Избранный секрет № 15. Проводя разработку системы оплаты, не воображайте себя золотым червонцем

Избранный секрет № 15. Проводя разработку системы оплаты, не воображайте себя золотым червонцем

Построение структуры окладов

Под структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей. Каждая должность в компании классифицирована или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри компании.

Основная цель структуры окладов – достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала.

Восприятие работниками системы оплаты как справедливой начинается тогда, когда последняя основана на том, что делают эти работники и насколько хорошо они это делают, а не на том, кому они подчиняются и когда они были наняты.

Разработка структуры окладов строится вокруг определения ряда факторов. К ним относятся:

• определение количества рангов окладов;

• разница между рангами, или диапазон вилки (от минимума к максимуму);

• размер перекрытия вилок от ранга к рангу;

• количество структур окладов (единая, множественная по группам должностей и т. д.).

Количество рангов окладов. Многие компании начинают с большого количества узких вилок окладов. Такая ситуация создает большую напряженность в организации, так как должности должны быть очень точно классифицированы.

С другой стороны, небольшое количество рангов окладов может привести к тому, что должности с различным уровнем ответственности будут оплачиваться одинаково, т. е. переплате одним и недоплате другим в сравнении с рынком труда.

Индикатор правильности количества рангов: в компании должности с близким содержанием труда находятся внутри одного ранга. Кроме того, если структура рангов приводит к тому, что при продвижении по различным ступеням карьерной лестницы у работника повышается оклад одновременно с переходом на более высокую должность, вы сделали правильную систему рангов.

Перекрытие вилки. Здесь мы имеем дело с вопросом, насколько одна вилка должностного оклада перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой дифференциации в оплате. В структуре подотчетности должностей подчиненный может начать получать больше чем начальник. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте оплаты. Рост оплаты в связи с продвижениями должен быть значителен, иначе будут создаваться ситуации, в которых работники будут оплачиваться ниже уровня рынка по следующей должности. Перекрытие считается правильным тогда, когда максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки на ступень выше в карьерной лестнице.

Руководство компании всегда имеет выбор в построении структур окладов. Допустим, имеется структура А, состоящая из 8 вилок окладов с малым процентом разницы между средними точками этих вилок.

Структура Б состоит, напротив, из 3 вилок с двойной разницей между каждой средней точкой вилки. И тот и другой подход имеют право на существование, но служат они разным целям. Структура А более подходит для:

• рутинных и точно описанных работ;

• уровень неопределенности деятельности минимален;

• компания уделяет внимание «статусу» должности;

• должности в организации стабильны и не меняются;

• в пределах одной вилки работники обладают стандартным набором навыков.

В подобных компаниях минимум разницы в уровнях прямой оплаты компенсируется пакетом гарантий и компенсаций, подчеркивающих статус работника.

Но подобная схема не будет хорошо работать в компаниях, где содержание должностей часто меняется и оно уникально в своем роде. Любое изменение в содержании труда будет ложиться в качестве дополнительной нагрузки на управленческий аппарат, требуя от них пересмотра системы окладов.

Схема Б более подходит для должностей нижнего уровня специалистов вплоть до среднего уровня управления. Большие вилки играют в данном случае стимулирующую функцию, подталкивая персонал к принятию работ в условиях неопределенности (новые виды работ).

Алгоритм разработки структуры окладов

1. Выберите на рынке труда маркетинговые показатели, по которым вы будете ориентироваться. Это должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и свойственны многим компаниям.

2. Определите конкурентов на рынке оплаты. Единственный инструмент – аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.

3. Проведите анализ рынка труда по ключевым должностям. Точки анализа: наименование должности, ее ранг, количество работников на данных должностях, средняя оплата, нижняя, средняя и верхняя точка в вилке.

4. Скорректируйте данные анализа на начало планируемого периода (лучше всего под начало цикла стратегического планирования). В практической ситуации всегда существует разрыв во времени сбора информации и времени ее использования. Кроме того, компании необходимо рассчитывать бюджет на оплату труда.

