Глава 12. Корпоративное УПРАВЛЕНИЕ

В Прологе я обещал вернуться к теме о роли и значении «людей» (управления) и «железа» (технологий) в эффективности наших отечественных компаний. Чуть позже, в главе 1, обещал еще раз вернуться и порассуждать относительно роли и места системы корпоративного управления в собственно процессе управления компанией. Эти два моих обещания и попробую выполнить здесь и сейчас. А почему, вы спросите, я свожу два этих вопроса вместе? Да потому что, не раскрою секрет, корпоративное управление, собственно, и есть эти самые «люди», а не «железо», а кроме того, без него немыслимо современное управление компаниями, достигшими, по Адизесу, стадии развития «юность», когда появляются профессиональные наемные менеджеры.

Так уж сложилось исторически, что мы – страна инженеров и инженерное мышление у нас доминирует. Равно как и то, что мы – страна с преобладанием модели индивидуального управления над коллегиальным управлением на всех его уровнях, от маленькой компании до огромной корпорации. И нам предстоит довольно долгий путь, надеюсь, что короче библейских сорока лет известного тяжелого пути в пустыне целого народа, по приближению к управленческому мышлению и коллегиальной модели управления.

В названии я не зря написал термин УПРАВЛЕНИЕ прописными буквами, так как хочу предложить вам именно под таким углом зрения посмотреть на корпоративное управление. В главе 1 мы давали классическое определение понятия «корпоративное управление» как комплекса отношений между органами управления и заинтересованными лицами, и не более того. Хотя уже тогда мы замечали, что система корпоративного управления связана с экономической эффективностью компании. Но дальше мы категорически не двигались, да и не стоило, ведь мы могли сбиться с выбранного пути, который состоял в том, чтобы разобраться в отличиях реального корпоративного управления от идеального. Теперь же мы с вами, уважаемые мои читатели, у кого хватило сил добраться до этого места, достаточно разобрались в корпоративном управлении и можем двинуться дальше. А дальше – это к управлению компанией. И здесь не могу не согласиться с одним из ведущих российских специалистов в области теории и практики корпоративного управления и моим коллегой по Российскому институту директоров Игорем Беликовым, что «не состояние дел с защитой прав акционеров в российских компаниях (считающееся основной задачей классического понимания системы корпоративного управления компании. – В. В.) является главной причиной невысокой привлекательности их для инвесторов, особенно зарубежных… а исключительная острота нехватки в российских компаниях другой составляющей корпоративного управления – обеспечения эффективного использования ресурсов, предоставленных инвесторами, обеспечения устойчивости компаний. Их (инвесторов. – В. В.) потери могут быть следствием неэффективного управления компаниями со стороны менеджмента, неумения правильно использовать адекватные управленческие инструменты»{98}. Его мысль поддерживает и другой известный российский специалист в корпоративном управлении А. Дементьева, говоря о том, что «корпоративное управление в настоящее время является одним из основных аспектов успешного роста и эффективности бизнеса»{15}. Я держу в руках рекламный буклет 2014 г. российского подразделения международной компании PwC из Big 4 и с удовлетворением прямо в первой строке читаю, что «качественное корпоративное управление необходимо для повышения эффективности операционной деятельности компании и улучшения ее финансовых показателей»[30].

Вот здесь мы и подошли вплотную к тому, что я называю «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ» именно в таком формате написания, – к тому, о чем хочу поговорить, то есть фактически к управленческим аспектам классического понимания corporate governance, о которых мы уже кратко говорили в главе 4, правда, в разрезе диалектического взаимодействия с corporate management. Как я ранее уже упоминал, одним из принципов corporate governance является принцип nose in, hands off (совать нос, но не руки), а corporate management – пощупать руками, как говорят японцы. Так вот, мне хочется «заставить» corporate governance научиться жить по принципу пощупать руками, так сказать, приземлить его. И не то чтобы я прямо-таки хотел взять и самолично «принудить» к этому, нет! Мне видится, что это все уже есть, просто мы «не очень глубоко копали» до сих пор, как любят говорить гуру менеджмента. Попробую показать вам, что мне удалось «накопать» на тему именно корпоративного УПРАВЛЕНИЯ, а вам уже судить, насколько это получилось «глубоко» и полезно.

