9.4 Разработка региональных и национальных программ с использованием методов проектного управления

Значительный эффект может дать использование технологии управления проектами при разработке больших региональных или национальных программ. Рассмотрим возможные подходы к формированию таких программ на примере программы развития нанотехнологий. Как известно, Президент РФ провозгласил создание отечественной наноиндустрии и начало реализации масштабного госбюджетного проекта. Это отрадный факт, свидетельствующий о желании высшего руководства страны переориентироваться на интенсивный путь развития. Для того чтобы осознать, какую же пользу можно получить от применения инструментов проектного управления при разработке программ, попытаемся понять, что же нас не устраивает при существующей схеме ее формирования.

Рассмотрение программы вызывает множество вопросов, касающихся в первую очередь того, на какую пользу мы, общество, можем рассчитывать от масштабных финансовых вложений. Например, можно прочитать в прессе утверждения о необходимости создания инфраструктуры нанотехнологий. Не отрицая необходимости соответствующей инфраструктуры, зададимся вопросом, как можно создавать инфраструктуру без понимания того, какие задачи предстоит решать.

Сейчас подход к формированию программных мероприятий сводится к сбору заявок от разработчиков и отбору из них самых привлекательных. Это приводит к тому, что проекты имеют случайный характер, разработчики не ориентируются на приоритетные задачи, на потребности рынка. Программа формируется как набор мероприятий, которые нужно выполнить. Успех программы, как и раньше, заключается в финансировании перечня проектов и очень часто сводится к подготовке отчетов или выпуску единичных образцов техники или материалов. В тех же случаях, когда разработка все-таки пробивается на рынок, происходит это благодаря стечению обстоятельств или же огромной энергии автора разработки.

Такой путь формирования программы, конечно, проще, но он ведет к застою и неэффективному расходованию средств, решению частных задач, а не значительных комплексных проблем, имеющих важное значение для перспективного развития России. Фактически в значительной степени выбор направления движения остается за разработчиками. Это в какой-то мере может быть оправданно в сфере фундаментальных исследований, но недопустимо в организации прикладных исследований. Существует опасность, что результатом станут не доведенные до потребителя результаты, а статьи и отчеты.

Несколько лет назад была инициирована Федеральная целевая программа «Национальная технологическая база» (эта программа взята для примера, подход к формированию других программ, судя по всему, аналогичен). Даже беглое рассмотрение вызывает множество вопросов. Складывается впечатление, что первичной становилась не практическая проблема, для которой может потребоваться создание новых материалов, а, наоборот, сначала создавались материалы, а потом для них надо было искать применение. Посмотрим только на одну из декларируемых задач: разработка новых технических принципов для создания машин и производств будущего. Под этот тезис можно подвести едва ли не любую разработку, а результат оказывается чрезвычайно размыт. Например, сюда прекрасно вписываются исследования в сфере телепортации и телекинеза, реализация которых весьма спорна. В связи с этим часто оказывается, что инициируется огромное количество проектов, которые не всегда работают на стратегические цели и не подтверждены ресурсами.

Возможно, такой подход был оправдан, когда просто требовалось поддержать отечественных разработчиков. Сегодня формирование программы развития какой-либо технологической сферы по такому принципу приведет к пустой трате средств. Могут появиться разработки, интересные сами по себе или с научной точки зрения, но такие, которые мало что дадут стране в целом.

Оказывается, два основных момента программы практически пущены на самотек. Так, направления научных исследований никем и ничем не задаются, а процесс вывода на рынок только декларируется. Это и не удивительно, ведь как у нас разрабатывают программы, общеизвестно. Проще всего собрать в едином месте информацию о разработках и об организациях, занимающихся, например, нанотехнологиями, а затем на этой основе составить программу развития наноиндустрии. Ведущим звеном выступает ученый, который, как известно, с удовольствием удовлетворяет свое любопытство за бюджетные деньги. Такие разработки трудно пробиваются на рынок, их никто не ждет. Понятно, что это по-прежнему в значительной степени связано с ожиданиями науки: получить денежные вливания от государства.

Совсем другое дело, когда разработка изначально ориентирована под требования рынка, причем эта направленность не притянута искусственно, а является инициирующим разработку фактором. Вот в этом случае путь от разработки к потребителю будет максимально коротким.

У нас не только не сформирован внутренний рынок нанопродукции, почти нет инфраструктуры, организаций, которые системно занимались бы продвижением этой продукции на рынок. А ведь и это направление деятельности неплохо было бы организовать и поддержать (если, конечно, исходить из тезиса о том, что продвижением продукции на рынок должны заниматься профессионалы).

