Мини-кейс 8.1

Мини-кейс 8.1

Одна из ведущих американских строительных фирм, специализирующаяся в изготовлении сборных домов, столкнулась несколько лет назад с трудностями в своей деятельности. Ранее эта фирма, лидировавшая на рынке по доле в объеме продаж, придерживалась политики премиальных цен, т. е. продавала свои дома по ценам несколько более высоким, чем у конкурентов. Это было возможно в силу того, что фирма славилась высоким качеством своей продукции и великолепным сервисом.

Но чем дальше, тем больше рыночную позицию этой фирмы подрывали ее конкуренты — мелкие местные строительные фирмы. Они сделали ставку на ценовую конкуренцию, т. е. заманивали клиентов относительно низкими ценами. Им было нетрудно выигрывать сражение на данном поле, поскольку фирма-лидер всячески избегала индивидуальных ценовых переговоров и пользовалась лишь весьма ограниченной системой скидок с цены (за объем закупок, срочность платежа и т. п.]. Тем самым она создавала своего рода «ценовой зонтик», в тени которого даже небольшие дополнительные, а главное — индивидуальные скидки мелких подрядчиков воспринимались заказчиками весьма заинтересованно.

«Зонтик цен» — формирование лидирующими фирмами в определенном сегменте рынка цен с повышенной рентабельностью.

Когда к руководству фирмой-лидером пришли новые люди, они решили закрыть «зонтик» и победить мелких подрядчиков их же оружием — индивидуализацией ценообразования. Это означало готовность к обсуждению цены не только с крупнейшими заказчиками, но и с любым клиентом, который будет на этом особенно настаивать. Для агентов фирмы были установлены нижние пределы цен, которые позволяли сохранить хотя бы минимальную рентабельность сбыта. До этой границы они могли в переговорах с клиентами отступать по собственному усмотрению, лишь бы получить заказ. Естественно, такая новая ценовая политика не афишировалась, чтобы не поощрять клиентов к неуступчивости и полнее реализовать эффект ценовой дискриминации.

Краткосрочный эффект такой ценовой политики был весьма впечатляющим. Число заказчиков заметно возросло, и фирма добилась существенного увеличения как объема реализации, так и массы прибыли.

В более длительной перспективе ситуация, однако, начала заметно меняться в худшую сторону. Хотя переговоры с покупателями велись на индивидуальной основе и могло сложиться впечатление, что цены для каждой сделки формируются независимо, на самом деле все это начало менять общую рыночную ситуацию фирмы. Информация о ее новой ценовой политике стала постепенно распространяться среди клиентов. Те из них, кто еще недавно готов был платить ей премиальную цену, с возмущением узнали, что другие, более несговорчивые, сумели получить те же самые качество и сервис по куда более низкой цене.

Последствия этого оказались многообразными:

1) продукция фирмы потеряла свой имидж предпочтительности и перестала выделяться по соотношению «цена/качество» на фоне мелких местных подрядчиков;

2) соответственно те заказчики, которые были наиболее озабочены уровнем качества и сервиса и потому ранее даже не вступали в переговоры с мелкими фирмами, теперь стали отдавать им предпочтение, а прежнему фавориту отдавали заказы лишь в крайнем случае;

3) завоевание каждого нового заказа теперь давалось фирме все с большим трудом, так как она оказалась в равном положении с многочисленными мелкими конкурентами. В итоге замедлилась реализация продукции при растущем числе заказчиков, требующих индивидуальных скидок. В конце концов процесс предоставления таких особых скидок просто пришлось автоматизировать — иначе сотрудники фирмы не справлялись с оформлением договоров;

4) объемы продаж и доля в общем объеме продаж на данном рынке стали падать, а вслед за ними пошла вниз и прибыль.

В чем же причина неудач фирмы, столь успешно, казалось бы, начавшей войну со своими конкурентами на поле цен? В том, что своими действиями она создала для своих клиентов финансовый стимул к тому, чтобы они стали менее лояльными и более информированными об альтернативных предложениях на рынке. Клиенты именно так и повели себя, в итоге фирма потеряла годами созданный имидж исключительности по уровню качества и сервиса.

И потому повернутая вспять тенденция падения рыночной доли затем обернулась общим снижением цен на рынке, а для фирмы-лидера — утратой возможности брать с клиентов премиальные цены и получать за счет этого повышенную прибыльность операций. В этой ситуации единственное, что оставалось менеджерам, — направить все усилия на максимальное снижение затрат, чтобы поддержать прибыльность на более или менее приемлемом уровне.

