Составление сетевого плана

Соберите необходимую информацию. Качественный целевой план основан на детализации следующей информации:

• план проекта;

• состав команды проекта.

Основное назначение плана – предоставить предварительную информацию о границах проекта и его целях. Мы говорим «предварительную», поскольку вся информация о планах предварительна по своей сути. Ниже мы представим подробное описание плана и формирование команды для переговоров на основе команды проекта.

Уточните границы проекта. Основное назначение встречи с заказчиком – адаптировать работы проекта для реализации его требований. Следовательно, результатом встреч должны быть ответы на следующие вопросы:

• Каким должен быть результат проекта?

• Каковы цели проекта?

Чтобы команда для переговоров помнила об этом, формулировку границ проекта и его цели нужно пересмотреть в начале работы над целевым планом. Необходимо сделать акцент на областях, наиболее значимых для заказчика (см. рис. 4.3). По существу, это станет основой для всего целевого плана и свяжет область действия проекта с мотивацией посещения заказчика.

Поясните цели. На данном этапе следует определить цели встреч – назначение, планируемый результат и масштабы. Начнем со следующих вопросов:

• Каковы деловые причины встреч?

• Зачем устраивать эту последовательность встреч?

• Какова задача команды для встреч?

Перечисленные вопросы помогают выявить конечную цель предлагаемых встреч с заказчиком. Далее нужно задать вопрос о том,

• на основе какого показателя можно определить, что цели, поставленные перед встречей, достигнуты.

Здесь основное внимание обращается на цели визита (для примера см. врезку «От разочарования до восхищения: модель Кано»). Другими словами, ставя задачи проекта, укажите цели посещения заказчиков (см. рис. 4.3). Это позволит команде понять, почему, чтобы достигнуть поставленных целей, нужно встречаться с заказчиком. Хорошим вопросом здесь будет: «Что мы хотим узнать от заказчика?»

Продумайте границы интервью (третий элемент), чтобы обосновать причины встреч с заказчиками. Этот элемент должен гарантировать, что учтены все утверждения, описывающие необходимость встречи с заказчиком. Если цели встреч ясны и в достаточной степени отчетливы, составлять целевой план нет необходимости. В противном случае вам помогут ответы на следующие вопросы:

• Какие области проекта будут затронуты этими встречами?

• Какие особые области проекта следует изучить перед встречей?

• Какие особые области проекта не будут затронуты встречами?

ОТ РАЗОЧАРОВАНИЯ ДО ВОСХИЩЕНИЯ: МОДЕЛЬ КАНО[11]

Японский профессор Нориаки Кано (Noriaki Kano) предложил следующую классификацию требований:

• обязательные. Требования, выполнение которых ожидается в проекте по умолчанию. К примеру, наличие в автомобиле радио и руля никогда не оговаривается с покупателем, а принимается как данное. В случае их отсутствия покупатель будет недоволен. Аналогично, если мы указываем дату окончания проекта и не укладываемся в срок, мы вызываем недовольство заказчика. Раздражители – это необходимый атрибут проекта, то, что «обязательно должно быть»;

• желательные. Требования, о которых потребители заявляют. Обычно такие требования опциональны, и их выполнение удовлетворяет потребителя. Если заказчик просит завершить проект к определенному сроку, то выполнение этой просьбы избавит вас от нареканий;

• радующие. Наличие у продукта свойств, о которых потребитель ранее не подозревал, восхищает его. Представьте, что, купив автомобиль, вы узнали об установленной в нем системе спутниковой навигации. Завершение проекта до оговоренного срока способно привести заказчика в восторг.

Мы можем определить цели нашей встречи, уточнив, что заказчик относит к описанным выше категориям. Если, например, при оценке сроков выполнения проекта и заказчик ставит «7» по десятибалльной шкале, логично спросить, как получить «10». Ответом станет последовательность действий, призванная обрадовать заказчика.

Определение ключевых дат и бюджета. На этом этапе определяются классические элементы любого плана действий – временные рамки и бюджет (см. рис. 4.3). Здесь следует задать ключевые даты:

• ожидаемое время начала и завершения встреч;

• узловые точки (milestone), такие как завершение работы над рекомендацией для переговоров, выборкой, презентацией итогового отчета и т. д.

Здесь нужно согласовать даты встреч с заказчиками с общими временными рамками проекта при учете его целей. Утверждение бюджета для таких встреч представляет собой еще один показатель безупречного менеджмента, который связан с декомпозицией работ и оценкой издержек/ресурсов.

Определение ролей и степени ответственности. Выявив причины для встречи с заказчиком, необходимо распределить функции, то есть уточнить, кто и что должен делать при подготовке к интервью (см. рис. 4.3). В получении такой информации могут помочь следующие вопросы:

• Кто несет ответственность за принятие или отклонение конечного отчета?

• Кто руководит командой, проводящей встречи?

• Каков состав команды?

• Кто станет общаться с заказчиком?

• Кто займется обработкой собранной информации?

• Кто будет составлять итоговый отчет?

Вопрос о том, кто принимает итоговый отчет о встречах с заказчиком, подразумевает наличие этого отчета. Обычно право принимать или отклонять отчет принадлежит человеку, ответственному за проект, – менеджеру проекта. Руководитель команды, которая проводит встречи, должен отвечать за планирование, выполнение и обработку результатов встреч. Необходимо, чтобы этот человек (участник команды или же внешний носитель функций, облегчающих выполнение проекта) располагал необходимыми навыками и временем для составления отчета.

Другой момент – состав команды для переговоров. Хотя перечисление участников в целевом плане является желательным, освещать там остальные вопросы нет необходимости. Более того, их обсуждение лучше вынести за рамки целевого плана, чтобы назначить ответственного за общение с заказчиком и формирование итогового отчета. Необходимо быть уверенным, что у этого человека достаточно времени и опыта.

Документирование целевого плана. При разработке целевого плана очень эффективным является использование командного подхода. В заключение собрания команды менеджер проекта должен убедиться, что вся документация определена, сохранена и распределена между участниками процесса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.