С огромным интересом даже для себя я узнал, что специалисты по бизнес-процессам выделяют три их вида: управляющие, операционные и поддерживающие. А в состав управляющих бизнес-процессов вместе со стратегическим менеджментом включают и само корпоративное управление[31]. Школа бизнеса Института экономических стратегий включает мой мастер-класс про корпоративное управление в дисциплину «Управленческие технологии» на программе МВА[32]. А Алла Дементьева целый параграф в своей книге так и называет «Место и роль корпоративного управления в системе менеджмента транснациональных корпораций в процессе глобализации мировой экономики»{15}. Там же она настойчиво проводит идею о том, что инвестиционная привлекательность компании – следствие эффективности ее системы корпоративного управления, а последняя является частью системы управления компании; от эффективности работы системы корпоративного управления зависит эффективность компании. Ссылаясь же на документы Мирового банка и ОЭСР, она отмечает, что «ключевым фактором повышения экономической эффективности является корпоративное управление, и его влияние распространяется далеко за пределы интересов акционеров и корпораций». Таким образом, у специалистов в области корпоративного управления уже довольно уверенно формируется понимание, что системы корпоративного управления компаний непосредственным образом занимаются управлением последними, а если быть точнее, то занимаются стратегическим и именно управлением. Собственно, это положение вещей я и заложил в понятие «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ».

Весьма интересны и доказательны результаты исследований о значимости эффективного управления для результативности деятельности компании:

• самым важным фактором отставания российских компаний являются неэффективные бизнес-процессы; плохое управление в 1,5 раза более пагубно, чем устаревшее оборудование{99};

• улучшение качества менеджмента компаний на один балл повышает производительность труда на 25 % – и в этом смысле эквивалентно увеличению капитала на 65 %{100};

• средняя доходность 10 % компаний с лучшим корпоративным управлением выше средней доходности 10 % компаний с худшим корпоративным управлением на 8,5 % в год{101}.

И не могу не удержаться, чтобы еще раз не привести таблицу, которую «презентовал» в Прологе (табл. 12.1), чтобы еще раз напомнить о нашем инженерном, то есть «железном», историческом прошлом, которое в лучшем случае дает 25 % успеха при 92 % инвестиций, и задуматься о необходимости сделать наше будущее более «человеческим», которое во всем мире дает 75 % успеха при 8 % инвестиций.

У меня такое ощущение, что Р. Флорида в книге «Креативный класс» именно эту таблицу и комментирует: «В прошлом фирмы и власти имели склонность к крупномасштабным инвестициям в физический капитал: новое оборудование, заводы, каналы, дороги, аэропорты и другие разновидности материальной инфраструктуры («железо». – В. В.)… разумеется, мы можем распорядиться деньгами гораздо лучше. Для этого необходимо перенаправить и государственные, и частные средства вместо вложений в физический капитал на инвестиции в креативный капитал (люди. – В. В.). Креативность оказывается главным источником экономического роста, а лучший путь к устойчивому процветанию проходит через инвестиции в креативность во всех формах и по всем направлениям»{1}. Специалисты одной из крупнейших мировых консалтинговых компаний Boston Consalting Group (BCG) по результатам своего исследования пришли к выводу, что «компании, обладающие хорошими квалификациями в области управления талантами и кадровым резервом, превосходят те компании, квалификация которых слабее, и это верно для всех аспектов эффективности бизнеса… включая более быстрый рост дохода и прибыли»{159}. Разговор уже идет не в современных категориях работы с персоналом компаний, таких как HR[33] и более продвинутый HC[34], а уже в совершенно новой категории «управление талантами». Честно говоря, я еще недавно думал, что это из чего-то ультрамодного, но вот когда к нам обратился известный российский предприниматель с просьбой найти ему менеджера по управлению талантами, я решил, что отстал от жизни.