Из этой истории не надо делать заключений о нецелесообразности для фирмы борьбы за сохранение своей доли на рынке или недопустимости выступления с инициативой снижения цен. Главный вывод состоит в ином: предпринимая любой шаг в области цен, необходимо, насколько возможно, комплексно оценивать его долгосрочные, стратегические результаты и сопоставлять их с тем выигрышем, который может быть достигнут в краткосрочной перспективе.

Следовательно, стратегическое правило ценообразования может быть сформулировано следующим образом:

Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одного покупателя или обеспечения немедленного роста продаж. Такое решение должно всегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможности прибыльно вести дела в длительной перспективе.

В мини-кейсе 8.1 новые менеджеры фирмы-лидера нарушили это правило и, получив выигрыш в краткосрочной перспективе, в долгосрочной — ухудшили условия своей деятельности. Таким образом они инициировали общее снижение реальных цен для клиентов (с учетом всех индивидуальных скидок), а также лишили продукцию своей фирмы репутации товара, заслуживающего премиальной цены.

На практике ценовикам обычно очень трудно действовать в соответствии с приведенным выше правилом. Причина очевидна: цены влияют на объемы продаж быстрее, чем все остальные инструменты маркетинга. Поэтому при возникновении трудностей со сбытом менеджеры всегда в первую очередь пытаются что-то поменять в ценах. И приучить их к тому, чтобы взвешивать отдаленные стратегические последствия сегодняшнего пожарного изменения цен, довольно трудно.

Между тем иного выхода нет, поскольку по своей природе коммерческое ценообразование — игра, полностью соответствующая определению этого термина современной теорией игр: деятельность, успех в которой зависит не только от индивидуальных усилий, но и от действий остальных заинтересованных лиц. И действительно, ни одна фирма не может однозначно предвидеть последствия своих ценовых решений. Эти последствия будут формироваться также под влиянием реакции покупателей и конкурентов.

Дело осложняется тем, что ценообразование — игра с отрицательной суммой выигрыша, тогда как большинство менеджеров обладают навыками игр с положительной суммой выигрыша. Напомним, что игры с положительной суммой выигрыша — те, где сам процесс соревнования (конкуренции) между игроками создает для них пользу. И чем дольше продолжается такая игра, тем (в общем случае) больше выигрыш для игроков. Поэтому не только победитель находит такую игру выгодной, но и проигравший в любом случае что-то получает для себя. Подобная модель лежит в основе спортивной и научной деятельности. Она также вполне адекватна для описания деятельности, связанной со сбытом товаров.

Для игр с отрицательной суммой выигрыша характерна иная логика. Здесь участие в игре влечет только затраты для игроков, но не гарантирует обязательного получения выгоды. К такому типу игр относятся войны, дуэли, трудовые конфликты и т. п. Здесь проигравший никогда не получает никакой выгоды. Более того, чем дольше продолжается эта игра, тем вероятнее, что даже победитель в конце концов сочтет, что вступать в игру не стоило. Это вполне четко прослеживается и в сфере ценовой конкуренции: чем дольше она продолжается и чем более ожесточенный характер имеет, тем сильнее подрывает ценность для конкурирующих фирм того рынка, за который они борются.

Говоря о ценности рынка, мы понимаем под этим ту прибыль, которая на нем может быть заработана компанией. Беда ценовой войны состоит в том, что она порождает два неприятных последствия: во-первых, прибыльность продаж падает и в итоге общая масса прибыли (несмотря даже на возможный рост продаж в натуре) может сократиться; во вторых, ценовая война повышает чувствительность клиентов к ценам и приучает их к мысли, что цена единственный критерий выбора. А потому, даже победив в ценовой войне и заняв большую, чем прежде, долю рынка, компания может столкнуться с невозможностью затем поднять цены ради увеличения прибыли. Воспитанная ею самой высокая чувствительность клиентов к цене вызовет их жесткую реакцию на такие попытки и откроет дорогу в рынок для любого нового конкурента, который предложит более низкие цены, чем у прежнего лидера рынка.

Вывод

Ценовая конкуренция может превратиться в игру с положительной суммой выигрыша лишь при достаточно редко встречающихся условиях:

1) если спрос на данный товар высокоэластичен и снижение цен порождает резкое его увеличение;

2) если увеличение спроса ведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства порождает эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать первоначальное падение прибыльности из-за снижения цены.

И потому ценовой конкуренции лучше избегать. Иными словами, прежде чем вступить на путь ценовой конкуренции, необходимо отказаться от навыков спортивных состязаний и заставить себя посмотреть на предполагаемое сражение с позиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы. Для менеджеров и ценовиков полезнее не логика полевого командира и штабиста, а присущее дипломатам искусство компромисса. Иногда его формулируют как «умение побеждать в войнах, не вступая в них». Это вполне справедливо и как определение основного принципа конкурентной ценовой политики фирмы, которая рассчитывает на длительное получение прибыли на определенном рынке.