Глава 11. Изучение – адаптация – внедрение: нужна ли адаптация?

Идея именно этой главы выкристаллизовалась у меня в ходе уже неоднократно упоминаемого в книге периода моего обучения в Стокгольмской школе экономики, после многочисленных увещеваний шведских преподавателей о необходимости адаптации (кастомизации) к местным условиям и особенностям клиентов не только продуктов и услуг, но и используемых управленческих инструментов. Наш преподаватель Клаес Берлин, директор по качеству Saab Space AB, говорил нам так: «Из моего опыта 15 лет в Тотальном Управлении Качеством (Total Quality Management, TQM) Saab Space АВ – следует порекомендовать каждой компании вырабатывать свою собственную TQM-концепцию. Не следует копировать чужие или модные концепции. Их следует использовать только для стимулирования вашего собственного творчества».

Поэтому я просто обязан начать эту главу кейсом из истории выхода компании IKEA на российский рынок, поведанным первым генеральным директором IKEA по России Леннартом Дальгреном в его не только поучительной, но и увлекательной книге «Вопреки абсурду: как я покорял Россию, а она – меня»{87}. И рассмотрим эту историю именно в контексте корпоративного управления. Основной акционер IKEA, настоящая шведская легенда Ингвар Кампрад очень хотел вывести компанию на российский рынок и предпринял для этого три попытки. Все его окружение, включая совет директоров, были против. Что интересно, сам И. Кампрад в совет директоров не входит, занимая в компании позицию старшего советника, как не входят в совет и два его сына. В совете директоров частной компании доминируют независимые директора. И вот этот совет директоров дважды отвергал страстное и иррациональное желание собственника, фактически его мечту. Вы можете себе представить такую картину в частной российской компании? Я – нет, по крайней мере, такого я не встречал еще в своей практике. В этом я вижу существенные отличия корпоративного управления в России и Швеции. Но не нужно считать И. Кампрада слабым лидером. Для него это были тактические уступки своей команде, для него было важно добиться стратегической цели – выйти на российский рынок. Как пишет Л. Дальгрен, «Ингвар принял решение уже давно, и сбить с пути его не могли ни совет директоров, ни правление, ни трудности, с которыми предстояло столкнуться в России. Это в характере Кампрада: раньше или позже, но он всегда добьется того, что хочет. Даже если и не с первой попытки». Но И. Кампрад уступал команде не просто так. Ему важно было добиться своего, убедив всю команду в правильности этого стратегического решения, а не сломать команду.

Шведские преподаватели рассказали притчу, отвечая на мой вопрос «почему они живут лучше нас?». Они сказали, что наши и их коровы едят примерно одинаковую траву, но их коровы дают больше молока потому, что мы своих коров стегаем, а они их гладят. Не знаю, как там у коров с надоями, если их стегать или гладить, но притча эта об управлении. Шведы не понимают нашего процесса принятия решений. Они видят наш процесс принятия решений так: пять человек из правления компании обсуждают вопрос минут пятнадцать, не больше, потому что на длительное обсуждение у нас не хватает терпения; потом запускается процесс голосования, и с итогом трое против двух принимается решение. Шведы считают, что тех двоих, которые были против, мы под шумок порем. Они пошли на свои рабочие места с целью трудиться против общего решения, так как они были против. А нужно стараться решать все, особенно принципиальные и стратегические, вопросы только путем нахождения консенсуса. По их мнению, дело в качестве и согласованности стратегических решений, а не в скорости их принятия. Получается, что И. Кампрад именно так принимал стратегическое решение по выходу в Россию, «гладя» свой совет директоров и правление.

Еще один призыв к нам по поводу необходимости адаптации уже бизнес-моделей я встретил в интервью Яна Ванхевеля, генерального директора международной финансовой группы KBC Group, купившей в свое время российский «Абсолют Банк», в котором он откровенно описывает идущий процесс адаптации: «Успешно идет сложный процесс сближения (деятельности российского дочернего банка. – В. В.) со стандартами головной компании бельгийской KBC Group, но не слепо копируя нашу бизнес-модель, а беря из нее только то, что можно использовать на российском рынке»{88}. И, как видите, он снова не ломает «неправильную» российскую структуру под «правильную» европейскую. А вот совсем здорово пишет Джулиан Биркиншоу, профессор стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса, о необходимости и сущности адаптации управленческих инноваций, приходящих не только из других компаний, но и из других стран и управленческих культур, в статье с очень звучным названием «Осторожно: очередной бум»: «Лучше всего выявлять суть управленческой новации, ее внутреннюю логику, задавая себе вопросы, например, чем отличается ваша компания от той, в которой родилась инновация. Тщательно изучите чужие инновационные идеи и оцените, насколько они соответствуют культуре и методам работы вашей организации. Решившись позаимствовать идеи других, вы преуспеете, если будете действовать последовательно и осторожно и по ходу дела приобретете новые знания, которые помогут вам усовершенствовать ваш бизнес (курсив – В. В.)»{89}. Не менее интересно рассуждает о роли контекстуального интеллекта при адаптации управленческих методов Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса: «Нельзя везде и всюду управлять бизнесом одинаково. Среда, контекст, местные условия – фактор весомый. Контекстуальный интеллект: способность понимать, где и в каких пределах применимы наши знания, и адаптировать их к новым условиям, не похожим на те, в которых они были получены»{37}. Известный российский исследователь корпоративного управления в транснациональных корпорациях Алла Дементьева считает, что «ключевыми факторами успеха компании на глобальном рынке и главными инструментами ведения конкурентной борьбы в современных условиях становятся инновативность и адаптивность транснациональных корпораций»{15}.

Гуру Кремниевой долины Лорэн Грэм, профессор Массачусетского технологического института, очень нам советует не брать слепой пример с его родины – США: «Надо работать с тем, что есть, нельзя разрушать основу, это было бы большой ошибкой. Надо не копировать Америку, надо взять имеющиеся институты и сделать их более открытыми к коммерциализации технологий и инноваций»{90}. Не могу не привести также просто изысканную и образную, на мой взгляд, цитату гениального Н. Талеба: «Вы готовите пирог не для того, чтобы просто воспроизвести предписания данного рецепта, – вам нужно приготовить свой собственный пирог, используя чужие идеи для его улучшения. Мы, люди, – не копировальные аппараты»{146}. Чужие идеи нужно не копировать, а использовать для улучшения своих, то есть свои-то идеи быть должны обязательно!

