Проведение SWOT-анализа проекта

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Сбор исходной информации. Для того чтобы SWOT-анализ с самого начала взял хороший старт, необходимо наличие следующей ключевой информации:

• устав проекта и обусловившие его документы;

• голос заказчика.

В то время как устав сообщает о границах проекта, лежащая в его основе документация (стратегические и тактические планы, критерии и процесс отбора проектов, проектное предложение) помогает определить окружение, в котором были установлены эти границы. Важность голоса клиента столь будет рассмотрена нами на следующем шаге.

Рис. 5.3. Пример SWOT-анализа проекта

Определение требований заказчика. Проекты выполняются для того, чтобы помочь заказчикам удовлетворить требования по части создания продукта или услуги для их потребителей. Как следствие, процесс восприятия голоса заказчика разработан для того, чтобы предоставить менеджеру информацию о нуждах клиента (см. главу 4). При SWOT-анализе количество требований должно быть ограничено только наиболее важными – теми, которые могут спасти или провалить проект. В нашем примере (см. рис. 5.3) заказчик ясно дал понять, что время выхода на рынок является для него очень важным параметром, и потребовал, чтобы срок выполнения данного проекта был сокращен на 30% по сравнению с обычным для проектов такого типа. Это серьезная проблема для компании и команды, имеющей ограниченный опыт реализации проектов разработки нового продукта в режиме быстрого прохода. Поскольку руководство рассматривает проект как возможность выхода компании на новый рынок краткосрочных контрактов, необходимо, чтобы он увенчался успехом. Но что для этого требуется? Ответ заключается в критических факторах успеха.

Выбор критических факторов успеха. По своей сути критические факторы успеха – это области, в которых компания должна действовать эффективно, чтобы проект был успешным [11]. Такие области способны принадлежать двум различным пространствам. Первое – пространство возможностей проекта, включающее в себя все, что имеет отношение к его внутреннему миру. Второе пространство состоит из всего, что связано с проектом, и обычно называется окружением проекта (см. врезку «Ирония судьбы: даже продавец салат-латука может стать критическим фактором успеха»).

Какие именно области из этих двух пространств станут критическими факторами успеха, определяется главным образом требованиями клиента – тем, что мы назвали голосом заказчика. Сначала следует ответить на вопрос, что нужно сделать в рамках проекта, чтобы удовлетворить требования клиента или превзойти их? Лежит ли корень успеха в отличных навыках проектирования или в огромной лаборатории прототипирования? В нашем примере (см. рис. 5.3) критическим фактором успеха является быстрая разработка продукта. Это очень сложный фактор, требующий синхронизации нескольких составляющих, включая параллельный инжиниринг, программное обеспечение для распределенного проектирования, кросс-функциональные команды, владеющие навыками межличностного общения, и календарное планирование. Разумеется, для быстрой разработки продуктов обычно требуется гораздо больше, но мы пока ограничимся перечисленным.

ИССЛЕДОВАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ НА ПРЕДМЕТ ВОЗМОЖНЫХ КРИТИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ УСПЕХА И РАЗРЫВОВ

Ниже приводится краткий контрольный список общего характера, в котором перечислены области возможного нахождения критических факторов успеха и связанных с ними стратегических разрывов [1, 3]:

• акционеры;

• клиенты (заказчики, потребители);

• правительства;

• конкуренты;

• общественное мнение;

• кредиторы;

• поставщики/продавцы;

• профсоюзы;

• местные сообщества

ИРОНИЯ СУДЬБЫ: ДАЖЕ ПРОДАВЕЦ САЛАТ-ЛАТУКА МОЖЕТ СТАТЬ КРИТИЧЕСКИМ ФАКТОРОМ УСПЕХА

Необходимо учитывать взаимоотношения вашего бизнеса с местными сообществами. В SWOT-анализе некоего проекта переноса производственной технологии из Европы в одну из среднеазиатских стран, выполнявшегося в режиме быстрого прохода, это не рассматривалось в качестве критического фактора. Однако сразу после начала проекта менеджеру со стороны подрядчика позвонил продавец и заявил, что все дороги, ведущие к его офису, блокированы группами протестующих людей, в результате чего важное компьютерное оборудование не могло быть поставлено. Проверка подтвердила, что такая ситуация действительно имеет место. Протестовали местные фермеры, выращивавшие салат-латук и недовольные тем, что иностранный подрядчик покупает этот продукт в Европе, а не у них. Осада при молчаливой поддержке местных властей продолжалась уже несколько дней, поставки задерживались, грозя срывом расписания. В конце концов, менеджер понял свою ошибку: он не предполагал, что местные сообщества смогут серьезно повлиять на проект. На практике же оказалось, что именно они явились критическим фактором, и менеджер был вынужден покупать салат-латук у местных производителей [4].

