Что такое пузырьковые диаграммы?

Пузырьковые диаграммы – это способ представления информации, который наглядно демонстрирует ключевые параметры проекта, необходимые для удачного балансирования портфеля (рис. 3.5). Как правило, оси X и Y представляют два из множества ключевых аспектов/параметров. Местонахождение пузырька на такой диаграмме показывает положение проекта в пространстве этих двух параметров, а его размер и цвет соответствуют дополнительным характеристикам (размер, доля выполненных работ, тип проекта и т. д.). Распределенные по площади диаграммы пузырьки помогают руководителям понять, правильно ли расположены проекты в пространстве ключевых параметров. При неудовлетворительной ситуации следует принять меры по балансированию портфеля.

Построение пузырьковой диаграммы

Подготовка исходной информации. Балансирование портфеля проектов требует наличия следующей информации:

• стратегических и тактических планов;

• критериев отбора проектов;

• списка проектов с их численными оценками.

Рис. 3.5. Пузырьковая диаграмма в пространстве «легкость исполнения / важность проекта»[6]

Эти планы и критерии отбора проектов позволяют ограничить задачу балансирования портфеля пространством тех параметров, которые показаны на диаграмме. Продукты процесса отбора включают в себя список как существующих, так и новых проектов. Точный список отображается на пузырьковой диаграмме и затем подвергается балансированию. Мы говорим «точный список», потому что некоторые менеджеры имеют склонность неофициально добавлять свои любимые проекты в формальный список. Однако если в процесс балансирования включены не все проекты, возникает реальный риск несовпадения требуемых и доступных ресурсов и, как следствие, задержек расписания. Численные оценки проектов – это исходная информация для построения пузырьковой диаграммы. Их получают путем применения моделей балльной оценки для каждого из параметров диаграммы.

Выбор типа диаграммы. Определение типа диаграммы начинается с четкого понимания параметров, которые будут представлены осями пузырьковой диаграммы (см. врезку «Это не старая матрица BCG[7]»). Вариантов здесь множество [3, 4]:

• отдача (финансовая, основанная на большом количестве критериев);

• фазы жизненного цикла (концепция, планирование, исполнение, закрытие);

• дата завершения (месяцы, годы);

• стратегическое соответствие или важность (низкая, средняя, высокая);

• качество ресурсов (низкое, среднее, высокое);

• стоимость проекта (доллары, часы работы ресурсов);

• вероятность технического или коммерческого успеха (проценты);

• легкость исполнения (диапазон от «трудно» до «легко»);

• категории проектов (НИОКР, инжиниринг, производство, маркетинг, обслуживание / техническая поддержка и т. д.);

• типы проектов (например, в разработке продуктов – платформы, вторичные (производные) продукты, расширение, совместные предприятия и т. д.);

• сегменты рынка (рынок A, рынок B и т. д.).

Для описания портфеля и отображения баланса любая пара параметров может использоваться в качестве координат по осям X и Y пузырьковой диаграммы. Когда параметры диаграммы будут выбраны, с высокой вероятностью окажется, что получившаяся диаграмма принадлежит к одной из следующих групп:

• диаграммы, основанные на моделях балльной оценки (например, важность проекта в сопоставлении с легкостью исполнения);

• диаграммы риска/отдачи (например, скорректированное значение NPV в сопоставлении с вероятностью технического успеха);

• прочие пузырьковые диаграммы (например, расходы проекта в сопоставлении с фазами жизненного цикла).

ЭТО НЕ СТАРАЯ МАТРИЦА BCG

Впервые столкнувшись с пузырьковыми диаграммами, многие поспешили отметить их сходство с матрицей BCG (а также матрицей GE или матрицей МакКинси), представленной в 1970-х годах [1]. В действительности же это не так. Старые матрицы использовались для отображения существующих стратегических бизнес-единиц в координатах матрицы «привлекательность рынка / конкурентная позиция (положение по отношению к конкурентам)» и являлись слепком текущего состояния бизнес-единиц. Пузырьковые диаграммы проекта добавляют новые отобранные проекты к уже существующим, тем самым фокусируясь на будущем. Кроме различия в предметах анализа и временных горизонтах, есть различия и в размерностях диаграмм, которые варьируются от вероятности технического и коммерческого успеха до легкости исполнения проекта. Как показано в приведенном выше списке, в таких диаграммах используется множество размерностей.

СОГЛАСНЫ ЛИ ВЫ С ПРИГОВОРОМ, ВЫНЕСЕННЫМ ЭТОМУ ПОРТФЕЛЮ?

Первое, что сделал Питер, новый менеджер фирмы Star Tech по разработке программного обеспечения, – это созвал совещание с целью изучить состояние проектов разработки программного обеспечения. В ходе совещания он узнал, что выполнение проектов занимает слишком много времени. У него сложилось мнение, что «конвейер» перегружен слишком большим числом проектов (их насчитывалось 28), среди которых явно имелись действительно хорошие. Питера ошеломила разнородность проектов. Никакие два из них не обеспечивали одинаковых характеристик продукта и не принадлежали к одному сегменту рынка. Такой подход был стратегически неверным. Не было никакой связующей силы, способной объединить все запущенные проекты. Отсутствие акцентирования на чем-либо было более чем очевидным.

Все проекты обещали высокую прибыль, что служило хорошим знаком. Проблема состояла в том, что все они также отличались высоким риском и имели определенную вероятность технического или коммерческого провала. Почти все проекты были долгосрочными, однако настораживало отсутствие каких-либо вариантов «скорого успеха», способных сбалансировать проекты, требующие длительного времени. Кроме того, большая часть проектов находилась в стадии программирования, и не было ни одного в фазе определения требований или закрытия. «Ладно, – подумал Питер. – Круг проблем, кажется, прояснился. При докладе руководству мне придется кратко описать, в каком состоянии находится сейчас наш портфель. Наверное, разумно сказать, что…»

• в общем и целом наш портфель отвратителен;

• наш портфель не сфокусирован;

• слишком много проектов, поэтому в каждый из них выделено слишком мало ресурсов;

• слишком много слабых проектов;

• наш портфель плохо сбалансирован;

• наш портфель не поддерживает бизнес-стратегию компании.