Возможно, кому-то покажется излишним мой акцент на необходимости не копирования, а адаптации зарубежных бизнес-моделей к нашим российским реалиям. Но мне так не кажется; лично я встречаю огромное число именно таких упрощенных подходов к заимствованию чужого опыта. Помню, как один знакомый бизнесмен с огромным интересом дважды прочитал известную книгу А. Нордстрема и Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» и мне вместе с менеджментом пришлось приложить немало усилий для убеждения его в том, что в чистом виде в нашей компании этот весьма креативный подход не просто не сработает, а даже может принести большой вред.

Выдающимся, на мой взгляд, примером адаптации бизнес-модели является кейс компании Starbucks, когда ее основатель Говард Шульц «по мере накопления знаний способом постепенной (эволюционной) корректировки рабочих принципов и методик» адаптировал локальную итальянскую культуру потребления кофе сначала в американскую, а затем и в глобальную{8}. Не менее интересным примером адаптации уже бизнес-модели глобальной компании электронной торговли Amazon к локальным российским реалиям является кейс компании онлайн-ретейлера Ozon, приведенный ее генеральным директором, что очень важно в этом контексте, француженкой, Маэль Гавэ{91}. Главный ее вывод – бизнес-среда в России очень сильно отличается от американской и европейской, что приводит к принципиально иным бизнес-решениям по формам оплаты, способам коммуникации с клиентами, построению логистики, взаимодействию с персоналом. И отсюда уже впечатляющие результаты роста бизнеса. Лично меня поразило, как хорошо француженка понимает проблемы адаптации зарубежных бизнес-моделей к российским реалиям. И очень печально наблюдать довольно часто, что наши российские управленцы высокого уровня этого не понимают.

Когда думаю об осознании нами необходимости и готовности к адаптации зарубежных управленческих инструментов, мне приходят на ум строки Александра Блока из «Скифов», в которых он отвечает, на мой взгляд, положительно на оба вопроса:

…Да, скифы – мы! Да, азиаты – мы,

С раскосыми и жадными очами!..

Мы широко по дебрям и лесам

Перед Европою пригожей

Расступимся! Мы обернемся к вам

Своею азиатской рожей!

И если А. Блок писал эти мысли подсознательно и как поэт эмоционально, то сегодня национальные или кросс-культурные особенности доказаны «с линейкой в руках». Известный нидерландский социолог Герт Хофстеде, в частности, на базе своих фундаментальных исследований, проведенных во второй половине XX в., предложил совокупность из пяти показателей, определяющих культурные характеристики различных народов, которыми сегодня все пользуются: дистанция власти, обособленность/индивидуализм, напористость, избегание неопределенности и стратегическое мышление. И если ознакомиться даже только с обобщенными результатами его исследований, то мы сразу с вами поймем, что адаптация управленческих инструментов и моделей, в основе которых лежат ментальные и культурные особенности поведения, к которым смело можно относить и собственно корпоративное управление, просто неизбежна. Прочитайте ниже описание этих пяти показателей по Г. Хофстеду и сами попробуйте соотнести свои личные особенности и особенности в масштабах нашей страны в целом{142}.

Дистанция власти – восприятие власти, степень, с которой наделенные относительно меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности.

Обособленность (индивидуализм) – как противоположность сплоченности (коллективизму) – тяготение к личным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными серьезными обязательствами о совместных действиях (США); для коллективистской культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», поддержание отношений, норм.

Напористость – нацеленность на достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины), для них характерны такие качества, как соперничество, уверенность в себе, целеустремленность, приверженность материальным ценностям; страны с низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) – к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.

Избегание неопределенности – степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим значением показателя избегания неопределенности типично недопущение неопределенных, неясных ситуаций, стремление к установлению четких правил поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления; для стран с низким показателем избегания неопределенности характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий, иных точек зрения.

Стратегическое мышление – ориентированность на решение стратегических, долгосрочных задач, желание заглядывать в будущее; для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчетливость, упорство в достижении целей, стойкость; для культур с малым значением (Европа) – приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.

Очень важно, что в России уже появляются последователи Г. Хофстеде, развивающие его фундаментальные подходы применительно к России, как это делает социолог Виктория Дубицкая в книге «Капитализм под копирку»{155}. Нам бы теперь с успехом все это использовать на практике, чтобы не получилось, как в известной русской поговорке: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».

Порекомендую все-таки прочитать вам целиком уже упомянутую выше книгу реально практиковавшего в России шведского менеджера Леннарта Дальгрена, которая просто испещрена его примерами именно восприятия шведом нашей с вами российской действительности, в том числе ее управленческих аспектов. Очень важно увидеть себя со стороны. Как говориться, «глаз замыливается», и мы перестаем адекватно воспринимать окружающий нас мир и самих себя в нем. А это мешает нам изменяться в соответствии с требованиями изменяющегося мира. Я сам это почувствовал, когда в ходе обучения в шведской бизнес-школе в течение двух лет общался с преподавателями из Швеции. Были там и наши российские преподаватели. И что заметил? Наши российские преподаватели были даже более интересны, креативны и эмоциональны, чем шведские. Но ощущаешь, что по восприятию мира они такие же, как и мы. Нам было их проще понимать. Они по большому счету видят окружающую жизнь так же, как и мы. И отличаются от нас только более глубокими познаниями в своих профессиях: финансы, коммуникации, бизнес-симуляции, экономика, производственные процессы. Общаясь же со шведами, понимаешь, что они видят окружающую действительность по-другому, под другим углом. И это крайне важно для личных изменений. Психологи говорят, что люди меняются на 20 % от удовольствия (стремления) и на 80 % от боли (избегания и преодоления). А боль возникает, когда ты понимаешь, что что-то не понимаешь, а понять очень хочешь. Но понять, оставаясь на прежних мировоззренческих позициях, невозможно.