Мир сегодня не только именно так понимает соотношение «железа» и людей в современной экономике компаний. Мир довольно необычно, для нашего «инженерного» понимания, смотрит на такое архипопулярное в последние годы в России явление, как инновации. И что весьма интересно, мы, почти уже по традиции, обсуждаем и даже внедряем что-то новое, «глубоко его не покопав», по неоднократно приведенному мною выражению. Как-то раз я общался с одним очень известным человеком по поводу проводимого уже не первый год в Москве международного форума с сакральным для специалистов названием «Открытые инновации», в котором он должен был модерировать обсуждение на одной из секций. И он мне честно признался, что книгу Г. Чесбро «Открытые инновации», по сути придумавшего этот термин, он не читал. Книга же эта фактически переворачивает традиционные, то есть укоренившиеся уже в подсознании, стереотипы. Ведь он говорит, что эпоха модели закрытых инноваций, а по сути «инженерного» подхода, уходит в небытие, уступая место модели открытых инноваций. В модели закрытых инноваций стоимость создается внутри компании и основу составляют технологические инновации, то есть новые продукты и технологии. А модель открытых инноваций – это создание стоимости за счет инноваций, приходящих извне, а также отправленных вовне компании, то есть за счет рынка интеллектуальной собственности. Модель открытых инноваций – это в первую очередь инновации управленческие, создание новых бизнес-моделей. Так сегодня работают поистине великие компании современности IBM и Intel, так работает новая мировая звезда бизнеса инноваций Илон Маск, создатель таких инновационных промышленных компаний, как электроавтомобилестроительная Tesla, космическая SpaceX и электронных расчетов PayPal. Теперь и мне стало понятно, почему же наши изобретения (см. Пролог) так ими и остались, не превратившись в нужные людям продукты: в то время «царствовала» модель закрытых инноваций.

Наши расстройства сродни расстройствам Амбуджа Гойала из компании IBM, приведенным Г. Чесбро, когда он описывает кейс по переходу IBM от модели закрытых инноваций к модели инноваций открытых: «Мы изобрели великую технологию, однако не трансформировали ее в новый бизнес. И это является следствием системной проблемы, потому что «большинство исследовательских организаций фактически не доводят свои идеи полностью до рынка; исследовательская функция в организационном плане почти всегда структурируется как центр затрат (к которым, по практике, отношение по остаточному принципу. – В. В.). Функция же разработок, использующая в качестве исходного сырья для своего процесса результаты исследований, обычно является частью задач бизнес-единиц, которые структурируются как центр прибыли (находящийся, как правило, в центре внимания. – В. В.). Исследовательский центр затрат хочет быстрее перейти к следующей новой идее, в то время как центр прибыли, занимающийся разработками, желает, чтобы исследовательская идея была проработана как можно глубже, прежде чем перейдет к ним и они будут ее финансировать дальше»{10}. Вот в этом лично я вижу причины того, что мы в Советском Союзе сильно отстали именно во внедрении большого числа идей и изобретений в практику жизни. Мы вовремя не увидели необходимость перехода к модели открытых инноваций.

Генри Чесбро так определяет роль технологий и бизнес-моделей в современных инновациях: «Ценность идеи или технологии зависит от бизнес-моделей. В самой технологии как таковой никакой внутренней ценности нет. Ее ценность определяется бизнес-моделью, при помощи которой эта технология выходит на рынок. Более слабая технология, но использованная на основе совершенной бизнес-модели обычно показывает более высокие результаты, чем совершенная технология, коммерческое использование которой было осуществлено с помощью плохой бизнес-модели»{10}. Известные мировые специалисты в области инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и Хеннинг Кагерманн в своей статье «Обновление бизнес-модели» похожим образом формулируют эту проблему: «Подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии; успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель. Мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию и добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель»{160}.

