1. Образ желаемого результата

1. Образ желаемого результата

Очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?

Итак, вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Можно выделить здесь три пункта:

формирование образа желаемого результата, желаемого поведения сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений, и измерителей, необходимых для контроля за точным следованием образу.

Формирование образа желаемого результата является условием успешного осуществления проекта перемен. По данным наших исследований, на вопрос «Чего вам больше всего не хватает на данный момент для успешной реализации проекта изменений?» половина опрошенных отвечает, что не хватает четких целей и образа конечного результата. В ситуации внедрения изменений отсутствие четкого понимания того, что должно получиться в итоге, становится фактором, останавливающим любые перемены. Действительно, как можно двигаться куда-то, если ты не понимаешь, куда плыть?

В образ желаемого результата входит:

• понимание того, как будет выглядеть организация, работа отдельного подразделения, состояние конкретного сотрудника после завершения проекта перемен;

• преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в результате перемен;

• риски и негативные последствия проекта перемен.

На этапе формирования образа желаемого результата цель изменений должна быть четкой и понятной, это имеет огромное значение для успеха всего проекта перемен. Руководитель часто считает, что сотрудники видят необходимый результат так же, как и он сам. Однако в действительности у каждого человека свое видение успешности. Если не объяснить детально, что именно нужно сделать, гарантированно получишь не то, о чем просил. Поэтому самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям. Каждый сотрудник должен сам, лично осознать общую цель и то, какую роль он сыграет в проекте, какие действия потребуются конкретно от него.

Помимо образа желаемого результата на этом этапе можно определить уровень вовлеченности руководителей и сотрудников, который должен быть достигнут в ходе проекта перемен (только для проектных команд). Исходя из этого, мы определяем объем вовлекающих мероприятий, которые потребуются нам на этапе планирования проекта перемен. Уровень вовлеченности руководителей и сотрудников в этом случае является текущим показателем, который требует контроля в ходе перемен и указывает на состояние проекта.

После определения уровня вовлеченности персонала задача руководителя состоит в том, чтобы через понимание измеримых целей добиться желаемого поведения людей, вовлеченных в проект изменений. Именно они составляют целевую аудиторию на данном этапе. Если желаемого поведения нет, воцарится неопределенность, люди не будут понимать, чего хотят.

Помните, что при создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, понятных им самим и проверенных на реалистичность.

Убедитесь, что сотрудники смогут выполнить ваши требования, а вы в свою очередь сможете их проконтролировать.

Существует такое понятие, как «драйвер изменений». Драйверы – причины, факторы, которые в существенной степени определяют и поддерживают текущее поведение сотрудников организации. Определите, какие из драйверов являются в вашем случае ключевыми, и воздействуйте на них – так вы измените поведение людей.

Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись. Нет ничего готового, нет готовых рецептов, просто задумайтесь, что именно вы можете сделать в данной ситуации.

Важные драйверы – система ключевых показателей, то есть то, за что люди получают деньги. Вносите комплексные изменения: меняйте регламентные процессы, систему оплаты и документооборота. Сделайте так, чтобы эти изменения поддерживались системами – ключевыми драйверами, которые определяют поведение сотрудников. Ключевые драйверы изменений: поведение руководителя, бизнес-процессы, прямые указания руководителя, поощрения и санкции. Подумайте, как вы можете вознаградить (необязательно материально) за правильное поведение. Задумайтесь над тем, как вы можете наказать или продемонстрировать негативную реакцию на саботирование изменений. Спросите себя, что вы можете изменить в собственном поведении.

Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.

Руководство высокого уровня прекрасно представляет себе будущее компании, ориентируясь на известную им стратегическую информацию. Проблема в том, что большинство сотрудников воспринимают мир вокруг себя с другой позиции. Их горизонт планирования, обусловленный кругом выполняемых задач, куда менее широк, чем у руководства.

Поэтому очень важно четко обозначить для сотрудников измеримые ключевые показатели. Они помогут и конкретному исполнителю, и конкретному руководителю увидеть динамику перемен, увидеть перемены в действии. С этими ключевыми показателями стоит синхронизировать и систему материального стимулирования.

После того как вы сформируете образ желаемого результата и желаемого поведения и определите показатели, которые позволят проконтролировать действия сотрудников и простимулировать их, следует решить, как донести информацию об этом до вашей целевой аудитории.

Для достижения наилучшего эффекта необходимо тестировать и контролировать образ желаемого поведения. Соберите хотя бы небольшую фокус-группу и спросите работников, понимают ли они, что от них требуется. Помните, что персоналу нужно дать информацию о том, по каким конкретным показателям будет оцениваться успех внедряемых изменений. Пообщайтесь с руководством и с ответственными за перемены, чтобы максимально четко уяснить, что это за показатели, если их формулировали не вы сами.