Параллельный инжиниринг – это совмещение операций проекта с целью ускорения его выполнения [12, 13]. Краеугольный камень параллельного инжиниринга – взаимно-обратные зависимости между операциями [14], обменивающимися неполной информацией [2], что делает их выполнение более сложным, но и более быстрым. В случае создания новых продуктов такой обмен становится более эффективным, если осуществляется посредством программного обеспечения для распределенного проектирования, в ведении которого находятся ресурсы (в достаточном количестве и надлежащего качества). Быстрая разработка продуктов также требует формирования подвижных кросс-функциональных команд, которые должны владеть навыками межличностного общения, позволяющими справляться с конфликтами, уметь вести переговоры, необходимость в которых неизбежно возникает при выполнении проектов в режиме быстрого прохода, и работать с неполной информацией [15]. В довершение ко всему календарное планирование такого проекта немыслимо без умения разрешать критические ситуации, которые могут составлять 30 – 40% всех операций проекта, и все это – при необходимости завершения проекта в предельно сжатые сроки. Иначе говоря, необходимо всестороннее знание всех составляющих каждого критического фактора успеха.

Рассмотрев пространство возможностей проекта, снова обратимся к требованиям заказчика. В каких областях окружения проекта нужно действовать успешно, чтобы выполнить или превзойти такие требования? Вам может понадобиться включить в команду по разработке нового продукта поставщика первого уровня – это проверенный способ ускорения проекта [16]. Разумеется, внешних критических факторов существует множество, однако контрольный список, приведенный во врезке «Исследование окружения на предмет возможных критических факторов успеха и разрывов», подскажет вам, где их следует искать.

Есть безграничное количество возможностей, однако отметьте, что факторы, относящиеся к окружению, представляют больше проблем, ибо, в отличие от потенциала проекта, являются внешними по отношению к нему и потому хуже поддаются контролю. Проведите со своей командой мозговой штурм и выделите по 10 областей – внешних и внутренних – из каждого пространства. Проранжируйте их и сконцентрируйте внимание на небольшом количестве стратегически значимых областей. Если выявлено слишком много областей, может наступить информационная перегрузка. Учтите: идентификация критических факторов успеха без понимания их основных компонентов, их динамики и взаимодействий бесполезна.

Измерение разрывов[16]. Следующим шагом после определения критических факторов должно стать измерение разрывов. Разрыв – это различие между идеальным и фактическим значениями фактора. Идеальному фактору успеха «быстрая разработка продукта» в нашем примере на рис. 5.3 соответствуют отличные оценки по всем его составляющим (параллельный инжиниринг, программное обеспечение для распределенного проектирования, межличностные навыки и календарное планирование). В таком случае критический фактор успеха как целое и все четыре его составляющие находятся на идеальном для удовлетворения требований заказчика уровне. Фактический уровень отражает вашу оценку точки, в которой вы находитесь по отношению к данному фактору и его составляющим.

Для определения величины разрыва необходима измерительная шкала. В зависимости от желаемой строгости анализа и количества отведенного на него времени допустимо выбрать один из нескольких вариантов. Например, в случае небольших и несложных проектов удобна простая и понятная шкала «малый – средний – большой разрыв». В некоторых организациях разрывы классифицируют по значимости, иногда используя цветовое представление: зеленый – «не стоит обращать внимания», желтый – «осторожно», красный – «опасность». Цветовые обозначения позволяют моментально обозначить класс того или иного разрыва. Как следствие, измерение разрывов выполняется легко и зависит только от оперативного достижения группового консенсуса.

В противоположность этому использование шкалы с уровнями от 10 (идеальный результат на рис. 5.3) до 1 (очень плохой результат) позволяет измерить разрыв более точно. Как с помощью такой шкалы идентифицировать разрыв? Один из способов – присвоить каждому уровню словесные описания. Затем, после общего обсуждения, каждый член команды оценивает фактическое состояние данной составляющей. После этого оценки отдельных участников могут быть усреднены для получения окончательного текущего значения данной составляющей данного фактора. Предположив, что все составляющие имеют равную важность, путем усреднения их значений получают окончательное значение данного фактора. Например, фактическое значение фактора «быстрая разработка проекта» (см. рис. 5.3) равно четырем. Сравнение текущего значения фактора с идеальным показывает величину разрыва, в нашем случае – шесть. В сложных ситуациях команда может использовать аналитический иерархический процесс (AHP, см. главу 2) для ранжирования критических факторов успеха, установления их относительных весов, выбора трех важнейших и измерения разрывов по ним. Вне зависимости от того, какой метод вы применяете, имейте в виду, что измерение разрыва основано на субъективных суждениях, а не точных данных.