В этом контексте мне вспоминается одно из мероприятий, проводимых в Москве в 2012 г. по проблеме крайне популярных тогда инноваций, в ходе которого проходило вручение наград молодым изобретателям и рационализаторам. Один из уважаемых членов конкурсной комиссии, оценивая группы изобретателей, сказал одной из групп лауреатов, что их решение является не самым технически совершенным из тех, которые он знает. Ребята смутились. Когда очередь выступать дошла до меня, я рассказал о нескольких известных бизнес-кейсах, о которых узнал во время обучения в бизнес-школе. В частности, культовые мотоциклы Harley-Davidson не являются верхом технического совершенства и в этом плане существенно проигрывают японским мотоциклам, но приносят своей компании существенно б?льшие доходы. Величайшая социальная сеть Facebook была также не самым лучшим технологическим решением, до нее были лучшие аналоги, но никто не смог создать столь огромную по масштабу компанию. Бизнес-модель Facebook превзошла конкурентов. Когда в компании Nokia, в то время мировом лидере отрасли, увидели первый iPhone компании Apple, то с удивлением и вполне справедливо сказали, что это плохой телефон. Ответ был убийственный для них, сначала в переносном, а затем и в прямом смысле: это не телефон, это нечто совсем иное. Телефон же Nokia действительно лучше, лично я пользуюсь именно этой маркой до сих пор и исключительно потому, что мне нужен именно телефон. Так что я бы посоветовал молодым изобретателям не тушеваться, что их устройство не лучшее в технологическом плане, а искать лучшую бизнес-модель для его применения.

Еще более полезный совет дают знающие толк в инновациях японские специалисты: «Успешный новаторский бизнес не рождается из самодовольных представлений предпринимателей и изобретателей; он возникает из обратной связи технологии и рынка»{52}. Нужно также исходить из следующего понимания роли именно бизнес-модели в создании ценности, которое дает Д. Гараедаги: «Бизнес-модель, в свою очередь, определяет способ создания стоимости, ее удобной и привлекательной упаковки и обмена на деньги»{5}. Именно так рассуждают руководители двух известных теперь всему миру китайских компаний. Буквально на глазах расцветшего онлайн-гиганта Alibaba, который «и не претендует на технологическую уникальность; инвесторы заплатили 25 млрд долл. не за изобретения, а за “эффект сети” (бизнес-модель. – В. В.)» и «заменившую» саму IBM в производстве компьютеров Lenovo, которая так определяет формулу своего инновационного успеха: «четкая стратегия, действенная бизнес-модель, разноплановая команда и культура, новые продукты и услуги»{102, 143}. Ну и сегодня мы уже не можем игнорировать мнение на этот счет поистине великих открывателей «голубых океанов» Ким Чана и Рене Моборна, которые в своем мировом бестселлере «Стратегия глубокого океана» говорят, что «победителей от неудачников отличает не наличие самых современных технологий; инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Технология не привлекает массы, сколько бы наград она ни получила: инновация ценности и инновация технологии – разные вещи. Способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей – полезностью для покупателя»{145}. А совсем недавно они высказались в том духе, что мысль о том, что инновации в технологиях порождают новые стратегии создания рынков, является одной из ловушек нещадно ими в книге критикуемых «красных океанов», а «товары и услуги становятся популярными тогда, когда они просты в использовании, интересны и полезны, а на какой технологии они построены, потребителю дела нет»{161}.