5. Разработайте средние точки окладов и вилки окладов.

Существуют некоторые обобщенные подходы к расчету вилок должностных окладов – часовых тарифных ставок. Наиболее распространены два.

Первый из них целиком и полностью ориентируется на статистику рынка оплаты, т. е. вы устанавливаете минимум и максимум вилки оклада по собранной статистике исходя из принятой политики. Другой подход использует цифры практического опыта. Практика показывает целесообразность установления вилки в размерах:

• 35–50 % для линейного персонала;

• 50–60 % для специалистов;

• 60–75 % для руководителей.

В расчетах полезно использовать еще один дополнительный коэффициент, который вычисляется отношением минимума вилки к максимуму и применением формулы:

СТ: (1 + Кф: 2).

(Средняя точка разделить на (1 +желаемый коэффициент разделить на 2)). Например, если средняя точка $200 и коэффициент 30 %, то минимум считается как 200: (1 + 0,30:2) = 200: 1,15 = $174.

Формула для определения максимума:

Мин ? (1 + Кф).

(Минимум ? (1 + коэффициент вилки)).

В нашем случае это: $174 х 1,15 = $300.

6. Назначьте ответственного за поддержание структуры основной оплаты.

Как измерить премию – полтора удава или 33 попугая?

В кабинет директора по общим вопросам вошла Правдолюбова с совершенно однозначным намерением добиться правды в отношении премии.

Она обнаружила сидящую напротив Самодурова-Невменяйко госпожу Плевейзен, яростно спорившую по аналогичному вопросу.

– Я не уйду! – с вызовом произнесла Правдолюбова, поймав взгляд утомленного Самодурова.

– Садись… – вяло кивнул директор по общим вопросам.

Плевейзен срывалась на визг:

– …и после всего вы будете говорить, что не выработали критерии? Кому нужна ваша блажь?! Нужны премии!

– Ты не кипятись, все справедливо, – пытался урезонить ее Самодуров. – В прошлом месяце твой департамент отработал достойно, и мы в порядке эксперимента выплатили. А в этом месяце – много брака и возвратов, за что премию?

– У меня самый сложный департамент! – взорвалась Плевейзен. – Никогда не пересчитаешь количество брака точно, клиенты невменяемые, конкуренция душит. За одно это памятник поставить надо, а вы все критерии разрабатываете!

– Вот памятник и поставим, – сострил Самодуров. – Идите, госпожа Плевейзен, и объясните сотрудникам своего ДБЖ (департамента бесполезных железяк), что надо сделать для того, чтобы получить премию. Пока мы ее вообще не отменили.

– Объяснить я могу, а как вы это будете измерять?! Вы не отслеживаете производственные процессы, не контролируете транспорт и отгрузку, не ставите задачи пресс-службе, – тут она кинула злобный взгляд на Правдолюбову, – чтобы продукция нашего департамента продвигалась на рынок!

С этим вся и вышла.

Правдолюбова неуверенно поерзала. Самодуров-Невменяйко тянул молчаливую паузу.

– А, Правдолюбова, – вяло протянул он, будто только сейчас ее увидел. – Говори.

– Я хотела бы узнать насчет премии…

– И ты тоже… Ну, по твоей деятельности мы все измерили, все посчитали. Вот что получилось.

Он протянул Правдолюбовой листок с расчетом премии и устало откинулся на спинку стула. У Правдолюбовой защемило было сердце от сострадания, но взгляд уткнулся в цифры.

«Если это за предыдущий год, то маловато, – пронеслось в голове руководителя пресс-службы. А если за предпредыдущий, то многовато…»

Пытаясь проявить деликатность в отношении задремавшего Самодурова-Невменяйко, Правдолюбова тихо вопросила:

– А это за какой год, за прошедший или предпрошедший?