Вспоминается мне один наш преподаватель-немец, которого мы, российские слушатели бизнес-школы, буквально заставили рассказать о его наблюдениях и впечатлениях от работы с российскими бизнесменами. Работая в компании BMW, они с коллегами решили заказать изготовление в одной из российских компаний довольно простое изделие для автомобилей (пусть будут болты). Сформировали заказ с чертежом этих болтов, отправили в адрес этой российской компании и стали ждать ответа. Прождав пару недель и несколько удивившись такой нерасторопности потенциальных партнеров, очевидно не желающих получить заказ от самой BMW, они решили проявить инициативу сами. Связавшись с компанией-производителем, они поняли, что там работа кипит, но совсем в ином русле – и на вопрос, когда можно получить подтверждение согласия на изготовление заказа, ответ был следующий: «Это можно сделать по-другому!» – и они в настоящее время формируют ответ, как это «по-другому» будет выглядеть. Это несколько удивило немцев, так как они хотели получить простое изделие строго в соответствии с приложенными чертежами и никак не иначе. Их пояснения о сути заказа не остудили пыл российских партнеров к творчеству, на что они вынуждены были сказать, что если делать по-другому, то могут получиться «Жигули», а машина марки BMW делается исключительно по строгим чертежам. Вывод преподавателя-немца был следующий: россияне проявляют свое творчество (творческий подход) практически всегда и везде, даже там, где этого не требуется (как в случае с этими болтами). Мы «не знаем границ», и это избыточное творчество приобретает разрушительный характер для дела, так как многое в жизни не требует творчества, а требует простой дисциплины исполнения инструкций, чертежей в данном случае. Но это не конец рассказа про немца. Когда он долго живет у себя дома в Германии в стабильно качественных и добротных условиях, то начинает скучать по русским, по их творчеству.

«В традиционной российской культуре дистанция власти всегда была высока, двери в кабинеты руководителей закрыты, страх велик, и нормальный диалог невозможен», – констатирует Марк Розин, президент «Экопси-консалтинг»{92}. Но есть у нас и нечастые приятные исключения. Однажды на одном из крупных региональных инвестиционных форумов мне пришлось стоять в очереди в регистратуру гостиницы за спокойно ожидавшим своей очереди очень крупным федеральным, а потом и столичным чиновником. Это я в том смысле, что в тот момент между мной и ним фактически не было дистанции власти в прямом и переносном смыслах по Хофстеде. Что интересно, после завершения карьеры чиновника он довольно активно практикует работу независимым директором, а профессиональное сообщество не единожды признавало его в своей среде лучшим.

Я же все больше убеждаюсь, что принципы корпоративного управления, как принципы коллегиальной формы и сути управления, находятся в серьезном «конфликте интересов» с российской культурой единоличного (авторитарного) управления. Это, конечно, не заключение патологоанатома, но «организационного терапевта» (по «доктору» Адизесу) в корпоративном управлении – точно. Нужно просто понимать, что нам принципы корпоративного управления будут даваться существенно сложнее, чем странам с низким уровнем дистанции власти и, следовательно, большей расположенностью к коллегиальным формам управления, где начальники «не выпячивают своего статуса, доверяют подчиненным важные задания, делят вину с подчиненными, неформально общаются с подчиненными». Россия относится к странам с высоким уровнем дистанции власти, для которых характерно, что «те, кто обладает властью, открыто это демонстрируют, подчиненные работают под жестким контролем, подчиненные берут на себя вину за ошибки, отношения между начальниками и подчиненными очень редко бывают дружескими»{92}. И не нужно этого стыдиться или замалчивать, нужно это понимать и принимать, ведь, как считает В. Дубицкая, «нужно, чтобы любое организационное начинание (в том числе и создание в компаниях систем корпоративного управления. – В. В.) опиралось на культурные особенности и культурные ожидания, иначе оно не будет воспринято и вызовет резкое недоверие и резкое отчуждение»{156}. Мы такие, и наш путь будет дольше и труднее. Но крайне опасно концентрироваться на нашей особенности и принимать ее за исключительную самоценность. Мы обязаны научиться принципам коллегиального корпоративного управления. Так всем будет комфортно и качественно жить и управлять. Как считает Тигран Арутюнян, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС и консультант по управлению: «Надо научиться видеть себя и свою компанию. Меняться, трансформироваться вместе с бизнесом и своей командой. Научиться рефлексировать, как бы болезненно это ни было»{163}.

Наиболее любознательным читателям рекомендую прочитать небольшую, но крайне интересную и важную книгу крупного европейского специалиста по России в целом и по российскому стилю руководства и лидерства в частности Манфреда Кетса де Вриса «Анархист в душе. Русский характер и стиль руководства». Вы много чего откроете о самих себе (или о нас). А чтобы не зацикливаться только на мнениях о нас в зарубежных публикациях, ознакомьтесь с книгой нашего отечественного специалиста Александра Прохорова «Русская модель управления». Очень рекомендую!

Вот ведь есть же и у нас в стране практикующие бизнесмены, мыслящие глобально про адаптацию, да и применяющие это понимание на практике. Компания Yandex: чем не пример успешной конкуренции с глобальными компаниями на российском рынке, и один из факторов ее успеха, на мой взгляд, вот такой подход к адаптации ее основателя Аркадия Воложа: «В каждой стране свои правила, и бизнес свой мы строим так, что технология универсальна, а применение ее – локально»{93}. Лично я вот никак не могу перейти на поисковую систему Google, как ни старался «подстроиться под моду». Наша проблема, на мой взгляд, что таких бизнесменов и менеджеров у нас мало. Как и чиновников, спокойно стоящих с другими людьми в общей очереди.

Говорить об интересующих нас национальных (страновых) особенностях управления сегодня невозможно без учета мнения гуру современного менеджмента И. Адизеса, который выделяет двенадцать факторов влияния на методы управления и, соответственно, на эффективность менеджмента в России{94}.

1. Нехватка системности.

2. Отсутствие дисциплины.

3. Авторитарное управление.

4. Установка на контроль.

5. Централизация власти.

6. Страх.

7. Системная неэффективность.

8. «Как» вместо «зачем».

9. Ненужные расходы.

10. Коррупция.

11. Построение компаний вокруг людей.

12. Поиск виноватого.

Для чего я привожу все эти аргументы, привлекая мнения авторитетных международных и отечественных специалистов и практиков? Да, собственно, для того, чтобы, надеюсь, окончательно снять вопросы о нецелесообразности непосредственного применения зарубежных управленческих технологий для нашей практики, чтобы снять вопрос об адаптации, поставленный мною намеренно в название главы, и начинать внедрение изученных зарубежных теорий и опыта исключительно после их адаптации.

