4.2 Формирование ИСР

Для решения общей задачи проекта и достижения его цели проект подразделяется (декомпозируется) на подзадачи, решаемые последовательно. Декомпозиция означает подразделение основных результатов проекта на отдельные, более управляемые, компоненты для того, чтобы:

• повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;

• определить порядок контроля исполнения;

• обеспечить четкую систему ответственности.

В результате декомпозиции формируется ИСР – ориентированная на результат структура операций проекта, определяющая общие цели проекта (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Иерархическая структура работ

Например, при строительстве дома можно выделить подзадачи: подготовка фундамента, возведение стен, крыши, отделочные работы, электропроводка, водоснабжение и канализация. В свою очередь подготовка фундамента подразделяется на задачи: рытье котлована, подсыпка песчаной подушки, укладка фундаментных блоков и т. д. Таким образом, формируется ИСР строительства дома. Понятно, что при строительстве другого аналогичного дома можно воспользоваться уже разработанной ИСР. Подобная ИСР является типовой и может использоваться неоднократно.

Декомпозиция основных результатов проекта на отдельные более детальные компоненты осуществляется до тех пор, пока этой детализации не оказывается достаточно для последующего управления проектом (планирования, контроля, анализа, управления).

При формировании ИСР используются следующие правила.

1. Каждый элемент ИСР обеспечивает достижение ощутимого результата.

2. Каждый элемент ИСР является результатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

3. Декомпозиция результатов, начиная с верхнего уровня ИСР и заканчивая нижним, должна быть логически взаимоувязана. Каждый следующий уровень представляет собой следующую степень детализации операций проекта.

4. Результаты декомпозиции работ каждого уровня являются уникальными и отличаются от результатов других пакетов работ того же уровня.

5. Процесс разработки ИСР обеспечивает корректировку ИСР в случае изменения объема работ по проекту.

6. Все результаты в явном виде включаются в ИСР.

7. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т. д.), определяются соответствующие пакеты работ.

8. Все работы должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.

9. Результаты четко определяются, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов ИСР, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.

10. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.

Как правило, каждая команда предлагает свои шаги по реализации проекта. При этом нет гарантии, что не будут пропущены какие-либо важные моменты. Для избежания этого риска необходимо разработать так называемую типовую ИСР, т. е. такую, в которой для данного типа проекта основные работы (по крайней мере верхних уровней) являются одинаковыми. Подобная ИСР оказывается универсальной и может применяться для проектов разного типа. Помимо уменьшения риска ошибок при разработке ИСР типовая ИСР обеспечивает существенную экономию времени при тиражировании проекта.

Рассмотрим на примере декомпозицию целей и формирование ИСР нескольких проектов.

ПРИМЕР. Многопрофильная строительная компания «АВС-строй» намеревается начать производство инновационной продукции – пенобетонов нового типа. Руководителю проекта поручено структурировать проект, разбив его на этапы, и в дальнейшем разработать план реализации проекта.

Руководитель проекта выделил три подэтапа реализации проекта, как это было описано в гл. 2. Поскольку каждый подэтап является отдельным проектом, была сформирована ИСР каждого подэтапа. Каждая работа следующего уровня является детализацией работы верхнего уровня, и ей присвоен номер в иерархическом списке работ.

Подэтап 1. Исследование возможностей осуществления проекта Иерархическая структура работ первого подэтапа может иметь следующий вид.

1. Изучение ситуации.

1.1. Консультации с экспертами по поводу технической и технологической реализуемости проекта.

1.2. Изучение юридических аспектов (налоги, льготы), возможности государственной поддержки.

1.3. Изучение общих характеристик продукции, предварительная оценка объемов выпуска, анализ возможного расположения и т. п.

1.4. Изучение отношения местной администрации к проекту, наличие конфликтов интересов.

1.5. Анализ возможных налоговых льгот.

2. Определение предварительного перечня потенциальных участников проекта.

2.1. Формирование предварительного перечня потенциальных участников проекта с их краткой характеристикой.

2.2. Формирование таблицы предпочтений участников проекта.

2.3. Предварительные переговоры с потенциальными участниками.

2.4. Выбор участника проекта.

3. Подготовка ТЭО.

3.1. Анализ проблем проекта, преимуществ, сильных и слабых сторон проекта.

3.2. Выработка рекомендаций по формам работы.

3.3. Расчет экономических показателей.

3.4. Подготовка исходных данных для оценки инвестиционного проекта.

3.5. Подготовка ТЭО.

Результатом первого подэтапа является экспертная оценка возможности осуществления проекта: проблемы, преимущества, сильные и слабые стороны проекта, рекомендации по формам дальнейшей работы.

Подэтап 2. Подготовительные исследования

Иерархическая структура работ второго подэтапа может иметь следующий вид.

1. Выполнение поддерживающих исследований, направленных на уточнение технологических, технических и других вопросов.

1.1. Поиск возможных участников проекта, включая поставщиков комплектующих, формирование таблицы предпочтений.

1.2. Проведение предварительных переговоров с потенциальными участниками проекта.

1.3. Предварительный отбор потенциальных участников проекта.

Результатом второго подэтапа является подготовленное ТЭО.

Подэтап 3. Оценка осуществимости проекта

ИСР третьего подэтапа может иметь следующий вид.

1. Маркетинговый блок работ.

1.1. Проведение маркетинговых исследований.

1.2. Сравнение технико-экономических характеристик продукции с аналогами и заменителями.

1.3. Анализ материальных затрат (потребности, цены и условия поставки сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей).

1.4. Анализ возможности сбыта, перспективной программы продаж и номенклатуры продукции.

1.5. Формирование ценовой политики.

1.6. Анализ конкурентной среды.

1.7. Анализ тенденций развития рынка продукции.

2. Финансовый блок работ.

2.1. Разработка финансовой схемы проекта.

2.2. Оценка рисков проекта.

2.3. Оценка эффективности проекта: подготовка исходных данных, выполнение предварительных расчетов, выявление «узких мест» проекта, анализ полученной информации, оценка эффективности инвестиций.

2.4. Разработка бизнес-плана.

3. Организационный блок работ.

3.1. Выбор технологий, разработка спецификации оборудования и условий его поставки.

3.2. Определение объемов строительства.

3.3. Разработка графика реализации проекта (сроки строительства, монтажа и наладки оборудования).

3.4. Анализ потребностей в кадрах (потребность, обеспеченность, условия оплаты, необходимость обучения).

3.5. Подготовка итогового отчета.

Результатом третьего подэтапа является бизнес-план проекта.

Подготовленное командой проекта обоснование получило на проектном комитете положительную оценку. Было принято решение приступить к реализации данного проекта.

Перед этой же командой была поставлена задача разработать план проекта создания нового производства пенобетонов. Команда проекта описала продукт проекта и подготовила ИСР.

ПРИМЕР. ИСР строительства завода по производству пенобетонов (см. рисунок).

1. Помещение.

1.1. Поиск.

1.2. Аренда.

1.3. Ремонт помещения.

Рис. Иерархическая структура работ проекта строительства завода

1.4. Подготовка к монтажу.

2. Оборудование.

2.1. Закупка оборудования.

2.2. Доставка оборудования.

2.3. Монтаж.

2.4. Пусконаладка.

3. Персонал.

3.1. Поиск персонала.

3.2. Наем персонала.

3.3. Обучение.

3.4. Расстановка по рабочим местам.

4. Юридическое обеспечение.

4.1. Регистрация юридического лица.

4.2. Получение разрешений.

4.3. Сертификация.

5. Снабжение.

5.1. Определение поставщиков.

5.2. Организация логистики.

5.3. Обеспечение хранения.

6. Сбыт.

6.1. Упаковка.

6.2. Организация поставок покупателям.

6.3. Обеспечение перевозок.

7. Инфраструктура и коммуникации.

7.1. Ремонт дорог.

7.2. Обеспечение энергоресурсами.

7.3. Водопровод и канализация.

7.4. Утилизация отходов.

Полученная ИСР оказывается универсальной, типовой. В самом деле, если возникает необходимость в создании ИСР, например, завода по производству стройматериалов, то эта же структура может использоваться и для такой задачи. Таким образом, получилась типовая ИСР, которая может использоваться для разнообразных задач, возможно, с небольшой корректировкой.

Типовая ИСР позволяет существенно сократить время на разработку документов и понизить требования к квалификации персонала проекта.