Самодуров нехотя встрепенулся:

– А? Что – за какой? Это, Правдолюбова, за ВСЕ!

За что сотрудники получают деньги и что реально они зарабатывают?

«Это хорошо, если предусмотрена базовая часть оплаты, а если ее нет?» – озадачится пытливый руководитель. Действительно, подобных ситуаций немало, особенно когда речь идет о вознаграждении агентов.

Ситуация 1. В одном и том же бизнес-центре на разных этажах располагались два агентства недвижимости. В одном из них был осуществлен массовый набор агентов по принципу: «Кто выстоит – тот с нами!», в другом набор производился по плану – малые группы кандидатов подвергали тщательной процедуре отбора, тестировали, интервьюировали и уже на этапе соискания мотивация кандидата возрастала настолько, что неприем на работу расценивался как личная трагедия. Наверно, во втором агентстве были хорошие вознаграждение и условия деятельности? С условиями деятельности было все в порядке: прием сотрудника в штат, оплата больничных и отпусков, наличие базового оклада (что для агентств нехарактерно), а вот с непосредственным вознаграждением, комиссионными, получаемыми агентами за сделки, все обстояло очень загадочно. Несколько соискателей из первого агентства очень удивились, когда выяснилось, что в первом агентстве предлагались стандартные 50 % от сделки, а во втором… 7 %.

Понятно, что кандидаты, принятые на работу в первое агентство, не поняли смысл всех стремлений своих незадачливых коллег.

А на что рассчитывал директор первого агентства, предлагая такие условия? Кажется очевидным, что агент, не находящийся в штате, не получающий ежемесячную зарплату, не претендующий ни на какие прочие социальные льготы в виде оплаты проезда, компенсаций на питание и пр., очень выгоден для компании. Если принес – получи половину, не принес – есть не проси. Однако данное заблуждение стало очевидным уже через месяц, когда из набранных 60 человек «отсеялось» 40, оставшиеся 20 с тоской поглядывали на двери второго агентства с таким «крохотным» процентом.

Ошибка подобного подхода заключается в том, что на стандартное вознаграждение сбегаются разнокалиберные специалисты, в том числе и неудачники. То, что они «не просят есть» – не более чем иллюзия. Они тратят много времени администраторов сделки, отдела оформления и прочих сопровождающих сотрудников, занимают места, используют офисное оборудование, претендуют на использование агентской базы информации. Работают они при этом, выискивая «жемчужины», которые бы позволили им не работать ближайшие полгода. То есть атмосфера расслабленности и демотивации, которую часто «переносят» как вирус с предыдущих мест работы, есть побочный продукт, сводящий «на нет» все усилия по повышению производительности и оборота.

Вернемся ко второму агентству. Ко всем прочим мотивирующим радостям система вознаграждения (комиссионных) была выстроена дифференцированно. Период измерения результативности – каждые 3 месяца. Факторы измерения – среднемесячный объем реализованных услуг. Каждому среднемесячному значению соответствовал свой процент.

Пример данной системы приведен в табл. на с. 201. Цифры условные.

Таким образом, агент, привлекая в первый месяц сделку оборотом в 15 000 е., получает среднемесячный ОРУ 5000 и попадает в диапазон 6 % (300 е.). Следующая сделка, к примеру, 9000 дает ему среднемесячный ОРУ 8000 (15 000 + 9000): 3, и процент соответственно – 7 % (560 е.), при этом производится доплата 260 е. за первый месяц. И так далее. Самое интересное заключается в том, что итоговый процент при подобной системе мог достигать у успешных агентов 40–45 %, т. е. ничуть не меньше, чем у «коллег» из первого агентства.

Существенные преимущества такой системы вознаграждения:

• сотрудник стимулируется к постоянной работе, а не от случая к случаю;

• сотрудник не склонен «фильтровать» крупных и мелких клиентов, поскольку даже самая незначительная сделка увеличивает средний ОРУ;

• сотрудник имеет возможность регулировать очередность сделки и управлять размером вознаграждения (к примеру, закрыть крупную сделку под больший процент, либо перенести на следующий квартал, увеличив начальный средний процент квартала).