Но прежде чем мы перейдем к обсуждению адаптации собственно в проблематике корпоративного управления российских компаний, я хочу предложить вашему вниманию удачный кейс о построении компанией Samsung своей гибридной системы управления, являющейся по своей сути адаптацией известных японской и условно «западной» систем к корейским условиям{95}. Посмотрите, на каких основных принципах она построена:

• учить своих сотрудников за границей и привлекать своих «этносов» из-за границы – становление западного постепенно;

• адаптация внешних моделей организации бизнеса;

• осторожность (эволюционность) во внедрении инноваций (менять только то, что нельзя не изменить);

• гибрид японской производственной системы и западных методов организации бизнеса;

• не жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных финансовых результатов (20 лет пути до успеха);

• консенсус всех топ-менеджеров по ключевым вопросам – обязательно.

Думаю, что рассказывать о глобальных успехах компании Samsung будет излишним. Приведу лично для меня значимый, пусть и бытовой пример. Лет десять назад, когда я покупал домой телевизор, то в гостиную был куплен, конечно, телевизор марки Sony (думаю, для нашей ментальности характерно демонстрировать гостям самое «крутое», что есть в доме), в то время, пожалуй, самый лучший на нашем рынке. А вот телевизор Samsung был отправлен на кухню (для себя, опять-таки согласно нашей ментальности, можно оставить и попроще). Прошли годы, и теперь уже в гостиную был куплен… правильно, телевизор Samsung. Получается, что за эти десять лет компания Samsung убедила меня как потребителя, что их телевизоры лучшие. И сделала она это незаметно, так как я пришел к этому выводу подсознательно (этот кейс о системе управления Samsung я прочитал уже после покупки и только тогда задумался по поводу кейса с телевизором).

Рассматривая кейс компании Samsung, я не могу не вернуться к проблематике стратегичности поведения компаний: консенсус всех топ-менеджеров (здесь я отношу к ним и членов совета директоров) по ключевым (значит, стратегическим) вопросам – обязателен. Вспоминается сразу кейс компании IKEA о фактически «долгом уговаривании» ее собственником И. Кампрадом совета директоров и правления по стратегическому вопросу выйти на российский рынок и шведское «поглаживание, а не высекание» менеджеров. И будет, думаю, к месту цитата из книги «Великие, а не большие» о том, как трое партнеров одной успешной компании договорились о следующем способе совместной работы: «Каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия»{147}.

Ну и раз уж мы говорим о Востоке, который, как известно, «дело тонкое», и увидели в гибридной системе управления Samsung высококачественные японские «детали», то не могу не упомянуть о книге признанного японского гуру инновационного менеджмента Акихиро Окумура с коллегами «Теория стратегического управления». Авторы этого серьезного труда классифицируют виды адаптации к условиям внешней среды, еще раз доказывая, что адаптация требует не только эмпирического и интуитивного подходов (индуктивность), но и научного (дедуктивность) тоже{52}.

Нам нужно понимать, что вопрос сегодня стоит не в категориях «адаптировать» или «не адаптировать», а как адаптировать. Д. Гараедаги пишет о необходимости активной адаптации, когда «разрешается и даже требуется критическая оценка неприкосновенных основ – представлений, идеалов и ценностей»{5}. Окумура Акихиро же перечисляет большое количество видов адаптации стратегического управления и организационных культур компаний к условиям внешней среды, переводя проблему адаптации к выбору правильных и адекватных инструментов адаптации{52}. Да, чуть было на забыл, что нужно иметь в виду, что дело не ограничивается только кросс-культурными аспектами адаптации к особенностям разных стран и народов, но и между разными компаниями в рамках одной культурной идентичности. Как на этот счет пишет Б. Бёрлингем: «У этих компаний разная философия управления, большие различия в культуре и способах работы»{147}.

Предлагаю теперь уж точно перейти к нашей с вами теме корпоративного управления, а именно необходимости адаптировать идеальное корпоративное управление к реалиям российских компаний. И давайте сразу посмотрим на содержание уже упомянутого в главе 1 базового документа из рекомендаций CGBP – «Принципы корпоративного управления ОЭСР» в редакции 2004 г.[27] В преамбуле документа прямо так и сказано, что «признается необходимость адаптировать имплементацию Принципов к меняющимся правовым, экономическим и культурным обстоятельствам». Во вступлении четко указывается, что «не существует единой модели надлежащего корпоративного управления», а данные принципы «не носят обязательного характера и не преследуют цель давать детальные рецепты для национального законодательства». Далее через весь документ проходит сквозная мысль о необходимости на уровне регуляторных действий разных государств (юрисдикций) обязательно учитывать местные особенности: «желаемый набор законодательства, регулирования, саморегулирования, добровольных стандартов будет меняться в зависимости от страны». Получается, что базовый документ идеального корпоративного управления однозначно выступает за адаптацию рекомендаций CGBP к национальным особенностям. Уже не раз упомянутый российский специалист по корпоративному управлению А. Дементьева считает, что «система корпоративного управления транснациональных корпораций определяется национальным корпоративным законодательством, регулирующим права и обязанности всех участвующих сторон; историческим опытом формирования структур управления в данной стране; национальными и культурными факторами; структурой собственности, уставом каждой корпорации, а также ее целями и общекорпоративной стратегией»{15}.

Давайте теперь посмотрим уже на базовый российский документ по корпоративному управлению – «Кодекс корпоративного управления»[28] на предмет уже адаптации (соответствия) его рекомендаций особенностям именно российской управленческой культуры, как это рекомендует ОЭСР.

Первое. Кодекс рекомендует фактически разделить единый комитет по кадрам и вознаграждениям, действующий в компаниях в соответствии с ранее действовавшим «Кодексом корпоративного поведения», на два комитета – по вознаграждениям и по номинациям. Да, такое разделение имеет место и право на существование в тех странах, где акционеры лишены либо существенно ограничены в праве выдвигать своих кандидатов в советы директоров. И тогда этим правом наделяется именно отдельный комитет по номинациям совета директоров. Комиссия по ценным бумагам США, например, только в 2009 г. приняла правила, согласно которым крупные акционеры имеют право назначать кандидатов при выборе в совет директоров{15}. Для России, где только акционеры и наделены таким правом (кроме исключительных случаев, когда они этим правом не воспользовались), такое разделение, на мой взгляд, является надуманным и вредным в управленческом плане, так как разрывает цельную работу с кадрами в компании. Цельность ее заключается во взаимоувязке единого процесса назначений и вознаграждений. Отрыв назначений от вознаграждений пагубен для управления кадровой работой компании в целом.