Вы согласны?

Совершенно очевидно, что никакая отдельно взятая диаграмма не может всесторонне охарактеризовать портфель. Возникает закономерный вопрос: сколько же диаграмм требуется? И каких? Вам может понадобиться много диаграмм, но не следует бесконтрольно увеличивать их число и информационную нагрузку. Рекомендуем отобрать необходимый минимум (несколько диаграмм), который сможет точно отразить основные стратегические требования портфеля проектов (см. врезку «Согласны ли вы с приговором, вынесенным этому портфелю?»).

Чтобы графически представить проблемы, связанные с портфелем проектов, менеджеру понадобятся пузырьковые диаграммы, отображающие следующую информацию:

• типы проектов в сопоставлении с сегментами рынка;

• даты завершения в сопоставлении с фазами жизненного цикла;

• риск (вероятность успеха) в сопоставлении с отдачей.

Кроме того, для выявления несбалансированности ресурсов полезна традиционная диаграмма, отражающая результаты сравнения между требуемыми и доступными ресурсами. Когда исходная информация подготовлена и выбраны типы диаграмм, следует приступить к нанесению проектов на пузырьковые диаграммы.

Отображение проектов на пузырьковой диаграмме. Обратимся к рис. 3.5. Первый логический шаг – рисование осей X и Y, выбор обозначений и нанесение шкал. В данном примере обозначениями будут такие параметры, как важность проекта и легкость его исполнения. Диаграмма этого типа основывается на моделях балльных оценок, использованных при отборе проектов. Значение по шкале каждого параметра представляет собой среднее арифметическое значений по трем числовым шкалам. Так, в случае важности проекта это стратегическая важность для целей компании, воздействие на организацию (например, доходность или влияние на заказчика) и экономические выгоды (например, экономия денежных средств или рост прибыли). С другой стороны, легкость исполнения связана с его стоимостью, сложностью проекта (например, с трудностями практической реализации) и доступностью ресурсов. Цель такого подхода – оценить проект всесторонне, по множеству критериев. Когда шкалы установлены, на основе оценок проектов по каждому из основных критериев необходимо вычислить их средние значения, после чего отобразить проекты, взятые из списка, на диаграмме (см. врезку «Используйте оценки, полученные на стадии отбора проектов»).

Интерпретация диаграммы. Рассмотрим проекты, находящиеся в благоприятных квадрантах (левый верхний на рис. 3.5), а затем выполним критический разбор тех, что находятся в квадранте «малая важность и высокая сложность исполнения», стремясь добиться баланса между легкостью исполнения и важностью проектов. В частности, применительно к рис. 3.5:

• количество легковыполнимых проектов невелико, всего три из 14. При поиске баланса между легкими и сложными для реализации проектами нужно стремиться к увеличению числа первых;

• в наиболее предпочтительном левом верхнем квадранте представлены только два проекта, что недопустимо. Возможно, причина в том, что на отбор направляется слишком мало таких «драгоценных» проектных предложений;

• другая проблема – слишком большое количество (шесть) проектов, находящихся в правом нижнем квадранте. Это самое не удачное место для проекта. Рассмотрите вопрос об удалении части проектов;

• пять проектов имеют высокую важность, но и высокую сложность исполнения. Возможно, существуют способы устранить какие-то барьеры и упростить процесс их реализации.

В этом относительно простом примере пузырьковая диаграмма демонстрирует свою сильную сторону – способность правильно отображать проектную информацию. Однако становится очевидным и другое: она не в состоянии предложить действия по балансированию портфеля.

Балансирование. Руководители должны определить действия, необходимые для балансирования портфеля. Тщательный анализ пузырьковой диаграммы и уместной проектной информации, относящейся к рис. 3.5, показывает допустимость следующих действий:

• увеличить количество легких в выполнении проектов. Снова рассмотреть проекты, находящиеся в «подвешенном состоянии», в поисках благоприятных возможностей для того, чтобы упростить их исполнение;

• увеличить количество проектов в наиболее благоприятном левом верхнем квадранте, пересмотрев все перспективные проектные предложения, которые не прошли первичного отбора. Возможно, легкость исполнения или важность удастся увеличить посредством модификации их содержания, требований к ресурсам и планов исполнения. Кроме того, следует поощрять выдвижение большего количества проектных предложений, соответствующих данному квадранту;

• отменить исполнение трех проектов, имеющих наименьшую важность;

• упростить реализацию всех пяти проектов, находящихся в квадранте большой важности и высокой сложности. Для этого улучшить выделение в них ресурсов, в ходе пересмотров контрольных событий проанализировать и преодолеть наиболее серьезные барьеры (в частности, в сфере интеграции технологий, производства, сборки или тестирования).

Приведенные варианты являются лишь примерами действий, а не панацеей. Они призваны пояснить суть идеи балансирования и указать на важность сознательных решений, основанных на качественной информации и принимаемых с целью распределения рисков. В большинстве случаев вам придется возвращаться назад – к процессу отбора проектов и стратегическому планированию, к повторному рассмотрению всех вариантов и внесению изменений в окончательный список. Все это делается для того, чтобы получить портфель проектов, сбалансированный желаемым образом. Стратегическое планирование, отбор проектов, балансирование портфеля становятся наиболее эффективными, когда выполняются в тесном переплетении друг с другом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.