Одним из недостатков подобной системы является «обнуление» результатов с началом каждого нового квартала.

Ситуация 2. Необходимость изменения системы вознаграждения возникла и в некой страховой компании, имеющей большую по численности агентскую сеть. Проблема заключалась не только в том, чтобы получить систему вознаграждения, поощряющую стабильность работы агентов. При наличии более 250 агентов только 20 % из них работали результативно. К тому же предполагалось учесть в данной системе базовую часть, выплачиваемую за реальные результаты.

За основу приняли систему дифференцированного вознаграждения со среднемесячным ОРУ и соответствующим процентом. Цифры условные.

Минимальный объем реализованных услуг устанавливается не ниже определенной нормы, в нашем примере 300 у. е., – это тот уровень среднемесячной результативности, при котором агент имеет право претендовать на получение базовой части или оклада весь следующий период (следующий квартал). Базовая часть рассчитывается один раз в три месяца. При этом минимальный объем реализованных услуг гарантирует получение базового оклада в размере 20 % от среднего результата, далее процент исчисления оклада возрастает. Кроме того, введение измененной системы оплаты потребовало введения категорий для агентов и менеджеров, в соответствии с которыми агент либо получал возможность повышать со временем процент гарантированного вознаграждения, либо – при недостижении нижнего порога по объему реализованных услуг в течение трех месяцев – сперва понижался в категории, а по истечении полугода увольнялся.

Ситуация 3. А где же привязка к плану? Конечно, и первая и вторая системы предполагают исчисление процентов и среднемесячных объемов в зависимости от установленных норм и эталонов.

Как используются нормы и эталоны для создания других систем вознаграждения, покажем на примере третьей компании, реализующей товары народного потребления.

Эта компания избрала проверенную формулу исчисления премии, а расчет базовой части производился по формуле, уже известной нам (БО = СТ: (1 + Кф: 2)).

Для расчета премии была использована такая формула:

П = (Ф – Н): 2,

где П – премия, Ф – фактический объем, Н – норма по объему реализации.

Так, если норма по количеству сделок для агента – 30, фактический объем реализации – 45, то разность Ф – Н (45–30) составит 50 %. Эти 50 % будут поделены на 2 (пополам компании и сотруднику), 25 % от превышения нормы и будут искомой величиной премии. Остается добавить, что в качестве нормы была установлена 70 %-ая производительность. При недостижении 70 % реализации сотрудник не премируется, а ограничивается лишь выплатой базового оклада.

При очевидной простоте данной формулы есть и существенный недостаток, проявившийся уже в условии задачи. За критерий было принято количество сделок, а размер премии все-таки исчислялся в деньгах. Поэтому в такой ситуации сотрудникам безразлично, в каких единицах им устанавливается норма: в деньгах или в сделках (или в клиентах, или в булочках с маком, или в небезызвестных попугаях). Сотрудникам было очень небезразлично, если стоимость большинства сделок была достаточной (т. е. достигала или превышала 70 % производительности), а количество не достигало установленного показателя.

В такой ситуации было предложено использовать два критерия: количество сделок (клиентов) и объем реализованной продукции, для которого тоже устанавливается норма.

Так, мы имеем показатели нормы и фактической реализации по количеству сделок: 30 и 45 соответственно. Превышение по количеству сделок составляет 50 %, премия – 25 %.

Показатели нормы по обороту – 30 000 е., фактическая реализация – 36 000 е., превышение по обороту – 20 %, премия – 10 %. Итоговая премия: 6000 ? 0,35 = 2100 е.

В ситуации, когда фактическая реализация по какому-либо критерию не достигает нормы (количество сделок – 28), премия начисляется только по одному из критериев.