Второе. Среди трех «обязательных» комитетов теперь отсутствует комитет по стратегии. Точнее, он рекомендован, но наравне с комитетами по здоровью, этике, безопасности и окружающей среде. Это, да простят меня за каламбур, стратегическая ошибка. Для российских компаний в среднесрочной перспективе, на мой взгляд, это наиважнейший комитет, если исходить из фактического нигилизма в отношении вопросов стратегического планирования в последних (аргументы приводилось неоднократно выше).

Третье. Кодекс отводит существенно более важное значение оценке работы совета директоров, чем оценке (в Кодексе используется термин «анализ») системы корпоративного управления компании, указывая на обязательность ее ежегодного проведения и необходимость раз в три года привлечения внешнего консультанта для этого. В главе 5 я уже давал свою оценку такому порядку вещей, назвав его проявлением бессистемности. В России, где в компаниях еще не сформировались именно системы корпоративного управления, а есть более-менее работающие отдельные их элементы, крайне важно делать комплексную оценку именно этих систем, иначе есть опасность получить в итоге «крепко пришитые пуговицы, но плохо сидящий костюм».

Четвертое. Кодекс посвящает целую главу корпоративному секретарю компании. Эта позиция имеет сильные управленческие полномочия в англосаксонской модели корпоративного управления. Но в российской управленческой системе вопросами корпоративного управления, как правило, занимается другое должностное лицо – директор по корпоративному управлению. Отдельно выделенная позиция корпоративного секретаря является для наших компаний в определенной степени избыточной, и компании предпринимают и будут предпринимать усилия для избегания возможного раздвоения управленческого функционала.

Пятое. Даже в «Принципах корпоративного управления ОЭСР» указывается, что в одноуровневой структуре управления (и в России тоже. – В. В.), если посты главы исполнительного органа и совета директоров совмещены, то целесообразно вводить позицию «ведущего неисполнительного директора» (старшего независимого директора, по российскому Кодексу. – В. В.). Известные специалисты в области корпоративного управления Р. Парсон и М. Файген, ссылаясь на практику американских компаний, тоже пишут, что «если на роль председателя выбран гендиректор, то большинство советов директоров (97 % из S&P500) назначает ведущего или председательствующего независимого директора»{77}. Но в России такое невозможно по закону! Кроме того, в российской практике корпоративного управления пока идет довольно болезненный процесс формирования советов директоров в качестве полноценных органов управления, а на его фоне и параллельный процесс становления председателей советов в качестве их полноценных руководителей. А в госкомпаниях с уходом из советов директоров высокопоставленных чиновников с этих постов идет еще более сложный процесс передачи председателям советов из внешних профессиональных директоров реальных управленческих полномочий от этих чиновников, чтобы эти полномочия не «ушли» вместе с ними. В этой ситуации с введением позиции старшего независимого директора появится еще один центр власти, а учитывая присущий российской управленческой культуре высокий уровень дистанции власти по Г. Хофстеде, это приведет фактически к известному процессу «перетягивания одеяла на себя». Ничего хорошего для эффективной работы совета директоров в этом случае я не прогнозирую.

Шестое. Кодекс рекомендует, кажется, разумное для российской действительности и стадии становления института независимых директоров число независимых директоров в количестве не менее одной трети от состава совета директоров. Но когда мы начинаем суммировать рекомендации по независимым директорам в составе ключевых комитетов, то получается, что этой трети явно не хватает: комитеты по аудиту и вознаграждениям полностью состоят из независимых директоров, в комитете по номинациям – большинство независимых. Фактически через рекомендации по составу комитетов Кодекс рекомендует уже иметь даже не простое большинство независимых директоров в совете, а подавляющее большинство. По моей практике и наблюдениям, в огромном большинстве российских компаний столько независимых директоров с необходимой компетенцией и не набрать. Даже для публичных компаний, думаю, это будет серьезная проблема. Р. Леблан и Дж. Гиллис вообще ссылаются на исследования, подтверждающие, что «нет эмпирических данных в пользу нынешних предложений, чтобы в совете подавляющее большинство составляли независимые члены»{19}. А в управленческом плане мне непонятна такая уж необходимость составлять комитеты только из независимых директоров. В условиях становления институтов комитетов крайне важно, по теории управления изменениями, не допустить отторжения новых управленческих структур со стороны уже существующих. Считаю, что крайне важно на данном этапе их внедрения в практику российских компаний, даже публичных, обязательное участие в работе комитетов с правом голоса представителей менеджмента компаний и внешних экспертов с необходимыми компетенциями. Комитеты должны стать площадками для действенных и содержательных коммуникаций между членами советов директоров, менеджментом и внешними экспертами для формирования комитетов именно как институтов.

Лично для меня эти шесть примеров неадаптации российского «Кодекса корпоративного управления» к российским управленческим и ментальным особенностям являются примером прямого переноса инструментов решения проблем из одних условий в другие, что неверно. Нужно понимать, что для высококонцентрированной и «распыленной» структур собственности, которые характерны для российских и американо-английских компаний соответственно, имеют место свои проблемы и свои способы их решения. Для российских компаний характерен, в частности, «диктат» собственника, а для американо-английских – «диктат» менеджмента. Поэтому-то в PhICS-модели корпоративного управления идет речь о факторе С (требуемый уровень контроля со стороны основных собственников) применительно к собственникам, а не к менеджменту. Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса как нельзя лучше говорит об этой проблеме: «Опыт, полученный в одном месте, в других зачастую нисколько не помогал»{37}.

Давайте теперь посмотрим, как можно на практике адаптировать идеальное корпоративное управление к реальной практике российских компаний в контексте работы комитетов по аудиту советов директоров (работа комитета по аудиту лично мне более близка в практическом плане, и здесь я буду приводить личные кейсы). А потребность в этом – не моя прихоть. Возьмите хотя бы цитаты из двух известных методологических работ по вопросам работы комитетов по аудиту: «Каждый комитет по аудиту может иметь различные обязанности, зависящие от местных особенностей деловой культуры и потребностей компании»{96}; и еще: «Предлагаемые подходы и рекомендации не всегда учитывают специфику российских компаний… роль и функции комитета по аудиту будут определяться в каждом конкретном случае, исходя из ожиданий собственников и потребностей советов директоров компаний»{97}. Выделим пять моментов в отличиях работы комитетов по аудиту российских компаний относительно рекомендаций CGBP.

