Применение метода реальных вариантов выбора (опционов)

Проект промежуточного типа, как было описано выше, является слишком большим для того, чтобы считаться накладными расходами, но слишком малым для того, чтобы рассматриваться как капиталовложение. Такой проект аналогичен опциону с предварительной премией на финансовом рынке. Инвестирование в проект означает покупку возможности дальнейшего вложения средств, если это дальнейшее вложение оказывается прибыльным. Как и в случае инвестирований на финансовом рынке, применительно к такому проекту существуют как upside-, так и downside-риски. Downside-риск состоит в том, что проект может не удаться и все средства, которые на него затрачены, будут потеряны. Upside-риск заключается в том, что проект может оказаться более прибыльным, чем вы предполагали, и в результате вы потеряете некоторую часть доходов, которую могли бы получить, если бы инвестировали в проект больше средств.

Идентификация рисков, связанных с проектом. Существуют три типа рисков, с которыми компания может столкнуться при рассмотрении проектов в качестве опционов. Каждый из этих типов следует максимально скомпенсировать тем или другим опционом из описанных выше:

• риск, свойственный фирме. Риск того, что фирма не будет обладать средствами, техническими возможностями или иными ресурсами, необходимыми для выполнения проекта;

• риск конкуренции. Риск, возникающий вследствие действий, контроль за которыми находится в руках конкурентов (31), например попытка вытеснения фирмы с рынка путем выполнения аналогичного проекта;

• рыночный риск. Риск, обусловленный такими неопределенными факторами, как требования (нужды) заказчика, изменения нормативных и регулирующих актов (положений) либо появление более дешевой или заменяющей технологии.

Компенсация рисков: аналогия с опционами с обратной и предварительной премией. Опцион с обратной премией – это способ ограничения downside-риска. Опцион с предварительной премией – способ извлечения выгоды из upside-риска. Если рассматривать проект как опцион, нужно поискать аналогии с финансовыми опционами (с обратной и предварительной премией) для уменьшения downside– и upside-рисков. Ниже приводятся некоторые меры, аналогичные опционам с обратной премией:

• отсрочка. Откладывание выполнения проекта до тех пор, пока не будет собрана дополнительная информация о рисках и отдаче;

• выполнение проекта по стадиям. Проект, который может выполняться по стадиям, легко приостановить, если дела идут плохо, и продолжить (возобновить), если новая информация дает для этого основания;

• аутсорсинг (привлечение третьей стороны). Заключение контракта на выполнение проекта с третьей стороной. Контракт допустимо прекратить раньше срока (возможно, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться. (Однако учтите: так вы создадите себе конкурента);

• исследование. Выполнение пилотного проекта или проекта-прототипа с последующим его расширением, если дела пойдут хорошо;

• лизинг (аренда). Аренда средств производства у третьей стороны с возможным ее прекращением раньше срока (например, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться;

• ликвидация. Выбор таких средств производства или иного оборудования, которые имеют высокую ликвидационную стоимость, чтобы в случае прекращения проекта часть израсходованных на него средств могла быть возмещена;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы можно было заключить контракт на его выполнение, если условия окажутся менее благоприятными, чем предполагалось, но не настолько плохими, чтобы вызвать прекращение проекта (32).

Каждая из перечисленных мер призвана ограничить downside-риск проекта. Разумеется, принятие подобных мер потребует определенных средств, но одновременно с тем либо уменьшит риск, либо переложит его на третью сторону.

Несмотря на то что проект сам по себе является аналогом опциона с предварительной премией, существует ряд мер, также сходных с опционами и позволяющих увеличить отдачу в случае, если проект оказался более прибыльным, чем предполагалось:

• хеджирование. Незначительные инвестиции в дополнительные средства производства, чтобы сделать их доступными в том случае, если дела пойдут лучше, чем ожидалось;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы иметь возможность расширить его, если условия окажутся более благоприятными, чем предполагалось.

Есть и иной вариант: проект стратегического роста, который является звеном в цепи проектов или выполнение которого служит условием для реализации других проектов. Такой проект может рассматриваться как опцион с предварительной премией, поскольку он создает благоприятную среду для других разработок, делая возможной более высокую отдачу от них. Однако сам по себе проект стратегического роста отдачи не дает.

Структурирование проекта для управления рисками. Меры, которые должен принять менеджер по части управления рисками, приведены ниже:

• определить проект и выявить риски, которым он подвергается. Это должны быть не общие, а специфические риски (например, риск того, что конкретный конкурент может выставить на рынок сравнимый продукт);

• определить теневые (33) варианты (то есть варианты, которыми компания могла бы воспользоваться) для уменьшения каждого из специфических рисков, идентифицированных на предыдущем шаге;

• продумать альтернативные способы структурирования проекта, причем каждый из этих способов должен включать в себя различные сочетания теневых вариантов, выявленных на предыдущем шаге;

• установить сочетания вариантов, которые приводят к созданию наиболее ценной (34) структуры проекта;

• преобразовать один из специфических наборов теневых вариантов в опцион.

Определение проекта означает постановку его целей и задач, а также выявление специфических рисков того, что эти цели и задачи не будут достигнуты либо станут неадекватными ситуации, если результаты окажутся более благоприятными, чем предполагалось. Каждый специфический риск должен находиться под контролем путем выбора соответствующего опциона – с обратной или предварительной премией.