Зарплатная арифметика и высшая математика

Существующие истории из реальной практики консалтинга по разработке «правильных зарплат» объединяет один факт: во всех случаях задача не решена, причем не решена она одинаковым способом.

Ближе всех к решению подобрались специалисты системы «Триз-Шанс». С технологией, предлагаемой и опробованной на многих предприятиях, можно ознакомиться на сайте коллег и форумах бюллетеня «Рекламное измерение»[4]. Указанная общность позволила им приступить к созданию единой технологии разработки различных систем заработных плат, которая помогала бы руководителю фирмы или подразделения, независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:

• стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

• производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных (увы, в массе фирм внедрен «противоестественный отбор» сотрудников);

• поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должен почувствовать, что это негативно отразится на его заработной плате, и требовать исправления ситуации.

Слагаемые технологии

• Практически в каждом решении присутствует премия за результативность, введенная Ф. У. Тейлором в 1911 г.

• Авторы методики в процессе разработки опираются на известные и «злободневные» вопросы:

? Что такое этот «конечный результат»? Оборот? Прибыль? Число продаж? Или, может быть, число клиентов?

? Как делить премию между продавцами, грузчиками и экспедитором?

? А как определить скромный вклад кладовщика?

• Расчет результативности требует обязательного установления нормы (эталона) и сравнения с фактическим результатом. Когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: на сколько процентов выполнена норма. Это соотношение вслед за Эмерсоном специалисты и считают результатом. Результативность – это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100 %.

Результаты работы магазина X (за месяц)

Результаты работы магазина У (за месяц)

Примечание. Цифры в таблицах условные.

Общая результативность в данном случае подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж (например, для магазина X: 0,88 ? 1,03 = 0,91 или 91 %).

При использовании показателя результативности вводится формула итоговой заработной платы менеджера, состоящая из:

• так называемой «базовой» – постоянной – части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений);

• «премиальной» – переменной.

При этом специалисты системы «Триз-Шанс» разъясняют существенные отличия данной формулы от принятых на многих предприятиях стандартов Оклад + Премия.

ОТЛИЧИЕ 1

Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

Итоговая заработная плата = Базовая часть + Базовая часть ? Общая результативность.

ОТЛИЧИЕ 2

Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (т. е. уже вместе с премией) при общей результативности -70 % соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70 %.

ОТЛИЧИЕ 3

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Премиальная часть = Базовая часть ? Общая результативность.

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т. д.).

Другими словами: искомый «конечный результат» учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер «доли» прямо завязан на результативность.)

В нашем случае:

Есть и более оптимальное решение в случае с нашими агентами, работающими без базовой части. Вот так будет выглядеть система вознаграждений агента применительно к данной технологии.

Примечание. Цифры условные.

Допустим, эталон (норма) установлена 1500 е.

Рассматриваемый агент заработал 1100 е.

Соответственно, результативность его составила (1100:1500) ? 100 % = 73 %. Попадает в диапазон вознаграждения – 20 % от оборота. Соответственно, его агентское вознаграждение = 1100 ? 0,20 = 220 е.

Применение данной технологии может спровоцировать «обострение» критичности у сотрудников, не особо отличающихся усердием. Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения клиентов «по справедливости», ведь одни сотрудники «похожи на буржуев», а другим «нечем кормить семью».

Создатели технологии полагают: система стимулирования должна быть настроена таким образом, чтобы продуктивные сотрудники достигали еще большей эффективности, а непродуктивные покидали компанию, иначе: чтобы лентяям было невыгодно работать в фирме.

И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно, считают строгие коллеги, руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.

Старые песни о главном

Разработанная технология, а в особенности успешная практика ее применения (автор снимает шляпу!) позволяет полно и точно выделить типовые ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в «зряплату» (выдержка из статьи А. Кавтревой «Статья про зарплату»).

ОШИБКА 1

Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы – самых «понятных», но не всегда подходящих критериев «конечного результата».

