Как выбраться из ловушки узкой фокусировки

Гибкий фокус

Мыслители, с которыми я беседовала за пределами нашей исследуемой группы, люди, которые достигли высших управленческих ролей в своих организациях, поняли, как адаптировать личную узкую ориентированность к изменчивым обстоятельствам, тренируя собственный, как я его называю, гибкий фокус. Люди, которые продолжают расти в своих профессиональных областях, научились пользоваться тем, что Дэниел Гоулман называет «осознанность», – это особенный вид фокуса, который, по его словам, является одной из форм внимания и характеризуется как «выраженное восприятие того, что может вообще прийти в голову». Для Мыслителей, в особенности тех, которые всегда нуждаются в плане для своей работы и карьерной траектории, самой уместной метафорой будет то, что в кинематографии называют «rack focus» (плавное изменение точки фокусировки): когда камера движется во время съемки, кинооператоры в прямом смысле переводят фокус от лица на улицу за окном или от водителя на ландшафт, через который он проезжает.

Как и почему работает гибкий фокус

Я научилась тому, что понимаю под словами «гибкий фокус», когда была еще подростком и осваивала езду на лошади, используя прием, который мой тренер называл «мягкий взгляд». Мягкий взгляд означает, что во время езды надо стараться наблюдать периферическим зрением за тем, что происходит вокруг – расширить свой обзор по краям, чтобы свободно оглядывать весь ландшафт: ствол упавшего дерева, где может притаиться кролик, который выскочит и напугает лошадь, рощицу диких цветов, где могут находиться жалящие пчелы, или сыпучий гравий на тропе. Меня научили, что, только смягчив фокус зрения, можно воспринять целую картину и предугадать потенциальные испытания, которые могут возникнуть. «Мягкий взгляд» позволяет наезднику быть расслабленным, но в то же время настороженным и внимательным. Правильный образ мыслей в нынешней рабочей сфере – знать об общей картине, но уметь заботиться о повседневных нуждах.

Для поиска альтернативных решений нужно выйти из состояния стресса

Если вы хотите почувствовать, что такое гибкая фокусировка, но при этом не ездить на лошади, попробуйте поставить вот такой эксперимент. Где бы вы сейчас ни были, смотрите пристально на один предмет, например на чашку кофе. Вы заметите, что, когда вы по-настоящему фокусируетесь на одной вещи, это исключает все остальное в комнате. Теперь расширьте свое зрение, смягчите взгляд, позвольте себе по крайней мере немного осознавать, что еще происходит вокруг. Видите разницу? Уставиться только на кофейную чашку – это узкий кругозор.

Психолог Северо-Западного университета Марк Джун-Бимен, изучающий поведение мозга под воздействием стресса, обнаружил, что если человек слишком сосредоточен и находится под воздействием стресса, то его способность решать проблемы уменьшается. Позвольте мне повторить это: слишком сильная сосредоточенность может вызвать определенный вид паралича. Барбара Фредериксон, психолог из Университета Северной Калифорнии, изучала этот феномен и установила, что негативная эмоциональная наполненность, которая приводит к стрессу на работе, обычно производит более ограниченный, суженный фокус, в то время как положительные эмоции стимулируют области мозга, которые расширяют область зрения и принятие различных вариантов развития событий. Другими словами, когда мы находимся в состоянии стресса, то не в состоянии представить несколько альтернативных решений.

Именно способность выбирать делает нас людьми.

Мадлен Л’Энгл

Откройте широкий взгляд на практике

Джон Айлер, 67-летний бывший исполнительный директор компаний FAO Schwartz и Toys «R» Us, описывал именно такой момент, когда рассказывал мне о том, как шанс испытать характер, который выпадает раз в жизни, заставил его выйти из зоны комфорта. В 1983 году, чуть больше, чем через десятилетие после того как его наняли в тренинговую программу универсамов «May» прямо с бизнес-факультета университета, он методически поднимался по карьерной лестнице на различные должности, в итоге став исполнительным директором одного из магазинов «May», к нему обратилась компания Federated, владелец магазинов Macy’s и Bloomingdales, чтобы он помог создать полностью новую сеть, которая напрямую могла бы соревноваться с основанной в Калифорнии сетью магазинов Mervyn’s. Mervyn’s заняла успешную нишу, предлагая со скидкой текстильные товары: одежду, постельное белье, полотенца – в скромных магазинчиках торговых центров. Джон говорит, что «чувствовал себя комфортно, управляя одним из магазинов компании «May», и следующий шаг для меня был бы управление более крупным магазином. Я работал в компании 12 лет, и у меня было яркое будущее. Не было никакого смысла уходить к конкуренту, чтобы начинать бизнес с нуля». Как и у большинства его друзей-Мыслителей, первым желанием было остаться на старом месте.

Но когда он смягчил свой фокус и более широко взглянул на положение вещей, то позволил вмешаться эмоциям. Имея возможность «развивать что-то с нуля», он начал думать: «Я смогу построить собственную команду, определить суть магазина, создать культуру новой компании… использовать по максимуму предпринимательский дух, который все это время дремал во мне. Одно дело – получить в управление готовый магазин, и нечто совсем иное – создать что-то новое для первого на тот момент универмага в Америке». Джон также знал, что он не смог бы сменить работу без определенных ресурсов, знал, что у него был прямой доступ к исполнительному директору Federated, необходимый капитал и связи с директорами по производственным вопросам в Federated, которые знали, за какие веревочки в компании дергать, – это факторы, которые Мыслитель посчитал бы важными, принимая решение. «Когда я ушел из компании «May» в 35 лет, то был к тому моменту самым молодым в высшем менеджерском составе – следующему по возрасту главному менеджеру было 50, так что возможность управлять этой компанией была очень даже реальной. Я понял, что суть на этой работе для меня была та же, делать нужно было то же самое, но в большем масштабе, и это было не так интересно для меня, чтобы тратить на это всю жизнь». Джон очень хорошо подходит под описание трудолюбивого, никогда не отдыхающего, продвигающегося по карьерной лестнице стандартного Мыслителя, но когда появилась большая возможность, он смог мыслить шире, переборов консервативный настрой и ухватив свой шанс. И его гибкий фокус, без сомнения, помог подняться до самых высоких уровней менеджмента.

Как и другие Мыслители, которые принимают перемены и бросают один, пусть даже долгий, карьерный путь ради другого, Джон утверждает, что опыт превзошел все ожидания. «Это было невероятно весело. Мы начали с одного работника и за 18 месяцев открыли первый из магазинов площадью в 7500 квадратных метров с полноценным центром дистрибуции и стройной организацией. Это было все равно, что надеть пару беговых кроссовок и побежать настолько быстро, насколько возможно». Десять лет в Federated позволили ему, основываясь на накопленном опыте, обеспечивать контроль, создавать и проектировать каждый аспект нового предприятия, от молдингов, использовавшихся во внутренних интерьерах магазинов, до стратегии мерчендайзинга и организационной структуры.

Решение уйти из компании, в которой он так вырос, со всеми сопутствующими рисками было поворотным моментом в жизни Джона. После того как компания Federated продала свой магазин, он продолжил работать в ней и помог воскресить бренд FAO Schwartz, а также продать Toys «R» Us группе инвесторов в 2005 году в три раза дороже, чем магазин стоил, когда Джон принимал его в управление. Айлер был классическим Мыслителем, не особенно склонным к риску до тех пор, пока в 35 лет не принял одно крупное решение, которое оказалось верным и навсегда изменило его отношение к возможным опасностям.

Изучать, как расширить фокус для более эффективного решения проблем, имеет решающее значение для тех, кто работает, и эту практику Мыслители в особенности хотят усвоить.