Большой разрыв в пространстве внутренних возможностей проекта – его очевидная слабая сторона, в то время как малый разрыв – сильная сторона. Аналогично малый разрыв в пространстве окружения проекта расценивается как благоприятная возможность, а большой разрыв представляет собой угрозу. Взгляд на разрывы как на потенциальные источники опасности для проекта позволит донести эту идею до куратора, руководителей и других заинтересованных сторон, которым, быть может, привычен более традиционный SWOT-анализ, но которые способны выделить вам те ресурсы, которые необходимы для реагирования на разрыв.

Принятие решения о способе реагирования на разрывы. Идентификация разрывов приводит вас к следующей проблеме – что с ними делать? Здесь есть три варианта: оставить как есть, уменьшить разрыв, устранить разрыв [17].

Как показано на рис. 5.4, когда проект имеет небольшие разрывы в критических факторах успеха в обоих пространствах или не имеет их вовсе (левый верхний угол), наилучшим выбором будет первый вариант – оставить все как есть.

Рис. 5.4. SWOT-анализ проекта и стратегии реагирования на разрывы

В каком случае полезен такой способ реагирования? Недостаток времени или незначительный выигрыш от устранения разрывов могут стать причинами того, что небольшие разрывы будут оставлены в покое. С другой стороны, менеджер, который хочет все же устранить маленькие разрывы, вправе мотивировать это решение технической простотой такой операции или ее важностью для достижения совершенства. В случае больших размеров в том или ином пространстве ситуация может быть более сложной. Во-первых, реагирование на разрывы обычно требует ресурсов, которые, как правило, управляются руководством. Если ваши знания о стиле руководства и доступности ресурсов свидетельствуют, что подобные действия могут не дать результата и потому не стоят затраченных усилий, то стремление оставить разрыв в покое вполне понятно. Однако иногда ваш случай может привлечь внимание руководства, особенно если у вас есть практические аргументы.

Рассмотрим случай (см. рис. 5.3), когда разрыв равен шести. В такой ситуации отсутствие реагирования способно привести к невыполнению цели руководства, лишив компанию возможности выхода на новый рынок краткосрочных контрактов, что обернется снижением ожидаемых продаж и потерей прибыли. Принимая во внимание стратегическое значение данной ситуации и ее определяющее влияние на приносимую прибыль, руководство полагает, что разрыв необходимо устранить. Если бы это случилось в условиях недостатка ресурсов, разрыв, вероятно, пришлось бы оставить как есть.

Однако получение ресурсных вливаний – не самое простое дело в современных фирмах, где различные проекты жестоко конкурируют друг с другом за кусок «ресурсного пирога». Вам придется хорошо подготовиться, обосновать свое мнение о недостаточности ресурсов и серьезно бороться за их получение. Как только ресурсы появятся, следует разработать план уменьшения разрыва. На рис. 5.4 показано, что в ситуации, когда проект отягощен значительными разрывами в обоих пространствах (правый нижний угол), целесообразно ограничиться значительным сокращением разрыва, ибо полное его устранение может оказаться слишком проблематичным.

Определение конкретных действий по реагированию на разрыв. Уменьшение и устранение – это стратегические направления. Однако они требуют конкретных действий по использованию ресурсов. Возврат назад, к структуре ключевых факторов успеха, их составляющих и фактическому состоянию, способен помочь в определении того, какие реальные действия лучше применить для реагирования на разрывы. На рис. 5.3 мы привели несколько примеров действий, направленных на устранение разрывов во всех четырех составляющих: параллельном инжиниринге, программном обеспечении распределенного проектирования, навыках межличностного общения и календарном планировании. К некоторым действиям можно приступить сразу, в частности к обучению людей навыкам общения или к внедрению системы календарного планирования. Другие, например инсталляция программного обеспечения для распределенного проектирования, будут более медленными. Поскольку почти все названные действия совершаются параллельно с выполнением проекта, рекомендуется заручиться поддержкой опытного консультанта. Когда все действия идентифицированы и поняты, они должны быть включены в описание содержания и, возможно, в иерархическую структуру работ.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.