Собственно, об этом и говорит известная крылатая фраза из народной мудрости, что «лучшее – враг хорошего», и это правило работает в инновациях тоже. Г. Чесбро приводит пример, когда японские производители копировальной техники, исповедующие стратегию «конкуренции за счет минимальной стоимости оборудования, удобного размещения дилеров и простоты эксплуатации», фактически «обыграли» компанию Xerox, абсолютного лидера в своей отрасли, придерживающейся стратегии «конкуренции технологий, высокого качества продукции». Выиграла, по сути, «несовершенная технология», если ее сравнивать с технологией компании Xerox, но лучшая бизнес-модель для сегмента частных лиц и малого бизнеса{10}. И не могу не упомянуть образное сравнение бизнес-моделей по продвижению инноваций на устоявшихся и новых рынках, которые приводит Г. Чесбро, ссылаясь в своей книге на слова бывшего директора по исследованиям IBM Джеймса Макгродди: «Когда вы ориентируете вашу технологию на свой нынешний бизнес, это похоже на игру в шахматы. На новом рынке планировать вашу технологию приходится совершенно по-другому. Вы больше не играете в шахматы, теперь вы играете в покер»{10}. А про лучшего генерального директора мира по состоянию на 2014 г. по версии журнала Harvard Business Review, основателя и главу крупнейшего в мире интернет-магазина Amazon Джеффа Безоса так и говорят, что он «изобрел новаторские принципы управления компанией. Он не зацикливается на технологических инновациях в борьбе с конкурентами – вместо этого он вкладывается в “улучшения”»{141}.

Алан Веббер, один из самых авторитетных людей в современной бизнес-журналистике, движется еще дальше в понимании сути инноваций, говоря про их неявный характер в своей весьма неординарной книге «Бизнес по правилам и без»: «Настоящие технологии можно увидеть лишь опосредованно: в связях, которые они создают; скорости и гибкости, которые они делают возможными; в изменениях поведения, которые ими обусловлены. Если хотите узнать реальную силу технологий, обратите внимание на ее неосязаемые аспекты (soft). Технология – не проблема и не решение проблем. Она имеет значение не сама по себе, а лишь в связи со степенью своей востребованности»{103}. В 2010 г., когда о проблематике модернизации и инноваций в российской экономике только ленивый не говорил, я тоже присоединился к неленивым и в одном из интервью на эту тему высказался похожим образом: «Мобильный телефон стал инновацией, изменившей нашу жизнь, не тогда, когда был придуман, а когда им стали пользоваться сотни миллионов»{104}. Ричард Флорида по этому поводу высказался предельно жестко: «Мы вступаем в эпоху всепроникающей креативности, которая наполняет собой каждый сектор экономики и общества, что означает гораздо больше, чем просто “припадки” инновационной активности в высокотехнологической индустрии»{1}. А пожалуй, одна из наиболее авторитетных международных организаций, ОЭСР, систематизируя все известные подходы к пониманию инноваций, определяет инновации как введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связей.

Но не нужно думать, что наши российские теоретики и практики инноваций не понимают правильности именно таких подходов – прекрасно понимают. К примеру, Андрей Яковлев, директор Института анализа предприятий и рынков Высшей школы экономики, так и пишет о необходимости широкого понимания модернизации: «Нужно более широкое понимание модернизации. Нужны не только технологические инновации (на которых в текущей политике сделан особый акцент), но и… современная организация бизнес-процессов»{105}. Но что очень нерадостно, и это даже не ложка дегтя, а гораздо больше, звучит в самой цитате, что в политике модернизации страны акцент сделан именно на технологических инновациях. Получается, что заложена системная ошибка, раз говорится о термине «политика», ведь упоминаемый мною неоднократно Г. Чесбро говорит, что «отсутствие эффективной бизнес-модели приводит к тому, что ценность технологии может быть низкой»{10}. Дмитрий Кузин, профессор, заведующий кафедрой менеджмента Международного университета в Москве, идет еще дальше и поднимает на щит уже непосредственно приоритет управленческих инноваций: «залогом длительного успеха становятся не товары и услуги, а управленческие инновации»{66}.