Отсутствием действенных организационных структур, занимающихся продвижением разработок на рынок (о создании эффективной системы управления работой технопарка речь пойдет ниже), объясняется попытка превратить ученого в «мастера на все руки». В самом деле, если ученый получает грант, то он должен стать бухгалтером, финансистом, маркетологом, менеджером, оформителем и т. д. Поскольку все перечисленное требует хороших знаний, профессионализма, а времени стать специалистом в этих областях у ученого нет, эти функции выполняются совершенно по-дилетантски, т. е. не работают на результат. Настала пора специализации: ученый должен заниматься наукой, а всеми рыночными отношениями – специалисты соответствующего профиля.

При существующей схеме формирования программы развития нанотехнологий чрезвычайно слабо используется огромный потенциал российских ученых. Они заранее остаются в рамках тех задач, которые уже решают.

Рассмотрим пример реализации проекта, заданного крупной иностранной компанией – технологическим лидером в области электроники. Компания сформировала следующую задачу: выдвинуть новые идеи струйной печати. Если бы команда проекта шла традиционным путем, вряд ли можно было рассчитывать на успех. Поэтому была сформирована группа ученых из разных отраслей, ни один из которых не представлял себе, что такое струйный принтер (кроме общепринятых представлений). Работа команды организована методом мозгового штурма на основе известного распределения ролей команды по Белбину (председатель, генератор идей, критик, оформитель, рабочая пчелка и т. п.). В результате было предложено более полутора десятков новых идей струйной печати, причем лучшие идеи выдвинули специалисты, совершенно далекие от электроники.

Заметим, что специалисты, участвующие в проекте, изначально и не догадывались о том, что будут способны выдвинуть новые идеи в совершенно незнакомой для себя отрасли. Тем не менее в жизни часто так и происходит. Но важно придать этой работе не случайный, а системный характер, сформировать заказ, в выполнении которого принял бы участие ученый (т. е. организация, в которой он работает).

Для максимального использования потенциала российской науки и увеличения отдачи от бюджетных средств необходимо формировать программу развития нанотехнологий таким образом, чтобы она обеспечивала достижение вполне определенных стратегических целей развития России.

Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач государства, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Чтобы управление реализацией достижения стратегических целей было успешным, необходимо отказаться от некоторых старых привычек и выработать новые подходы, основанные на структуризации проекта и формировании программы развития на основе проектного подхода. Определенные сдвиги в этом направлении имеются. Так, национальные проекты позволили четко сориентировать участников на достижение практического результата.

Известно, что стратегическое управление развитием государства требует: отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития государства; документирования ключевых целей и стратегии; видения будущего всей структуры на высшем уровне; реализации конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

Прежде всего необходимо сформулировать ключевые проблемы развития России в наукоемкой сфере. Часть этих проблем может быть решена без привлечения нанотехнологий. Другая же часть проблем в результате мозгового штурма, организованного специалистами, может привести к выдвижению новых НИОКР в сфере нанотехнологий.

Примем в качестве допущения, что на высшем уровне нет существенных разногласий по выбору дальнейших путей развития. Тогда необходимо сформулировать ключевые задачи, на которые будет ориентироваться не только нанотехнологический, но и весь научно-технический блок. В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.

Допустим, что цели развития нанотехнологий более или менее сформулированы, тогда возникает задача: четко сформулировать систему проектов, обеспечивающих достижение этих целей. Уже под эту систему можно будет формировать или развивать структуру, в рамках которой станут реализовываться эти проекты.

Таким образом, настала пора в рамках больших федеральных проектов формулировать национальные стратегические цели. Эти цели, сформулированные в проектном виде, декомпозируются (разбиваются) на подпроекты следующего уровня, а те – на более мелкие подпроекты. Каждый подпроект оценивается с позиций:

• соответствия заявленным целям вышестоящего в иерархии проекта;

• рыночной эффективности;

• стоимости реализации;

• величины получаемого в результате реализации проекта выигрыша.

Далее происходит взаимоувязка проектов. Выделяются проекты, призванные обеспечить вклад в целевую функцию, и обеспечивающие проекты. Каждый проект планируется в едином формате. Разрабатывается единая система отчетности и мониторинга проектов.

На основе этих проектов формируется программа нанотехнологического проекта (специально избегаем термина нанотехнологий – речь идет именно о проектах), которая представляет собой не набор отдельных мероприятий, а совокупность взаимоувязанных проектов различного типа. Это будут проекты организационные, технологические, технические, маркетинговые, инфраструктурные. Только в этом случае обеспечивается комплексное формирование программы развития нанотехнологий, ориентированной на потребителя. В этой программе найдется место и ученым-разработчикам, и исследователям рынка, и тем компаниям, которые занимаются продвижением продукции на рынок. То есть в этом случае программа становится комплексной.

