений не отличались такой бескомпромиссностью, какая была присуща Милтону Фридману{305}, экономисту и лауреату Нобелевской примени. Его модель принятия рационального решения построена на гораздо более строгих предположениях, чем модель Саймона.

Саймон утверждал, что люди, принимающие решения, не могут быть полностью рациональными, поскольку их возможности неизбежно ограничиваются дефицитом необходимой для этого информации. На практике у людей, принимающих решение в соответствии с моделью Саймона, нет ни времени, ни возможности получить всю информацию, которая требуется для того, чтобы сделать идеальный выбор.

Соответственно, они выбирают лучший из оставшихся им вариантов и принимают решение, удовлетворяющее по крайней мере нескольким ограниченным или приемлемым критериям, вместо того чтобы продолжать педантичные поиски решения, обладающего наибольшей ценностью. Именно идеи Саймона о разумной достаточности и ограниченной рациональности принесли ему Нобелевскую премию. Между поведением, направленным на максимизацию результата, и поведением на основе принципа разумной достаточности существуют значительные различия, и это связано не только с тем, что максимизация легче поддается математическому анализу, чем разумная достаточность. Эти типы поведения очень не похожи друг на друга, потому что выбор максималиста определяется ограничительными допущениями, а выбор на основе разумной достаточности – восприятием переговорщика. Модель Саймона значительно ближе к нашим ожиданиям относительно будущего поведения людей, хотя с точки зрения описания она все-таки носит слишком формальный характер.

В течение многих лет я предлагаю участникам семинаров, которые я провожу для сотрудников отделов продаж или снабжения, выполнить небольшое упражнение. Работая в парах, они должны за 15 минут составить краткое описание процесса принятия решения, включающего максимум три-четыре этапа. Это все инструкции, которые они получают перед тем, как приступить к выполнению задания. Почти все пары предлагают модель, которая очень похожа на модель Саймона 1955 г., хотя очень немногие из них что-либо слышали о Саймоне или каком-нибудь другом авторе, исследовавшем эту область.

В общем, пары приносят мне нечто похожее на версию списка, представленного выше, хотя, как правило, они используют язык, отличающийся еще большей неопределенностью. Участники довольно легко приводят доводы в пользу этой последовательности, которые звучат вполне убедительно. Не все делают это абсолютно правильно, но большинство справляется с заданием удовлетворительно. Поэтому далее я привожу описание того, что происходит на каждом из этапов, составленное на основе нескольких вариантов, которые были представлены на семинарах:

• осознание потребности;

• поиск вариантов для ее удовлетворения;

• выбор одного из вариантов;

• удовлетворение потребности.

Предположим, у вас возникает какая-то потребность – например, вы хотите пить. Будете ли вы удовлетворять эту потребность, зависит от того, что еще в данный момент занимает ваше внимание. Если вы сосредоточены на какой-то другой, более насущной потребности (одержит ли команда, за которую вы болеете, победу в телевизионной игре?), вы отложите выполнение действия, позволяющего утолить жажду.

Если конкретная потребность оказалась в центре вашего внимания, вы начинаете размышлять над тем, какие способы ее удовлетворения вам доступны. В примере с жаждой вы можете думать о том, какие напитки есть в холодильнике; сколько времени уйдет на то, чтобы сварить кофе; не будет ли достаточно стакана воды и т. д. Если реализация одного или всех вариантов решения слишком сложна (в доме нет никаких напитков и вода не достаточно чистая), а ваше желание утолить жажду не так уж сильно, то вы можете на время отложить удовлетворение этой потребности.

Или же, изучив варианты решения, вы выберете один из них – например, сварите кофе, – и, сделав это, удовлетворите свою потребность в утолении жажды. Процесс выбора среди возможных вариантов представляется достаточно интересным. Вы можете воспользоваться каким-нибудь подходящим критерием, например выбрать вариант, который позволяет отлучиться от телевизора на минимальный срок. В рамках модели принятия рационального решения это более «высокий» порядок рассмотрения, который выявляют всего несколько участников, если их подтолкнуть к этому в ходе обсуждения выполненного задания.

Примечательно то, что почти все участники семинаров располагают эти этапы в одном и том же (правильном) порядке, хотя четвертый этап – «удовлетворение потребности» – называет меньшинство, а большинство указывает только этапы с первого по третий. На вопрос, почему они указали только три этапа, они чаще всего отвечают, что если вы выбрали способ удовлетворения потребности, то это подразумевает, что она удовлетворена.

Итак, если людям достаточно 15-минутного самоанализа для того, чтобы без каких-либо подсказок вывести модель принятия рационального решения, похожую на модель Саймона, не указывает ли это на то, что она вполне соответствует восприятию реальности, а значит, ей можно доверять? Участники семинаров обычно оказываются приятно удивлены, когда я показываю им, насколько близки они оказались к модели Саймона. (При этом они вполголоса обсуждают, насколько «легко» получить Нобелевскую премию, пока я не указываю им на то, что премия была дана за нечто большее, чем вариант его модели, а Ньютон был назван гением за то, с чем сегодня легко справляются четвероклассники, не особенно обливаясь при этом потом!)

В тех случаях, когда дедуктивный процесс настолько совпадает с восприятием происходящего обычными людьми, становится понятна привлекательность подобных моделей, предлагаемых в качестве подхода к ведению переговоров. Любые отступления от рационального процесса легко «выводятся из игры», поскольку отклоняются от того, что служит вашим интересам. Применение данной модели должно исправить ту ситуацию, когда в ходе переговорного процесса люди попадают в ловушку иррационального поведения. Неудивительно, что многие берут эту теорию на вооружение.

Но, как вы сможете убедиться далее, я довольно скептически отношусь к идее о том, что модели принятия рационального решения являются подходящим руководством к действию. На мой взгляд, они оставляют без внимания важные составляющие процесса, которые не вписываются в конкретную модель. Кроме того, основанные на них рекомендации, применимые в ситуации, когда решение принимает один человек, не всегда годятся для ситуации, когда решение принимает несколько сторон, а именно это является отличительной особенностью процесса переговоров.