Есть и у нас бизнесмены, которые не отстают от современного широкого понимания инноваций. Владимир Поляков, президент ОАО «Концерн «Энергомера», например, так высказался в 2011 г. на II Всероссийском конгрессе «Русские газели»: «Сначала инновации в менеджменте, затем инновации в технологиях и продуктах. Правильный процесс дает правильный результат». Другой, еще более известный российский бизнесмен Олег Дерипаска, еще в 2003 г. понял, по словам Вадима Сорокина, президента Группы ГАЗ, что «можно купить для компании суперсовременное оборудование, но она не станет лучше – сначала компания должна подняться на определенный уровень своего развития и научиться так называемому бережливому производству. У нас действует собственная «производственная система ГАЗ»{106}. Здесь же я хочу сразу вернуть вас к предыдущей главе об адаптации, акцентируя внимание на слове «собственная». Ведь совсем по-современному думают наши отечественные бизнесмены, когда слышишь их слова, вторящие высказываниям таких мировых гуру, как Дж. Пальминсано, председатель совета директоров, президент и CEO компании IBM, что «реальная инновативность компании выходит за рамки разработки новых товаров. Она касается процесса оказания услуг, системы интеграции бизнес-процессов, системы менеджмента, передачи знаний и технологий, а также разработки политики в данной области»{15}.

Но вот если посмотреть статистику (рис. 12.1–12.3) по внедрению современных управленческих технологий в российских компаниях, да еще на фоне мирового опыта, которую приводит Алексей Праздничных, партнер ведущей российской стратегической консалтинговой компании Strategy Partners Group, то картина получается крайне удручающая: Россия находится в категорических аутсайдерах{107}.

По данным Института комплексных исследований, в середине 2000-х гг., в наиболее благоприятный период для российской экономики, когда можно было создать серьезный задел на будущее, менеджеры лишь 5 % российских предприятий систематически и последовательно работали над улучшением организации производства{98}. Повышением производительности труда систематически занимается от 2 до 7 % российских компаний, в США же – от 35 до 80 %{108}. Получается, что отдельные удачные кейсы у нас есть, но нет массового применения управленческих новаций. А ведь уже существуют исследования, основанные на нашей родной отечественной статистике, говорящие, что «наличие у предприятия сертификата ИСО 9001 стимулирует рост прибыльности и снижение издержек»{109}. Весьма объемная и фактологическая российская картина в области практического применения управленческих инноваций дается в Национальном докладе Ассоциации менеджеров России «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях»{110}. В докладе делается неутешительный вывод, что в «российской бизнес-среде сформировалось устойчивое представление относительно того, что организационно-управленческие инновации вторичны относительно технологических, и это существенно сдерживает широкое распространение инноваций в области менеджмента». Это говорит о существенном непонимании нашими отечественными собственниками и высшими управленцами, в 97 % случаев принимающими, по данным этого же доклада, решения о внедрении организационно-управленческих инноваций, глубинной сущности происходящих в мире изменений, которая выражена в табл. 12.1. И разительная несистемность нашей отечественной действительности в том, что в этом же докладе приводятся данные, что «только за счет реализации инновационной деятельности в области организации производства, труда и управления в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50–80 %, а организационно-управленческие инновации в системе управления являются важнейшим фактором повышения конкурентоспособности компании». Авторы доклада довольно верно и жестко констатируют, что «невозможно прямое перенесение лучшей зарубежной практики реализации инноваций без их адекватной адаптации к российским условиям и серьезной доработки механизма внедрения в конкретной компании» (это еще раз свидетельствует о необходимости адаптации, см. главу 11). И вызывает сожаление, что время идет, а точнее сказать, неумолимо летит, а мы с настойчивостью продолжаем думать, что нам не нужны изменения в этом аспекте. Такой вывод я делаю, ознакомившись с представленным Российской венчурной компанией уже в 2014 г. «Исследованием быстроразвивающихся высокотехнологичных компаний России» на базе Национального рейтинга «ТехУспех»[35]. Эти, по сути, передовые и в полном смысле слова современные наши компании практически не рассматривают управленческие технологии среди факторов своего развития, сфокусировавшись на технологических инновациях. Если фактор «оригинальные научно-технические идеи» получает 11,3 единицы значимости, то фактор «успешная бизнес-модель» только 5,0. Среди 11 перспективных направлений инвестиций нет такого, как «инвестиции в управление», вообще! Авторы исследования констатируют, что «практически ни одна из опрошенных компаний не предусматривает серьезных работ по совершенствованию систем управления, не ставит задачи по реорганизации корпоративной структуры, по изменению форм и методов мотивации, повышению квалификации сотрудников». По сути, наши компании продолжают инвестировать в «железо», а не в «людей», то есть действуют прямо противоположно общемировой тенденции (см. табл. 12.1). И даже те российские компании, которые внедряют современные управленческие технологии, в частности бережливое производство, делают это, скажем мягко, не очень верно: «Центральная содержательная проблема состоит в том, что в России часто видят в бережливом производстве набор инструментов для повышения эффективности бизнеса. Из двух равноправных частей лин-системы – социальной (люди) и технологической (процессы) – используют последнюю; это ограничивает развитие «бережливости»{165}.

Вспоминается мне разговор с одним известным журналом по менеджменту с предложением провести вместе серию мероприятий по пропаганде необходимости массового изучения и внедрения современных управленческих инструментов. Я получил ответ, что это неинтересно, так как все они известны. На что я возразил, что известны они довольно ограниченному кругу лиц, если брать масштабы такой страны, как Россия, а внедряют их в практику единицы. Еще раз убеждаюсь, что не хватает нам массового характера внедрения этих самых управленческих инноваций. Экономический эффект дают только те инновации, которые стали массовыми, а массовость требует соответствующей управленческой культуры и включения человеческого потенциала. С этим у большинства российских компаний серьезные проблемы. К примеру, упомянутые чуть выше технологии бережливого производства, основанные именно на таких факторах, внедряются в 80 % американских компаний и лишь в 5 % российских{111}. Да что там говорить, если даже в регулярном мировом опросе (более 11 000 руководителей из компаний 70 стран) одной из ведущих мировых консалтинговых компаний Bain & Company «Инструменты и тенденции управления» выборка по России просто отсутствует{112}. И только усилиями Российского института директоров удалось впервые перевести на русский язык полные его итоги за 2011 г.[36] Найдите его и ознакомьтесь, рекомендую. Уверен, вы точно откроете для себя что-то неизвестное. В материалах опроса есть статистика по использованию всего двадцати пяти (!) наиболее популярных управленческих инструментов. О некоторых я только и узнал из этого опроса. В мире их не только знают по книжкам, но и изучают уже практику их внедрения. Немудрено тогда, что средний уровень производительности труда в российской экономике составляет лишь 17 % от уровня США{108}.

Р. Флорида, продолжая обсуждать очерченные великим Питером Друкером контуры «экономики знаний», весьма оригинально определяет понятие инновации, говоря так: «В моем представлении “знания” и “информация” – это орудия и рабочий материал креативности. Ее продуктом является “инновация”, будь то по форме нового технологического изобретения или новой модели или метода ведения бизнеса»{1}.

Вот и подвел я вас, дорогие читатели, к тому, что было моей целью: к вашему пониманию, что корпоративное управление – это есть управленческая инновация и даже управленческий инструмент. Для меня-то это уже давно глубокое убеждение. Но, скажу откровенно, это еще далеко не доминирующая точка зрения. Один глубоко мною уважаемый человек и большой авторитет в родной мне теперь проблематике корпоративного управления сказал однажды, что такое мое понимание не есть корпоративное управление в сущности, а нечто иное. С тех пор я и не знаю, то ли доказывать, что это все-таки корпоративное управление, то ли придумать специальное название тому, чем я занимаюсь. Пока я в размышлениях. Но склоняюсь все-таки продолжить доказывать, что корпоративное управление – это управленческий инструмент. Мы с коллегами даже составили описание корпоративного управления, пытаясь убедить коллег из Bain & Company включить его в их мировой опрос[37]. Пока нам этого не удалось, но хочу представить это описание корпоративного управления как управленческого инструмента в формате описания других управленческих инструментов, принятых в мировом опросе Bain & Company.