Первый. В идеальном корпоративном управлении комитеты по аудиту создаются исключительно в публичных компаниях. На практике мне приходилось создавать комитеты по аудиту в частных непубличных компаниях. Более того, в одной из компаний не было даже совета директоров в его юридическом смысле. Комитет существовал тоже только в управленческом плане. Но он полноценно работал, на его заседания приходили внешние аудиторы, в том числе по МСФО из Big 4, менеджмент готовил отчеты об учитывании в своей работе рекомендаций внешних и внутреннего аудиторов, мы проводили выездные заседания комитета в регионах и т. д. и т. п. Фактически это был полноценный комитет по аудиту в интересах двух частных акционеров, контролирующих компанию на 100 %. Один из них как-то признался, что ему нравится фраза: «заседает комитет – значит, работает».

Второй. В идеальном корпоративном управлении комитет по аудиту представляет собой, можно сказать, больше оперативный контрольно-методологический орган, основные функции которого сконцентрированы в области надзора за фактическим формированием бухгалтерской/финансовой отчетности и обеспечения соблюдения нормативно-правовых требований. Вот что мы читаем в одном весьма авторитетном методическом издании на эту тему: «Обязанности комитета по аудиту… – анализировать существенные вопросы бухгалтерского учета и составления отчетности… проводить анализ скорректированных и нескорректированных статей… регулярно получать информацию о соблюдении норм, результатах расследований и последующих мерах в отношении всех случаев нарушения норм…»{96}. На практике приходится довольно существенно «разворачивать» деятельность комитета в сторону его позиционирования как совещательного органа именно при органе управления стратегического уровня, то есть совете директоров. И это довольно непросто в силу в том числе профессионального состава комитета и основных его коммуникаторов: это бухгалтеры, аудиторы, финансисты. В функционале этих людей в довольно малой степени присутствует управленческий аспект, и они оперируют, образно говоря, категориями бухгалтерских проводок и приближены больше к текущей операционной деятельности компании, точнее, ее отражению в бухгалтерско-финансовой документации. Приходится «отрывать» их от уровня операционного понимания процессов и «поднимать» до требуемого уровня стратегичности совета директоров. Перед ними ставится, казалось бы, простой вопрос: на какое решение совета директоров мы выводим рассматриваемую на комитете проблему и/или какое вам нужно решение совета директоров для ее решения? Приходится объяснять, что совет директоров не решает вопросы, образно говоря, методологии учетной политики или разногласий бухгалтеров с аудиторами по бухгалтерским проводкам. В главе 9 мы уже говорили о недостатке стратегичности менеджмента и избытке менеджмента в работе советов директоров российских компаний. Так вот, в блоке финансово-бухгалтерском ситуация даже еще хуже. Довольно тяжело «вытянуть» вопросы этого блока в работе комитета по аудиту на стратегический уровень. Но без этого толк от его работы для компаний будет невелик.

Третий. В идеальном корпоративном управлении в состав комитета по аудиту входят исключительно независимые директора. Для подавляющего числа российских компаний это просто фантастика, и даже не научная. Во-первых, такого числа независимых директоров с соответствующими компетенциями и обязательной практикой еще нет в России (быть просто аудитором недостаточно). Во-вторых, крайне важно не получить отторжения со стороны менеджмента этого нового органа, а вовлечь его, по сути, в изменения системы управления компанией. Необходимо обязательно включать представителей менеджмента в состав комитета по аудиту и не то что не бояться, а обязательно включать в него финансового директора и/или главного бухгалтера. Очень рекомендуется привлекать внешних экспертов, желательно практикующих аудиторов – это полезно для получения дополнительного взгляда при расхождении мнения менеджмента и внешних аудиторов компании. Представители менеджмента и внешние эксперты должны обязательно иметь право голоса, то есть чувствовать свою «полноценность» и сопричастность. Комитет должен стать не только и не столько органом контроля (эдаким «железным Феликсом», чего так многие у нас хотят), сколько дискуссионной площадкой для рассмотрения разных точек зрения и поиска компромисса. Ведь редко когда существует абсолютно верная или неверная точки зрения, в большинстве бизнес-практик решения принимаются в категориях «больше-меньше». А у нас, к сожалению, пока крайне мало практики «взвешивания решений на весах», все больше по принципу, что «прав тот, у кого больше прав». А уж если мы доходим до проблематики оценки рисков, что является доминантой в работе комитета по аудиту, то без такого многостороннего обсуждения получится просто тупик. Здесь российские компании находятся в самом начале пути.

Помню случай, когда в одной из частных компаний на заседании комитета по аудиту в присутствии собственника глава исполнительного органа докладывал об итогах работы менеджмента по возвращению средств, «зависших» в проблемном региональном банке. Доклад был довольно оптимистичен, по оценкам менеджмента, проблема была решена уже на 90 %. А я буквально неделю как вернулся из того региона, где мы проводили выездной комитет по аудиту, обсуждая в том числе и этот вопрос с участием региональных менеджеров и местного аудитора. У меня сложилась другая «картина мира» (известный термин Владимира Тарасова, основателя Таллиннской школы менеджмента) по этому вопросу, которую я и высказал собственнику. По моей оценке, вероятность успеха на тот момент составляла процентов пятьдесят. Тогда собственник меня спросил, что ему теперь с этими двумя оценками делать. Он находился в парадигме четкого и однозначного решения «да/нет». Я же сказал, что оценки 90 % и 50/50 – это в категориях рисков. Он посмотрел на меня и сказал, что ничего не понял. Он хотел здесь и сейчас принять решение по этой проблеме, которое бы ее «закрыло», и больше к ней не возвращаться, а мой ответ в категориях рисков заставлял его продолжить мониторинг проблемы еще долгое время. А это уже противоречило его стилю управления, в котором риски как категория просто отсутствовали.