ОШИБКА 2

Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно «и-и», а не «или-или».

ОШИБКА 3

Отсутствие понятных персоналу эталонов результативности. Зачастую непонятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что – нет.

ОШИБКА 4

При установлении эталонов восприятие их в качестве окончательного торжества справедливости (которое в принципе не достижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.

ОШИБКА 5

Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания установить эталон становится практически невозможно.

ОШИБКА 6

Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и «обидок».

ОШИБКА 7

Совершение попыток предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в «отдельно взятой фирме».

При использовании любой технологии материального стимулирования возникают проблемные ситуации.

Рассмотрим две довольно распространенные.

Ситуация первая. А мне и здесь хорошо.

Для менеджеров отдела сбыта устанавливаются разные категории (к примеру, новички, менеджеры и старшие менеджеры). Для каждой категории устанавливаются разноуровневые базовые оклады, свой план (эталон); соответственно, показатели результативности получаются разные и объем итогового вознаграждения также. Вполне справедливо, что «новичкам» план устанавливается ниже, чем «менеджерам». Но возникает такая ситуация: в течение длительного времени сотрудник категории «менеджер» выполняет и перевыполняет установленные нормативы, однако не спешит переходить в категорию «старший менеджер», получая при этом… большее вознаграждение, чем сотрудник категории «старший менеджер», нормативы которого значительно выше.

Что делать? Менеджерам при такой модели действительно выгоднее оставаться в более низкой категории и «перевыполнять» установленные планы, чем стремиться занять более высокую категорию с более высоким окладом и премиальным тарифом. Административными методами не хотелось бы загонять всех в рамки категорий, ведь лучше, когда срабатывает финансовый интерес самого работника, и он стремится и «борется» за более высокую ступень результативности.

Решение

Базовая часть, по условию, зависит от категории менеджера. Вводятся 3 категории менеджеров:

• низшая (начинающий, младший менеджер);

• средняя (менеджер);

• высшая (старший менеджер).

Другие вопросы «нежелания» менеджера «подспудно развиваться» решаются процедурой проводимой оценки или аттестации.

Показатели, используемые при аттестации

• Категория – базовая часть.

• Оборот (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже…%).

• Число сделок (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже…%).

• Стабильность (за каждый из месяцев коэффициент выполнения норм не должен быть ниже…%).

• Число допустимых штрафных очков:

? низшая…

? средняя…

? высшая…

• Знание товара (проводится на аттестационном экзамене).

• Умение работать с клиентом (представить товар, убедить, помочь сделать выбор, свести общие вопросы к конкретным товарам и др.).

Категории присваиваются на определенный период, по истечении которого проводится переаттестация.

Для низшей категории этот период – 1 месяц. Для средней и высшей – 3 месяца.

По результатам аттестации категория выставляется по худшему показателю из всех.

В низшей категории нельзя оставаться более 1 месяца. Далее должны последовать или переход в более высокую категорию, или увольнение.

Базовая часть устанавливается на текущий период по результатам предыдущего.

В начале каждой недели обнародуются результаты работы за предыдущую неделю.

Также на всех менеджеров возлагается некая часть общественно-полезных работ: ведение закрепленного за менеджером стенда, помощь при погрузочно-разгрузочных работах и т. д. Данная часть работ дополнительно не премируется, но за невыполнение их руководитель вправе начислить менеджеру штрафные очки.

Ситуация вторая. У семи нянек…

В отделе сбыта присутствуют менеджеры разных категорий и разного уровня квалификации (торговые представители, менеджеры и старшие менеджеры, имеющие кроме продаж еще и наставническо-управленческую функцию). Торговые представители занимаются первичным обзвоном, но бывает, выезжают с менеджерами на встречи. Старшие менеджеры ведут «свои» сделки и практически не занимаются привлечением новых клиентов, поскольку курируют работу менеджеров.