При донесении образа желаемого результата до сотрудников очень важно, чтобы этот образ был максимально четким и ясным. Это достаточно очевидно, но зачастую этому не придается должного значения. Тем не менее, по данным наших исследований, визуализация образа результата значительно повышает конкретность внедряемых перемен. Демонстрация графиков и других видов визуальной информации во время сообщения об изменениях или через другие каналы коммуникации позволяет добиться наилучшего понимания.

И, наконец, последний совет, касающийся целей проекта изменений. Помните о том, что многие сотрудники, особенно те, кто давно работает в компании, настолько привыкают к целям, которые стояли перед ними в течение длительного времени, что начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся. Часто они даже не отдают себе отчета в том, что выполняют некую работу определенным образом именно потому, что в какой-то момент была сформулирована соответствующая цель.

Поэтому в ситуации внедрения перемен важно не только формулировать новые цели, но и отменять старые.

Если вы не скажете об этом достаточно четко, сотрудники могут не понять, что прежних целей уже не существует. При этом далеко не все осмелятся спросить об этом.

Отмените старые цели и убедитесь в том, что сотрудники вас поняли.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Создание конечного результата

Из книги Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем автора Фрига Пол

Создание конечного результата До сих пор мы имели дело исключительно с внутренними компонентами процесса решения проблем. Формирование гипотезы, планирование работы, проведение исследований и интерпретация результатов – вся эта работа выполняется в стенах вашего


Гарантия результата

Из книги Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Гарантия результата Маржа на гарантию очень высока, поскольку пользоваться ею и возвращать товар с требованием возврата уплаченных денег будет очень небольшой процент людей. Но количество потребителей, которые именно из-за наличия гарантии примут решение о покупке,


2.4.4. Важность результата сквозного процесса

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

2.4.4. Важность результата сквозного процесса При выделении сквозного процесса всегда следует помнить о важности его результата (результатов) для компании и/или ее потребителей. Не стоит увлекаться выделением множества незначительных с точки зрения результата сквозных


Действия до результата

Из книги Гуру. Как стать признанным экспертом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Действия до результата В фильме «Собачье сердце» есть отличный эпизод, когда профессору предлагают купить газету за 50 копеек в помощь голодающим детям, а он отказывается. Диалог:– Вам денег жалко?– Не жалко!– Вам детей не жалко?– Жалко!– Тогда почему не


7.7 Эффект значимости конечного результата

Из книги Управление ценами в ритейле автора Липсиц Игорь Владимирович

7.7 Эффект значимости конечного результата Нередко конкретный товар является лишь одним из элементов, необходимых покупателю для достижения желаемого конечного результата. Например, для новоявленного владельца садового участка цемент — лишь небольшая часть набора


3. Достижение бизнес-результата

Из книги 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень автора Черепанов Роман

3. Достижение бизнес-результата Достижение существенных бизнес-результатов определяет баланс уровня инвестиций и качества работы персонала. Как это происходит в вашей компании?В период экономического спада, как, впрочем, и на растущем рынке, можно встретить несколько


Тренинги до результата

Из книги Путешествуй и богатей [Как заработать миллион всего за 2 часа в неделю. Traveliving] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Тренинги до результата Если вы думаете, что сможете или нет, вы в любом случае правы! Генри Форд Здесь ваши клиенты – люди, объединенные общими целями, и вы ведете их до реального результата, понятного и ощутимого. Это может быть создание бизнеса, или улучшение здоровья,


Индивидуальная мини-программа до результата за 100 долларов

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Индивидуальная мини-программа до результата за 100 долларов В чем прелесть этих мини-программ:1) быстро доводите клиента до первых результатов;2) быстро получаете опыт ведения тренингов;3) быстро переходите на следующий уровень.Начинайте продажу индивидуальных


Программа до результата за 500 долларов

Из книги Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании автора Замышляев Олег

Программа до результата за 500 долларов Главное, чтобы она приводила к измеримому результату. Можно заниматься с клиентом каждый день, раз в неделю – как вам удобнее. Вся прелесть этого бизнеса как раз в том, что вся игра идет по вашим правилам, именно так, как вам комфортно.


2. Путь-план достижения желаемого результата

Из книги автора

2. Путь-план достижения желаемого результата Залогом успешных перемен является подробный и продуманный план проекта изменений. Вне всяких сомнений, ваша компетентность как руководителя позволяет вам составить его с учетом имеющихся ресурсов и сформированной