Для каждого риска менеджер обязан определить как минимум один теневой вариант, которым компания могла бы воспользоваться для минимизации этого риска или осуществления контроля над ним. Необходимо также установить потенциальные значения стоимости и выгоды (степени снижения риска) каждого теневого варианта.

Затем менеджер предлагает различные версии структуры проекта, каждая из которых должна характеризоваться своей комбинацией теневых вариантов. Степень проработки альтернативных версий зависит от размера проекта: чем больше проект и выше риски, тем больше усилий нужно приложить для определения альтернативных структур.

Когда альтернативы продуманы, менеджер должен исследовать все возможные структуры проекта, чтобы выявить наиболее благоприятную, наилучшим образом обеспечивающую прибыльное вложение средств в будущем.

Последний шаг включает в себя преобразование теневых вариантов в избранную комбинацию реальных вариантов (опционов). Например, теневой вариант лизинга средств производства становится реальным, как только компания составляет детальную документацию, необходимую для проведения торгов, и направляет ее потенциальным участникам торгов. Каждый теневой вариант избранной структуры проекта должен быть преобразован в реальный вариант (опцион). Такое преобразование может оказаться дорогостоящим, но этот набор опционов и соответствующая проектная структура обеспечивают максимальную защиту от рисков и получение максимальных выгод от самого проекта. Неспособность преобразовать теневой вариант в реальный приведет к тому, что проект будет подвергаться рискам из числа определенных ранее.

В какую сумму обойдется компании компенсация рисков, сопутствующих проекту – опциону с предварительной премией? В случае финансовых инструментов неустойчивость цены инструмента влияет на стоимость такого опциона. В случае проекта эквивалентом неустойчивости является максимальный потенциал проекта. Чем выше этот потенциал, тем данный проект как опцион дороже. При реализации проекта компания должна непрерывно обновлять текущую оценку его максимального потенциала. По мере увеличения или уменьшения этой оценки на основе получаемой информации (например, принятие законодательного акта, уменьшающего размер потенциального рынка и тем самым снижающего потенциал, либо партнерство с иностранной фирмой, открывающее дополнительный рынок и тем самым увеличивающее потенциал) может потребоваться принятие нового решения по проекту на предмет его прекращения или продолжения.

Данная концепция проиллюстрирована на рис. 2.5 [9]. Неустойчивости финансового инструмента здесь соответствует неопределенность проекта, которая представляет собой диапазон возможных значений результата проекта, равный разности между максимальным и минимальным возможным значением (которое, разумеется, может быть равно нулю). Чем больше диапазон возможных значений отдачи, тем выше неопределенность, присущая проекту, но тем выше и возможная отдача. Проект, характеризующийся большим диапазоном, является, таким образом, кандидатом с хорошими возможностями для вложения средств в будущем.

Рис. 2.5. Деление пространства вариантов выбора на области[2]

Еще одна мера ценности проекта – отношение NPV прибыли, приносимой проектом в случае достижения максимальной отдачи, к NPV расходов, необходимых для выполнения проекта, – назовем его отношением «отдача/стоимость» (отдача/расходы). Чем это отношение больше, тем привлекательнее данный проект.

Рисунок 2.5 иллюстрирует различные сочетания неопределенности и показателя «отдача/стоимость», а также решения, которые должны приниматься в каждом из возможных случаев. Неопределенность возрастает снизу вверх, а показатель «отдача/стоимость» – слева направо. Пространство рисунка поделено на шесть областей, причем каждая область предполагает принятие своего решения.

Области 1 и 6 – это области «легких» решений, где неопределенность почти равна нулю (минимальная отдача близка к максимальной или равна ей). Следовательно, значение отдачи известно с хорошей точностью. В области 1 NPV отдачи превышает NPV расходов, значит, такой проект выступает явным победителем. В области 6 NPV отдачи отстает от NPV расходов, и такой проект служит явным аутсайдером.

В области 2 отношение «отдача/стоимость» превышает 1, а неопределенность в сравнении с ним мала, хотя и существует. Выполнение проекта допустимо отложить до получения дальнейшей информации (которая, возможно, снизит неопределенность), но если инициация проекта сейчас более выгодна в том или ином смысле, чем инициация его потом, следует рассмотреть этот вариант.

В области 3 отношение «отдача/стоимость» превышает 1, но не определенность в сравнении с ним очень высока. Проект нужно отложить в ожидании дальнейшей информации, которая, быть может, уменьшит неопределенность.

В области 4 отношение «отдача/стоимость» меньше 1. Это говорит против проекта. Однако неопределенность здесь очень высока, и, если выяснится, что отдача этого проекта достаточно велика, проект рекомендуется переместить в область 3 или 2.

В области 5 отношение «отдача/стоимость» меньше 1. Это говорит против проекта. Кроме того, неопределенность здесь низка, то есть данный проект вряд ли когда-либо станет привлекательным. Его нужно рассматривать как потенциальный до тех пор, пока не будет получена информация, делающая проект более определенным.

Ниже мы рассмотрим пример того, как концепция вариантов выбора (опционов) может быть применена к проекту.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.