Четвертый. Комитет по аудиту, исходя из его статуса в системе управления компании, в ходе своей работы довольно активно коммуницирует как с советом директоров, являясь его совещательно-рекомендательным органом, так и с менеджментом, являясь для него контрольным органом. И если с коммуникациями с советом директоров все более-менее понятно, так как существует довольно часто упоминаемый в регламентирующей и методической литературе институт рекомендаций комитета в адрес совета, то в отношении формата коммуникаций между комитетом и менеджментом сказано крайне мало и очень неопределенно. А на практике плотность таких коммуникаций довольно высока. И чтобы не «изобретать велосипед», в моей практике работы председателем комитетов российских компаний я применяю аналогичные рекомендации. И здесь очень важно определить их статус. Дело в том, что, если в коммуникацию управленческой связки «комитет – совет» рекомендации вписываются довольно легко – нижний уровень управления дает верхнему именно рекомендации, то для управленческой связки «комитет – менеджмент» все не так просто. Для менеджмента комитет является «начальником», пусть и опосредованным.

Вспоминается мне на этот счет военное прошлое в оборонном НИИ. Там была такая специфика, что, как правило, старшие начальники не отдавали приказы в чистом виде своим подчиненным (все были в НИИ офицерами), а излагали их в форме «просьб», но это не меняло их сути – это были фактические приказы для исполнения, так как они шли от вышестоящего уровня управления к нижестоящему. Да и сейчас мы видим много примеров, когда Росимущество, начиная с 2009 г., в форме рекомендаций предлагает госкомпаниям формировать различные элементы их систем корпоративного управления, которые в компаниях воспринимаются фактически как руководство к действию. Помню, как в одной из госкомпаний мне пришлось фактически убеждать менеджмент, привлекая для этого и коллег-чиновников по совету директоров, что прямое дословное перенесение текста из письма Росимущества, где идея смотрелась абсолютно здраво, во внутренний документ компании приводит просто к смысловому абсурду. Так и здесь – все, что исходит от комитета по аудиту, независимо от формы, если иное специально не обозначено, будет восприниматься менеджментом как обязательные к исполнению указания. Для этого необходимо четко определить статус рекомендаций комитета по аудиту в адрес менеджмента – рекомендации не обязательны к исполнению, но при их непринятии обязательно аргументированное объяснение отказа. Эдакая много раз упоминаемая мною модель soft, которая характерна именно для идеального корпоративного управления и не характерна для российской управленческой ментальности. Что-то похожее на принцип Лондонской фондовой биржи «соблюдай требование или объясни отказ от его выполнения». Это необходимо закрепить в Положении о комитете, и, поверьте моей практике, это работает. У комитета с менеджментом устанавливаются довольно разумные и содержательные отношения.

Пятое. Российское законодательство предусматривает такой контрольно-ревизионный орган в компаниях, как ревизионная комиссия. Практика за многие годы показала, что как реальный орган ревизионная комиссия не состоялась, по крайней мере, я не встречал таких примеров в своей практике работы членом советов директоров и консультантом российских компаний. Напротив, мне приходилось видеть, когда ревизионные комиссии своей активностью просто мешают бизнесу компаний. В одной из госкомпаний на заседании совета директоров заслушивался вопрос об итогах деятельности общества за год, на котором менеджмент прямо так и сформулировал вопрос повестки дня «Об итогах деятельности по сокращению дебиторской и кредиторской задолженности». На вопрос, а почему нужно прямо-таки бороться с кредиторской задолженностью, генеральный директор ответил, что такие рекомендации даны в заключении ревизионной комиссии компании. На последующем заседании комитета по аудиту пришлось просить председателя ревизионной комиссии не писать больше такие экономически неверные рекомендации менеджменту, так как он дисциплинированно выполняет их рекомендации в отношении кредиторской задолженности (что сделать совсем несложно, в отличие от работы по действительно нужному сокращению дебиторской задолженности). И мне представляется, что по мере создания в компаниях современных контрольно-ревизионных институтов, таких как комитет по аудиту, внутренний аудит, внешний аудит, служба внутреннего контроля, следует уже думать о потенциальном их избытке и угрозе «переконтролировать» компании. По крайней мере, в моей практике работы председателем комитетов по аудиту я вижу одной из важных задач не допускать избыточного контроля в работе компании, который может мешать результативной деятельности менеджмента. В компании должен быть баланс между «создателями» бизнеса (коммерсанты, финансисты, маркетологи, производственники и т. п.) и «охранниками» бизнеса (юристы, бухгалтеры, контролеры, аудиторы, службы безопасности и т. п.). Избыток контроля, на мой взгляд, чреват, если следовать точке зрения В. И. Ленина, появлением в компаниях социализма, который, по мнению О. Бисмарка, можно строить в стране (компании), «которую не жалко». Поэтому представляется, что стоит разрешить тем компаниям, в которых создаются такие современные контрольно-ревизионные институты, как комитет по аудиту, внутренний аудит, контрольно-ревизионные службы, не создавать ревизионные комиссии. В мире аналогичная практика уже существует, в частности, в Японии компании, создающие комитет по аудиту, имеют право распустить совет «штатных аудиторов», аналог наших ревизионных комиссий{96}. А. Дементьева пишет, что «во многих крупных транснациональных корпорациях функции ревизионной комиссии выполняет комитет по аудиту»{15}. На мой взгляд, лучше эту функцию все-таки передать внутреннему аудиту, а не комитету по аудиту.

В моих архивах хранится письмо, которое я написал в Росимущество в 2014 г. на документ «Методические рекомендации по организации работы комитетов по аудиту советов директоров госкомпаний»; там есть такая констатация: «Предложенный проект Методических рекомендаций базируется исключительно на подходах corporate governance best practices (CGBP), что является избыточным для 90 % российских компаний». Мне сложно было понять, как реальные российские компании будут выстраивать практическую деятельность своих комитетов по аудиту, исходя только из рекомендаций идеального корпоративного управления.

Теперь давайте следовать дальше и перейдем к адаптации к нашим российским реалиям такого важного и нового элемента системы корпоративного управления компаний, как внутренний аудит. И я попытаюсь показать это на примерах из своей практики в виде конкретных пяти кейсов: трех кейсов очень разных госкомпаний, а также двух кейсов в одном частном холдинге.