При распределении премий постоянно возникают споры и дебаты, кому и за что. Менеджеры постоянно жалуются на «перегруз», поскольку пытаются вести сделку «от и до», сами отслеживают отгрузку, выписывают счета, принимают претензии и т. д. Торговые представители претендуют на большее вознаграждение, так как занимаются «неблагодарной работой» – «холодными» контактами, чреватыми самым большим процентом отказов. Активно «перетаскивают» клиентов у менеджера, завершая сделку при удобном случае. Старшие менеджеры требуют справедливого передела комиссионных, так как полагают, что их участие – каждая сделка торгового представителя и менеджера. Кроме того, за управленческие функции полагается доплата.

Складывается ситуация, при которой на одного клиента возникает сразу несоколько претендентов в стадии «дожима», либо в силу распрей сделка и вовсе теряется.

Решение

Из решения предыдущей задачи:

1. «Срок», дольше которого задерживаться в данной категории неприлично (3–4 месяца).

2. Четкая технология (план по обзвонам, обходам, отчетам и т. д.). То есть категории разные, но эталоны (план, задание…) одинаковые. Новичкам на первом этапе может даваться «поблажка» в виде более низкого эталона. Но в случае более мягких условий устанавливается четкий срок, когда «скидки» действовать перестают.

3. Категории отличаются размером базовой части, которая зависит от:

а) квалификации. Например, отличие торгового представителя от менеджера в том, что первый стабильно ведет разговор «в жанре презентации», не переходя на «собственно продажу»;

б) стабильности результативности. Например, отличие торгового представителя от стажера в том, что среднемесячная результативность первого по числу обзвонов никогда не опускается ниже 100 %;

в) дисциплины. Например, отличие торгового представителя от стажера в том, что первый никогда не нарушает фирменные стандарты переговоров, не имеет опозданий и т. п.

4. Раздробление функций с целью избегания тиражирования ошибок и споров.

Пример:

• обзвон (первый контакт – презентация услуг, второй и последующие контакты – выяснение решения);

• отправка информации по факсу и e-mail (вписывание в стандартные письма имен и отчеств, чтобы сделать предложения адресными);

• посещение клиентов для проведения переговоров, обсуждения условий, подписания договора;

• оформление документов (заполнение стандартных договоров, актов; выписывание счетов, счетов-фактур);

• отслеживание проплаты (выяснение в бухгалтерии);

• доставка на согласование.

Каждая из перечисленных функций требует определенного уровня квалификации (см. таблицу на с. 212).

Получается, что действительно квалифицированной функцией являются обзвон на втором и последующем контактах, проведение встреч с клиентом (когда приходится отвечать на сложные вопросы, торговаться, «продавать» конкурентные преимущества). Но и в этом случае справедливости ради надо сказать, что сложные вопросы повторяются, а продажа выгод и преимуществ весьма технологичный процесс. Собрав типовые «сложности» и создав речевые модули, можно научить торгового представителя по первичному обзвону многое проговаривать заранее. Менеджер при толковом и регулярном обучении в состоянии квалифицированно проводить «тонкую» продажу.

Соответственно, отпадает потребность в наличии на всех этапах сотрудников с высокой квалификацией (и уж тем паче, участия старшего менеджера во всех без исключения рабочих процессах). Их вполне могут заменить нижеперечисленные менее квалифицированные специалисты:

• торговый представитель – оператор обзвона (плюс менеджер);

• делопроизводитель;

• курьер.

Количество тех или иных специалистов определяется исходя из загрузки.

В результате функция привлечения клиентов будет выполняться значительно лучше. В таком случае при нормально выстроенной технологии продажи вполне достаточно по конечному результату строить прогнозы, а нормировать саму технологию (обзвон, выписку документов и т. д.). То есть выставлять эталоны для результатов непосредственной работы (например, для торгового представителя по числу звонков). Плюс завязывать на результаты по сделкам и для совершеннейшей идеальности модели добавить критерий результативности всего отдела.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.