У по-настоящему успешных людей есть способность управлять своими вниманием и фокусом – переключаться туда и обратно, включаться и выключаться в своем осознании окружающей обстановки. Робер А. Бьорк, директор лаборатории Bjork Learning and Forgetting Lab Калифорийского университета в Лос-Анджелесе, потратил очень много времени, пытаясь понять преимущества разных подходов к обучению, и обнаружил, что условное рутинное преподавание, обучение с книжным подходом: придите на эту лекцию и выучите все по этому вопросу – не самое оптимальное. Исследования Бьорка предполагают, что вид перекрестного обучения, который ученые по когнитивистике называют «расслоение», когда люди концентрируются на разных концептах в разное время, изучая предмет подробно, а потом отдаляются, возвращаясь к нему позже, улучшает долгосрочное запоминание. Другими словами, множественные виды деятельности гораздо лучше, чем постоянная зубрежка. Каждый, кто переживал хоть раз момент просветления на пробежке или в душе после целого дня интенсивной концентрации, понимает преимущества изменения перспективы и окружения в решении проблем.

Это установка не всегда перерастает в систематическую привычку или рутину. Мыслителям надо выбраться из своей ментальной и поведенческой колеи или, по крайней мере, осмотреться и попытаться выяснить, как выглядит местность вне этой колеи.

Набор инструментов для тренировки риска у Мыслителей:

• выбирайтесь из офиса;

• обновите свое резюме;

• создайте собственный маркетинговый план;

• освойте что-то новое;

• научитесь отключаться.

Используйте свою креативность

Креативность – обязательный компонент в поиске своего метода постоянного улучшения профессиональной жизни – в профессиональной лексике предполагает то, что называется дивергентным мышлением, представляющим собой постоянную генерацию свежих идей, совмещенную с конвергентным мышлением, которое отбирает и преобразовывает эти идеи в практические решения.

Представьте, что вы сидите на улице на закате с микроскопом и телескопом. Существует несколько доступных вам «реальностей». То, что вы можете наблюдать невооруженным глазом (траву, деревья, сумерки) и воспринимать другими органами чувств (ветерок, температура, влажность, аромат, пение птиц); то, что вы можете увидеть с помощью телескопа (звезды, планеты, поверхность Луны) и микроскопа (клеточную структуру стебля травы, небольшие волоски на спине муравья).

Точно такой же вид близкой / далекой микро / макроситуации существует и на рабочем месте. И слишком многие Мыслители настолько сосредоточены на каждодневном плане: презентация сегодня днем, встреча по бюджету завтра, инвентарный отчет на следующей неделе, – что не могут переключить внимание на более широкую картину: новые конкуренты, устаревшие технологии, утратившие свежесть идеи, необыкновенные возможности, которые приходят извне. Мыслителям необходимо осознанно развивать гибкость, чтобы уделять внимание более широкому спектру проблем на работе: от сиюминутной катастрофы, например поломки компьютера при несохраненных данных, до более общего волнения по поводу способности человека закончить проект, от межличностных отношений в команде до финансовых и более широких экономических вопросов, которые могут возникнуть как в отдельной организации, так и в отрасли в целом. Правильное соотношение внимания находится где-то между созерцанием голубого неба и практической логистикой, где у Мыслителей есть место, чтобы идентифицировать риски, которые стоит принимать.

Креативность – это просто создание связей между вещами.

Стив Джобс

Стив Джобс это понимал. «Креативность – это просто создание связей между вещами», – написал он в статье для журнала Wired в 1995 году перед своим триумфальным возвращением в Apple. «Когда творческих людей спрашивают, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что на самом деле ничего не сделали, а просто обратили внимание. Это становится им понятно со временем. Эти люди могут связать разные кусочки своего опыта и синтезировать что-то новое. У многих представителей нашей индустрии не хватает разнообразного опыта. У них недостаточно точек, которые можно соединить, и в итоге они могут принять только очень линейное решение без широкого взгляда на проблему. Чем шире понимание человеческого опыта, тем лучший проект мы в итоге получим».

Без сомнения, тренировки на развитие гибкого фокуса помогут Мыслителям, которые хотели бы научиться принимать больше рисков в работе, а это 39 % из них, – разобраться, как это сделать. Составьте план, но развивайте в себе способность импровизировать по мере того, как ситуация неизменно меняется.