2. Путь-план достижения желаемого результата

2. Путь-план достижения желаемого результата

Залогом успешных перемен является подробный и продуманный план проекта изменений. Вне всяких сомнений, ваша компетентность как руководителя позволяет вам составить его с учетом имеющихся ресурсов и сформированной цели.

Поэтому в данном разделе мы не будем учить вас составлять планы, а дадим несколько советов по планированию перемен. Эти советы помогут вам обратить внимание на те аспекты плана, которые становятся наиболее важными в ситуации внедрения изменений, и избежать часто допускаемых ошибок, ведущих к провалу проекта.

При планировании проекта перемен полезно учитывать время, которое вы затратите на первоначальном этапе. Еще до начала разработки плана часть времени уйдет на работу с информацией, которая является одним из ключевых факторов управления проектом изменений.

На предварительном этапе подготовки собирается необходимый минимум информации о проекте, который используется для разработки и осуществления плана задач проекта перемен. В ходе самого проекта происходит постоянное дополнение уже имеющихся данных новой информацией.

В плане перемен должны быть учтены мероприятия, посвященные сбору и обработке информации по проекту. Это могут быть встречи с экспертами или поездки на предприятия, где данный проект изменений уже успешно внедрен, встречи с руководством или диагностика состояния компании на текущий момент. Каждое из этих мероприятий потребует от вас затрат времени и ресурсов, которые следует учесть в плане.

На каждом этапе внедрения изменений в ваше распоряжение будет поступать все большее количество разнообразной информации. Для своих сотрудников вы будете выступать в роли эксперта, поэтому постарайтесь узнать как можно больше о том, как будет происходить процесс внедрения изменений. Не бойтесь задавать «неудобные» вопросы руководству, потому что потом их будут задавать вам. Отсутствие информации по волнующим темам может снизить уровень конкретности как у вас, так и у ваших сотрудников, что, в свою очередь, способно стать почвой для роста сопротивления.

В процессе внедрения изменений вам может помочь разделение плана перемен на три части. Первая – технический план, в котором вы учтете все технические моменты, связанные с ресурсами. Вторая – коммуникационный план, в котором будут мероприятия, связанные с людьми. Например, запуск информирующих сообщений для сотрудников или встреча проектной команды с руководителем другого подразделения. И, наконец, третья часть – план поддержки изменений, в который войдут мероприятия, связанные с системой мониторинга и контроля, системой стимулов и санкций, организацией работы проектной команды и системными изменениями в компании.

В целом план проекта перемен можно разделить на четыре этапа:

1) подготовка и диагностика;

2) запуск;

3) внедрение;

4) итоги и оценка.

Что же происходит на каждом из этих этапов?

На этапе подготовки и диагностики осуществляется ознакомление с имеющейся информацией по проекту, о чем мы говорили выше, диагностика текущего состояния компании, формирование целей проекта и его контуров с проектной командой.

На этапе запуска проекта очень важно доработать, конкретизировать и протестировать образ желаемого результата, поведение сотрудников и показатели, необходимые для контроля за прогрессом проекта перемен.

На этапе внедрения проекта осуществляется запуск работы систем стимулов и санкций, мониторинга и контроля, а также проектные сессии с руководителями компании и т. д.

На последнем этапе подводятся итоги проекта изменений, которые необходимо донести до каждого сотрудника.

Этот список событий и процессов – примерный, мы приводим его с целью предложить вам способ структурирования действий по проекту перемен. Помните о том, что при планировании вам следует учесть специфику подразделения и план должен быть адаптирован к существующим условиям.

Сам по себе процесс подготовки плана внедрения изменений является отличной возможностью повысить уровень вовлеченности среди руководителей и сотрудников. Вовлечение помогает увеличить вероятность того, что люди поймут и примут перемены.

Вовсе не обязательно, чтобы все идеи, предложенные сотрудниками в процессе работы над проектом, были потом реализованы. Но каждый человек, работавший над созданием плана перемен, чувствует себя его соавтором. Это важно, потому что план, созданный самим сотрудником для достижения поставленных перед ним целей, всегда будет для него достаточно конкретным. Поэтому следует вовлекать людей в создание и детализацию плана.