Как может быть организована работа?

Совершенствование управления проектами необходимо начать с проведения инвентаризации программ и проектов и формирования реестра проектов. Известно, что больше всего у нас любят работы, связанные с инвентаризацией результатов: усилия минимальны, а ответственности никакой. Можно считать, что инвентаризация фактически уже проведена – известны потенциальные возможности и наработки большинства научно-производственных организаций. А вот формирование перечня основных задач развития России (например, создание экологического транспорта, замена невозобновляемого топлива, лечение определенных болезней, повышение урожайности культур и т. п.) требует отдельной работы.

Далее начинается непростой процесс изменения подходов к формированию программы развития нанотехнологий (как, впрочем, и любой другой), основанной на формировании иерархической структуры проектов, направленных на решение конкретных задач развития. Эти задачи могут решаться как с использованием нанотехнологий, так и иными способами. Но все эти проекты направлены на достижение стратегических целей развития. Из этого многообразия проектов выделяется портфель проектов, связанный с нанотехнологическими методами. Естественно, этот портфель проектов будет финансироваться отдельно.

Поскольку в качестве главных критериев нанотехнологических проектов должны выступать критерии, связанные с рыночными перспективами продукции, при разработке системы проектов, нацеленных на решение какой-либо задачи, формируются также обеспечивающие проекты, например проекты по выводу продукции на рынок, которые взаимоувязаны между собой и работают на единый результат.

В дальнейшем происходят распределение проектов по региональным структурам и отраслевым структурам и формирование региональных и отраслевых кластеров. В этом случае отрасль или регион будут ответственны за управление портфелем проектов, привязанных к территории (при решении отраслевых проблем) или к отрасли (соответственно при решении задач развития транспорта, продовольствия, здравоохранения). Под портфелем проектов будем понимать набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Таким образом, предлагается четкая последовательность разработки программы развития какой-либо технической или технологической сферы.

1. Формирование стратегических целей развития государства.

2. Декомпозиция целей на задачи следующего уровня.

3. Дальнейшее разбиение задач на подзадачи и формулирование их в проектном виде.

4. Оценка вклада каждого проекта в достижение стратегических целей и оценка требуемых ресурсов.

5. Формирование портфелей проектов.

6. Ранжирование проектов с позиций эффективности.

7. Отбор проектов, которые могут быть реализованы с использованием нанотехнологий, и формирование нанотехнологического портфеля проектов для дальнейшего финансирования.

8. Распределение сформулированных проектов по организациям, отраслям, регионам с учетом сформулированных в стратегических целях задач развития.

9. Мониторинг и контроль хода реализации проектов с позиций вклада в достижение стратегических целей страны или региона.

10. Корректировка стратегии в зависимости от изменения ситуации и прогресса проектов.

При таком подходе обеспечивается объединение всех усилий по достижению поставленных конкретных целей. Программа развития нанотехнологий становится частью программы реализации стратегических целей развития России, органично вписывается в задачи, решение которых позволит довести разработки до рынка.

Формирование национальной программы происходит по той же самой схеме, что и разработка рассмотренной выше программы увеличения объема продаж – разница только в масштабах и количестве уровней иерархии.

На основании сказанного можно сделать следующий вывод: инновационное развитие России необходимо точно так же проектировать, как и любую систему. Необходимо не только определить основные задачи развития России, но и создать систему, обеспечивающую переход инновационного блока в требуемое состояние, определить необходимые ресурсы, разработать бизнес-процессы, задающие порядок работы. Только в этом случае можно рассчитывать на успех.

В свое время для решения важнейших государственных задач обеспечения обороноспособности государства, создания ракетно-ядерного щита были привлечены лучшие силы ученых. Это позволило нашей стране в короткий срок выдвинуться на передовые рубежи мировой науки. Для решения этой задачи требовались специалисты: физики, химики, математики, организаторы науки и производства, поскольку именно они играли ключевую роль в решении поставленных задач.

Совершенно очевидно, что сейчас перед нами стоит задача не менее сложная и масштабная. Однако эта задача уже не только научная, но и организационная, управленческая. И в немалой степени успех будет зависеть от уровня инновационного менеджмента и управленческой технологии, с использованием которой будет решаться эта задача.

Контрольные вопросы

1. Что такое стратегическое управление компанией?

2. Что такое реестр проектов?

3. Какую роль играет управление проектами в решении задач стратегического развития компании?

4. Что собой представляет бизнес-процесс разработки программы стратегического развития компании?

5. Какие задачи развития компании можно решать на проектной основе?