Первый кейс. Публичная крупная госкомпания – «полноценный» отдел внутреннего аудита, подчиненный функционально совету директоров, а административно – исполнительному органу. Можно сказать, что «по всем внешним признакам» внутренний аудит в этой компании практически соответствует рекомендациям CGBP. Но в содержательном плане он находится на самой ранней стадии становления, так называемой специалистами «стадии контрольно-ревизионного аудита» (ранее эту функцию выполняли контрольно-ревизионные управления – КРУ). Еще предстоит долгий путь отработки «правильных» технологий и методологии проведения аудитов, а также «правильного» отношения и реакции менеджмента на их итоги. А до стадии работы внутреннего аудита в формате «стратегический аудит» потребуется, по опыту других российских компаний, 10–12 лет, и еще в течение 5–7 лет стадия риск-ориентированного аудита.

Второй кейс. Непубличная крупная госкомпания – «переформатированный» и продолжающий работать в рамках управления экономической безопасности отдел внутреннего контроля и аудита из отдела внутреннего финансового контроля с частичным функциональным подчинением комитету по аудиту и совету директоров, но сохранением внутреннего управления экономической безопасности. Это компромиссное решение с целью «запустить» работу по изменению методологии контрольно-аудиторской работы – план работы отдела и его отчеты, в том числе по каждому аудиту, утверждает комитет по аудиту. Менеджмент управляющей компании этой госкомпании и самой госкомпании выступал категорически против формирования полноценного подразделения внутреннего аудита, да и ресурсов не хватало. Вот здесь пришлось мне пойти по описанному выше пути, как входила в Россию IKEA, когда И. Кампрад «гладил» менеджмент, а не «сек».

Третий кейс. Непубличная небольшая 100 %-ная госкомпания – без создания отдельного подразделения внутреннего аудита с передачей на аутсорсинг внешнему аудитору функций оценки системы внутреннего контроля и закреплением в функциональных обязанностях менеджмента задач внутреннего контроля. Следует признать, что «Методические рекомендации Росимущества по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях»[29] не предусматривают вариант выполнения функций внутреннего аудита силами внешнего аудитора компании, а даже предлагают его избегать. На мой взгляд, данная рекомендация носит спорный и неоднозначный характер. Мы исходили из того, что рекомендация не носит обязательного характера, и сформировали функцию внутреннего аудита так, как это, на наш взгляд, соответствовало потребностям компании.

Четвертый кейс. Производственная компания в составе частного холдинга – довольно «продвинутый» внутренний аудит, строится под руководством внешнего консультанта сразу по рекомендациям CGBP, риск-ориентированный, отпечаток «производственности» (хорошая определенная технократичность и структурированность в работе, но излишний упор на аудит производственных процессов). Ощущение определенного «забегания поперед батьки» (теоретичность) относительно готовности менеджмента коммуницировать в формате риск-ориентированного подхода, «неуправленческий» консалтинговый подход. Комитет по аудиту фактически отсутствует, внутренний аудит больше ориентирован на интересы менеджмента.

Пятый кейс. Торговая компания в составе того же частного холдинга – задержка с созданием на три года относительно производственной компании, строится под руководством практикующего консультанта-управленца при реально работающем комитете по аудиту, эволюционно, начиная со стадии КРУ, отпечаток «торговости» (недостаток ориентации на аудит бизнес-процессов в силу их слабой формализации, недостаточная оценка рисков, адекватный упор на финансовые риски). Соответствует стадии развития компании в целом и менеджмента в частности («на шаг впереди, но не на два»).

Завершить главу про необходимость адаптации тоже хочу примерами и цитатами. Вспоминается мне из детства с упоением прочитанная повесть Николая Смирнова «Джек Восьмеркин – американец», написанная – вот ведь удивительно! – еще в таком далеком, советском 1930 г. Ведь, строго говоря, в ней приведен пример, когда вложенный огромный труд идет насмарку исключительно из-за непонимания главным героем необходимости адаптировать американский продукт (сигары!) для российского потребителя (нуждающегося в обычной махорке).

Что любопытно, обнаружил я цитаты об адаптации в двух книгах, написанных по анализу кейсов принципиально разных типов компаний, но к которым применимо определение «великие». И если одни великие в прямом и переносном смыслах, то для вторых автору потребовалось дать пояснение в самом названии «Великие, а не большие». Но ее автор Бо Бёрлингем не только дал оригинальное название книге, но и об адаптации написал очень даже изысканно: «Во Франции есть понятие “терруар” – влияние почвы и климата региона на вкус еды. Содержание минеральных веществ в почве, количество солнечного света и дождя, местная растительность и так далее различаются по регионам. В каждом регионе есть свой характер, “душевный терруар”»{147}. А великие Джим Коллинз и Джерри Поррас, рассуждая о природе «вечных» великих компаний, завершают свою великую книгу «Построенные навечно» такими словами: «Мы уверены, что основные динамические характеристики великих компаний в разных культурах и странах будут одинаковыми, однако мы также подозреваем, что привкусы этих характеристик в разных культурах будут варьироваться – иногда весьма существенно»{157}. Ну а последнюю цитату об адаптации хочу вам представить из области, которую я и сам-то с трудом мог себе сфантазировать, – у нашего великого соотечественника Льва Гумилева об адаптации общности пассионарного толчка к местным условиям: «Индивидуальность этих процессов (пассионарные толчки в разных регионах Земли. – В. В.) вовсе не скрадывает общности пассионарного толчка, а идет за счет местных условий, местной этнографии, местной географии»{148}.

Но я закончу эту главу, как и начал, снова примером из шведской бизнес-школы. Но не из периода непростого обучения, а в момент счастливого окончания, когда мой сын, увидев неподдельную радость скачущих на выпускном вечере взрослых людей, одетых в строгие смокинги, сказал мне, что он искренне нам завидует. Так вот, о смокингах и речь. Дело в том, что я, пятнадцать лет проносивший военную форму, знающий все ее «тяготы» и фактически сросшийся с ней, довольно некомфортно чувствовал себя в смокинге и хотел побыстрее его снять. Но обратил внимание, как непосредственно и непринужденно чувствовали себя в них шведы. И понял почему. Смокинг мой был взят напрокат только на один вечер, а не сшит по мне, то есть не кастомизирован под меня. Да и надел я его всего один раз, а шведы надевают регулярно. Так и в корпоративном управлении: надо бы общепринятые правила адаптировать под нашу «фигуру», да и времени дать нам на «привыкание» к ним, глядишь, и будем по ним работать так же комфортно и эффективно.