Самый простой способ повысить конкретику, если у руководителя нет ресурсов, – делегировать выполнение задач подчиненным.

У делегирования есть и плюсы, и минусы, но оно позволяет сэкономить значительное количество времени и обеспечивает более высокий уровень вовлеченности сотрудников, что особенно важно в период перемен.

Повышение вовлеченности сотрудников за счет делегирования обеспечивает поддержку проекта перемен. Первый этап внедрения перемен – это тот период, когда особенно важно обеспечить проекту максимум поддержки. Постоянно расширяйте вес, силу, мощность тех ресурсов, которые работают на перемены. Заручитесь поддержкой сотрудников, прилагайте усилия, чтобы она была максимально возможной.

Давая сотрудникам несложные, но конкретные поручения, связанные с изменениями, вы увеличиваете критическую массу тех, кто выступает за перемены, и число ваших сторонников будет расти.

Если же вернуться к планированию проекта перемен, то не стоит забывать о дополнительных ресурсах, которые потребуются в ходе изменений. В ситуации внедрения перемен есть очень большая вероятность того, что в первый момент продуктивность сотрудников будет ниже (потребуется ресурс времени непосредственно на внедрение и освоение нового, также это может нарушить сложившиеся неформальные связи, бизнес-процессы, и из-за изменившихся отношений эффективность снизится). Поэтому продумайте, что именно потребуется вам для того, чтобы пройти первый, наиболее сложный период.

В ситуации перемен сотрудник далеко не всегда способен адекватно оценить те ресурсы, которыми он располагает для достижения целей. Это приводит к ошибкам в планировании, сбоям и прочим неприятным последствиям.

Проанализируйте вместе с сотрудником ресурсы, которые нужны ему для достижения новых целей, так вы сможете понять, чего в данном случае не хватает и как получить недостающее. Заодно вы сможете убедиться, что сотрудник адекватно оценивает имеющиеся у него ресурсы.

Сложность в том, что в ситуации перемен, когда работу приходится выполнять по-новому, способность людей к адекватным оценкам обычно снижается.

Поэтому ваша задача как руководителя – помочь сотруднику с оценкой имеющихся у него ресурсов, вряд ли он сам обратится к вам с этой просьбой.

Согласуйте с сотрудником, какие ресурсы нужны ему для достижения целей, проверьте, чтобы он получил все необходимое.

Не всегда в план включаются мероприятия по контролю. Один из наших клиентов очень просто объяснил, почему это происходит: «Есть действия, которые нравятся (эмоционально привлекательны), а есть те, которые не нравятся. Эмоционально привлекательные действия планируются и осуществляются с большей охотой. А вот заниматься планированием контроля или контролем обычно никому не хочется».

Конечно, это верно не для каждого, но в целом, если в проект внедрения изменений вовлечено много людей, все происходит именно так: сотрудники более охотно занимаются генерацией идей (а иногда и поиском виноватых), чем детализацией образа будущего или созданием и поддержанием системы контроля. Дело в том, что для многих людей довольно сложно детальное определение конкретных желаемых действий для успеха перемен.

Однако в ситуации внедрения изменений именно эти действия, изначально эмоционально непривлекательные для большинства людей, являются залогом успеха.

В план обязательно должны быть включены мероприятия по многоступенчатому контролю. Иными словами, следует выстроить так называемую пирамиду контроля, основанием которой будут «совместители» – те сотрудники, кто помимо участия в проекте перемен занимается текущей деятельностью, причем именно она является приоритетной. А рангом выше, контролируя самих «совместителей», должен находиться человек, который в идеале выполняет только одну задачу – отвечает за успех проекта изменений.

Если посмотреть на организацию с высоты птичьего полета, можно заметить, что подавляющее большинство действий, связанных с внедрением перемен, воспринимаются как менее эмоционально привлекательные, чем текущая действительность. Это одна из причин, по которым процесс изменений требует особого внимания и иного баланса вложений в разные виды действий, который обеспечивают его эффективность. Требуется, например, значительное усиление контролирующей системы по сравнению с контролем за привычной деятельностью. Более подробно о системе мониторинга и контроля читайте дальше, в соответствующем разделе.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Типичный путь и оптимальный путь

Из книги Управление жизненным циклом корпорации автора Адизес Ицхак Калдерон

Типичный путь и оптимальный путь Большинство организаций идут типичным путем. На этом пути они сталкиваются с проблемами, которые существуют потому, что организации еще не выработали у себя определенных способностей. Решая такие проблемы, организации развивают


Создание конечного результата

Из книги Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем автора Фрига Пол

Создание конечного результата До сих пор мы имели дело исключительно с внутренними компонентами процесса решения проблем. Формирование гипотезы, планирование работы, проведение исследований и интерпретация результатов – вся эта работа выполняется в стенах вашего


Глава 13 План достижения успеха

Из книги Как быстро заработать деньги в Интернет автора Витале Джо

Глава 13 План достижения успеха Интернет-бизнес дает уникальную возможность начать коммерческую деятельность самостоятельно, с минимальными начальными инвестициями, без наемных сотрудников и с минимальной инфраструктурой. И все же существует ряд требований, которые


9. Организационный план (план-график контрольных сроков)

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

9. Организационный план (план-график контрольных сроков) Реально процесс подготовки выставочного проекта распределен во времени, в пространстве, человеческих ресурсах. Каждый из этапов подготовки имеет стандартный по своей структуре набор организационных мероприятий


Гарантия результата

Из книги Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Гарантия результата Маржа на гарантию очень высока, поскольку пользоваться ею и возвращать товар с требованием возврата уплаченных денег будет очень небольшой процент людей. Но количество потребителей, которые именно из-за наличия гарантии примут решение о покупке,


2.4.4. Важность результата сквозного процесса

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

2.4.4. Важность результата сквозного процесса При выделении сквозного процесса всегда следует помнить о важности его результата (результатов) для компании и/или ее потребителей. Не стоит увлекаться выделением множества незначительных с точки зрения результата сквозных


Действия до результата

Из книги Гуру. Как стать признанным экспертом автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Действия до результата В фильме «Собачье сердце» есть отличный эпизод, когда профессору предлагают купить газету за 50 копеек в помощь голодающим детям, а он отказывается. Диалог:– Вам денег жалко?– Не жалко!– Вам детей не жалко?– Жалко!– Тогда почему не


Глава 10. План продаж. План по достижению успеха

Из книги Взрывной рост продаж в розничном магазине автора Крутов Дмитрий Валерьевич

Глава 10. План продаж. План по достижению успеха Возможно, среди читающих эту книгу есть те, кто не использовал в своей работе план продаж. Однако мысль, вынесенная в заголовок этой главы, справедлива на 100%. И поэтому мы сейчас подробно рассмотрим все аспекты планирования


Как составить эффективный маркетинговый план и PR-план вашей компании

Из книги Разумный маркетинг. Как продавать больше при меньших затратах автора Юрковская Ольга

Как составить эффективный маркетинговый план и PR-план вашей компании Составление маркетингового плана – одна из важных частей деятельности компании. Процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета


3. Достижение бизнес-результата

Из книги 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень автора Черепанов Роман

3. Достижение бизнес-результата Достижение существенных бизнес-результатов определяет баланс уровня инвестиций и качества работы персонала. Как это происходит в вашей компании?В период экономического спада, как, впрочем, и на растущем рынке, можно встретить несколько


Тренинги до результата

Из книги Путешествуй и богатей [Как заработать миллион всего за 2 часа в неделю. Traveliving] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Тренинги до результата Если вы думаете, что сможете или нет, вы в любом случае правы! Генри Форд Здесь ваши клиенты – люди, объединенные общими целями, и вы ведете их до реального результата, понятного и ощутимого. Это может быть создание бизнеса, или улучшение здоровья,


Программа до результата за 500 долларов

Из книги Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании автора Замышляев Олег

Программа до результата за 500 долларов Главное, чтобы она приводила к измеримому результату. Можно заниматься с клиентом каждый день, раз в неделю – как вам удобнее. Вся прелесть этого бизнеса как раз в том, что вся игра идет по вашим правилам, именно так, как вам комфортно.


1. Образ желаемого результата

Из книги автора

1. Образ желаемого результата Очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому? Итак, вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили