Избранный секрет № 18. При построении команды не забудьте треснуть энтузиастов по лбу

Избранный секрет № 18. При построении команды не забудьте треснуть энтузиастов по лбу

Существует одно малоизвестное упражнение, используемое в тренингах командной работы: группа совместно поднимает очень тяжелый предмет. Если действия участников согласованы, усилия распределены равномерно, предмет поднимается легко. Причем поднимать тяжесть нужно очень медленно. Интерес представляет не только факт поднятия груза, но и сам процесс правильного подъема. Как проверить, все ли участники работают с одинаковыми усилиями, не совершают ли они неоправданных рывков или, напротив, не пытаются ли имитировать поднятие груза? Чтобы разобраться в этом, участников группы заставляют… петь. Того, кто не в состоянии петь, или поет фальшиво и натужно, изгоняют из команды. Неумелый или слишком торопливый участник фактически перекладывает свой груз на других, нагрузка возрастает, и группа начинает выполнять его работу. Команда, независимо от силы и умения каждого отдельного ее участника, должна быть единым целым. Никто не должен надрываться или уставать сверх меры, усилия должны быть равными. Тогда и только тогда груз идет вверх, а участники поют стройно. Это красивое решение почему-то ускользает из вида при попытках построить командные отношения в бизнесе.

Актуальность построения команды уже не вызывает вопросов. На любом этапе бизнеса, в любой географической точке планеты руководители бесконечно озадачены формированием, построением, развитием и прочими действиями в отношении профессиональных команд.

Если вы – все тот же азартный начинающий руководитель, для вас не являются секретом все 228 факторов успешного функционирования команд. Вы осведомлены, как состав, количество, групповые роли, конфликтность и прочие сезонные влияния действует на то, что происходит внутри группы сотрудников, воображающих себя командой. Степень влияния вышеперечисленного будет тем сильнее, чем яростнее вы их гипнотизируете на предмет их командного духа.

Руководитель с опытом уже не мудрствует. Он берет то, что есть и сколько есть, смешивает и подает под разными соусами. Команда проекта, команда инноваций, просто профессиональная команда. Пока его начинающий коллега протаскивает свою рафинированную могучую кучку через энное количество тренингов по развитию командной сплоченности и бег в мешках, опытный руководитель совершенствует мастерство иллюзиониста. Кролик в шляпе, как правило, оказывается в нужное время в нужном месте к неизменному изумлению доверчивых сотрудников. Многоопытный руководитель затрачивает «0» усилий и «0» средств на формирования-переформирования и достигает работоспособности загипнотизированной фракции только за счет своих магических способностей. Иногда, справедливости ради, в ход идут испытанные веками «корпоративы», на которых воспевают здравицу и воскуривают фимиам во славу его же светлости. По мнению последнего, это очень способствует достижению еще большей командной подозрительности, позволяющей всем контролировать каждого и каждому всех. Особенно если количество алкоголя было обратно пропорционально качеству выступлений корпоративной самодеятельности.

Однако обратимся к классической ситуации. В отделе продаж половина сотрудников – старые опытные менеджеры. Их называют «жирными» за обладание эксклюзивной клиентской базой и за их способ существования в компании, превративший их в добропорядочных рантье. Другая половина сотрудников – новички, многие из которых не доживут до счастливого дня выполнения плана и уволятся. Самой распространенной головной болью начинающего руководителя будет вопрос: что делать с «жирными» менеджерами? Они интенсивно отработали в первый год, захватили и поделили рынок клиентов, в результате получили по 5-10 крупных заказчиков и теперь живут припеваючи. Любые попытки активировать их на поиск новых клиентов, а часть наработанных передать новичкам-стажерам, вызывают бурю негодования и ультимативные заявления о завтрашнем уходе. Обучение и повышение квалификации они презирают, так как сами способны научить кого угодно и чему угодно. Но стажеров не обучают, используют их для выполнения рутинной работы, поездок по самым дальним и не очень горячим «точкам» и перекапывания «мертвых» клиентов. Естественно, начинается дискриминация, буйным цветом зацветает дедовщина. Еще можно говорить о построении команды?

Руководитель многоопытный, в отличие от начинающего коллеги, будет озадачен другим вопросом: почему они набирают исключительно бестолковых стажеров, неспособных выполнить план? Ротация, как полноводная река, захлестнет отдел продаж. Стажеров, прибывающих на барщину, уже никто не будет запоминать по именам – они и так уйдут, «пропахав» клиентскую базу, не дожидаясь конца испытательного срока.

Роза Петлицына пребывала в неистовом состоянии боевого духа: очередной боец из когорты стариков собирался покинуть родные пенаты.

– Ты же лучший продажник, на тебе одной держится план, мы же под тебя специально весь ассортимент меняли!!! – багровея, разрывалась в безнадежной аргументации Роза.

Старейший менеджер отдела продаж Плюшкина со снисходительностью удава перед поеданием кролика ласково пыталась успокоить недавно вступившего в должность руководителя проекта каких-то там изменений.

– Роза, ты напрасно тратишь свое высокооплачиваемое время, – на этих словах Розу чуть было не понесло – «высокооплачиваемость» работы была ее больным местом. – Если бы мне пять лет назад, да даже три года назад, говорили нужные слова, относились с должным уважением, я бы сейчас не сидела здесь, а осваивала бы и дальше всю географию регионов. Но я решила и точка. У меня здесь оставлено все здоровье, я уже 10 лет работаю практически без выходных, а слышу только одно – давай план, давай еще план!

– Тебя учили за счет компании, ты помнишь, откуда я тебя вытащила? Ты так бы и бегала по сей день по улице с сумкой челнока и торговала Гербалайфом, а может, и чем похлеще, – закусила удила Роза, – сколько раз ты побывала за границей на всяких там мастер-классах, семинарах?

– У меня давление 220 каждый день, – мирно ответствовала Плюшкина, – я имею право на остатки своего здоровья, чтобы распорядиться им так, как мне надо?

– Да ты, ты… – Роза побагровела еще больше, – ты столько заработала за эти годы, что купишь себе любых врачей, любые обследования. Ну, Плюшечка, – вдруг сменила гнев на милость Петлицы-на, – ты же знаешь, как тут у нас все… А я ради чего, спрашивается восемь лет промоталась по регионам, а теперь, видишь, партия опять призвала, значит, надо.

– Если тебе надо, ты и будь, – улыбнулась Плюшкина. – А мне уже не надо. Кому заявление на подпись отдавать?

«Конечно, ей не надо, – мрачно выстукивая каблуками по коридору, думала Роза Петлицына. – У нее такая клиентура, что любой конкурент ей красную дорожку выстелет. И ведь молчит, куда собралась! Не верю в эти баечки про подумать-отдохнуть, про здоровье поправить. Хотя здоровье у нее и верно на нуле, а у кого оно…». Размышления были прерваны появлением директора по продажам Упупуськина. Роза со скоростью истребителя атаковала его очередью вопросов:

– Так, Вы, очевидно, в курсе? И что Вы бездействуете, да я, да Вы… Почему Вы не ползете на коленях, когда такой специалист уходит? Что у Вас с планом, у меня особое поручение от Закопейко, почему Вы не делаете план уже три месяца, я, между прочим, теперь тоже к Вашему плану привязана, Вы что, хотите меня без денег совсем оставить? Немедленно разворачивайтесь и бегите за Плюшкиной, что Вы стоите?

Упупуськин оторопел и вжался в стену. Петлицына продолжала грозно наступать, когда застигнутый врасплох директор по продажам промямлил:

– Вы, позвольте заметить, слегка не в курсе – у меня тоже есть некоторые особые поручения Президента. А от Вас уже весь офис на ушах, не могли бы Вы этот пыл приберечь для исполнения ваших непосредственных обязанностей. У меня назначена встреча с Закопейко-Удавицким, я непременно постараюсь обсудить с ним этот вопрос.

Он еще пытался сохранить галантность, этот Упупуськин, в то время как шлейф юбки Розы Петлицыной, развеваясь подобно коммунистическому флагу в день Первомая, исчез за дверью кабинета Президента Корпорации.

Встреча Упупуськина с Президентом началась напряженно.

– Зачем Вы это делаете? – вопросил Закопейко-Удавицкий.

Директор по продажам недоумевал.

– Зачем Вы ходите по компании и полощете имя уважаемой Розы Петлицыной? Это недостойное поведение. Зачем Вы ссылаетесь на наши с Вами договоренности по интересующему меня вопросу, которых не было и нет?

– У нас на сегодня назначено обсуждение вопроса погашения дебиторской задолженности, – пытался напомнить Упупуськин. – После ухода предыдущего директора по продажам Тридцатисеребреникова мы ушли в минус в том числе из-за «дебиторки». Но проблема в том….

– Я знаю, в чем проблема, – раздраженно прервал его Президент. – Ваша проблема в том, что вместо того, чтобы удерживать ценнейших в отделе продаж людей и строить команду, Вы плетете интриги против старейших сотрудников. А Вы могли бы поучиться у нее, уж, по крайней мере, прислушаться. Значит, Вы обязаны в тандеме с Петлицыной немедленно решить проблему с этой… Плюшкиной. Она – носитель ценнейшей информации и общается с лучшими нашими клиентами. Вы представляете размер катастрофы, если все это попадет к конкурентам? Кстати, Тридцатисеребреников, о котором Вы довольно презрительно отзываетесь, уделял вопросам своей команды достаточно времени.

– И уделяет, – тихо вставил Упупуськин.

– Конечно, уделяет, потому что он растет как управленец и продажник.

– Не поэтому, а потому, что вся команда продажников, за редким исключением в виде этой Плюшкиной, ушла за ним в конкурирующую компанию.

– Вы все время пытаетесь меня переспорить, зачем Вам это? Ладно, что у Вас еще?

– Вот. Новая система компенсации для менеджеров отдела продаж.

Закопейко-Удавицкий мельком взглянул на таблицы, поморщился и аккуратно отодвинул от себя.

– Вот что я Вам скажу, уважаемый Упупуськин, пока менять в системе мотивации мы ничего не будем. Мы с таким трудом убедили менеджеров принять нынешние условия! Такая быстрая смена приведет к конфликту. Действовать надо крайне осторожно. Мы и так теряем лучших.

– Мы потеряем еще больше, если оставим все так, как есть. Прежняя система мотивации была приемлема для периода захвата рынка и тех менеджеров, которые сейчас почивают на лаврах. Новые сотрудники не в состоянии справиться со старыми плановыми показателями.

– Перестаньте пенять на план, Вы под ним подписались, – обрубил Президент. – Более того, в нашей компании никто не получает такую зарплату, как Вы. Когда Вы просили такое жалование, я Вам слова не сказал. Но мне же надо откуда-то эти деньги брать, вот и обеспечьте мне в следующем месяце дополнительную прибыль в один миллион.

Упупуськин тихо сглотнул.

Закопейко-Удавицкий продолжил:

– И делайте что-нибудь, наконец, с вашими новыми менеджерами, обучайте их как-то, мы не можем так долго тратить средства на содержание отдела продаж впустую.

– Хорошо, я подготовлю служебную записку по поводу плана и бюджета обучения менеджеров на следующие полгода.

Президент не выдержал и взорвался:

– Какой бюджет, когда на пороге кризис. Обучать менеджеров будете Вы лично. Читайте им лекции по работе с клиентом, ездите с ними по точкам. Но помните – у вас есть только один месяц.

Через несколько минут расстроенный директор по продажам посетил дружественный ему отдел маркетинга.

– Что же, он меня теперь совсем не любит, выходит, я в опале? – спрашивал Упупуськин маркетолога Корпорации.

– Это Петлицына, она всех сливает. На нас такую бочку сегодня покатила, что был учинен допрос с пристрастием, почему мы саботируем изменения. А проблема только в том, что она приказала нам какие-то там ее отчеты составить, а мы отказались. Ну, не умеет человек на компьютере работать. Так что не грусти, Упупуськин, Президент он добрый – поругает, потом опять любить будет. Главное – из стада не выбиваться.

Маркетолог был в фирме человеком новым, но уже хорошо понимал принципы настоящей командной деятельности.

Итак, проблемы, с которыми регулярно сталкиваются руководители при построении команды профессионалов, достаточно однотипны. Единственной причиной, которая побуждает вновь обратиться к этой теме, является заблуждение многих управленцев. Независимо от опыта управленческой деятельности в сознании руководителя существует устойчивый миф о том, что проблема расслоения менеджеров, саботажа или псевдоэнтузиазма, является проблемой, уникальной для его компании. Безусловно, существование в компании «жирных» менеджеров будет отличаться спецификой продукта, процентом «жировых отложений», а несостоятельность новичков – скоростью и яростью их ротации. Но мы будем непоколебимыми в признании подобных проблем типичными, то есть обладающими сходными признаками и подлежащими классификации хотя бы по одному основанию. А, следовательно, имеющими типовые решения. Нужно лишь набраться смелости для их реализации.

Решение 1. Менять систему компенсаций

1.1. Совершенно необходимо менять систему компенсаций в соответствии с каждым новым этапом развития компании. Если захват рынка произошел и ключевые клиенты поделены между опытными менеджерами, линейный процент от продаж будет неуместен. Отказываться от него не стоит, а менять необходимо. Избавиться от получения «дивидендов» опытными менеджерами можно введя фиксированную часть заработной платы за поддержание контакта с имеющимися клиентами (нередко роль менеджера на этом этапе сводится к функции оператора) и назначением повышенного процента за привлечение новых.

1.2. Можно варьировать плановые показатели и систему компенсаций в зависимости от сегмента, на котором работает менеджер. Распределение по районам города или по торговым сетям нередко становится актом социальной несправедливости. Первопроходцы, как правило, через год уходят на «заслуженный отдых», превратив продажи в необременительное общение с клиентом о том о сем. Управляющий клиентской базой одной оптовой компании, наблюдая такое гордое пожинание плодов некогда активной деятельности, применил хирургический метод. Вся клиентская база была распределена пропорционально между старенькими и новенькими. Система компенсаций стала отражать задачи привлечения новых клиентов и развития существующих. Понятно, что у ветеранов продаж эта руководительская смелость не вызвала восхищения, но оборот в последующие полгода увеличился.

1.3. Очень современным выглядит метод «селекции» менеджеров. Допустим, есть задача привлечения VIP-клиентов. Это потребует гораздо больше времени и усилий и, следовательно, особых умений. Компенсация менеджера, занимающегося поиском таких клиентов, не может строиться по той же формуле «оклад + % с продаж». Первая продажа может состояться через несколько месяцев, да и объем заказа будет сопоставим с выручкой всего отдела (на то он и VIP-клиент). В этом случае для составления формулы материального вознаграждения нужно будет учитывать качественные показатели, способствующие совершению сделки. Тем более, если по данной сделке работает не один менеджер. В работе с подобной категорией клиентов вполне уместно классифицировать специалистов на «охотников» и «забойщиков». «Охотники» находят, привлекают, проводят переговоры, обсуждают и готовят сделку. Далее ведение дел передается «забойщику», менеджеру, не такому способному к охоте, но сильному в техническом сопровождении сделки и ее контроле.

1.4. Менять систему материальной компенсации в соответствии с задачей развития клиента. «Жирные» менеджеры обычно склонны наглухо забивать возможности клиента волшебной фразой: «Больше он брать не будет, потому что не может». Однако нередко клиент «не может» только потому, что никто ему не помогает «смочь». Если стоит задача сделать из мелкого клиента среднего, это должно найти свое отражение в формуле компенсаций.

Подробно тема построения формул компенсаций рассматривалась в этой книге (глава «Материальное и нематериальное стимулирование», конкретнее: «Зарплатная арифметика и высшая математика»). Небольшое напоминание в конспективном формате – попытка забить гол в ворота управленческой мифологии.

Решение 2. Выравнивать компетенции

Это решение – наиболее приоритетное. Перестать любыми ухищрениями «строить команду», приступать к выравниванию компетенции сотрудников.

Видимо, закон Парето действует и в сфере построения работоспособных команд: 80 % руководителей думают, что они формируют команду, но стройно поет она только у 20 %. Быть может, просто пора перестать предаваться иллюзиям, что любые эксперименты руководителя по сплочению-единению-закреплению и т. п. ведут непосредственно к появлению зрелой команды профессионалов? Порой эти действия напоминают пресловутый анекдот про собрание девяти беременных дам со сроком один месяц. Большинство многоопытных героев данной книги свято убеждены, что достаточно собрать под одной крышей энное количество людей «с потенциалом» – и процесс пойдет. Велико недоумение и тех неопытных руководителей, что сделали ставку на собрание «звезд» – баснописец Крылов высказался в свое время на этот счет достаточно конкретно: «А вы, друзья, как не садитесь…».

Игнорирование требований перехода к регулярному менеджменту, презрительное отношение к структуризации бизнес-процессов, устойчивые мифы о замусоривании текущей деятельности разного рода «моделями продаж» и «лишними бумажками», великодержавная заносчивость в отношении обучения менеджеров – ведут к усилению организационного хаоса, укрупнению менеджерского эгоизма и дальнейшему процветанию командной несправедливости. Распространенная тактика сваливания ожиданий на одного-двух сильных менеджеров ставит под вопрос функционирование процесса в целом. Известную поговорку «Один за всех и все за одного» некоторые руководители декларируют как главнейший принцип командной работы, но понимают слишком буквально, оправдывая тем самым бездействие лентяев и бездарей. Один хорошо обученный специалист не спасет бизнес-процесс продаж. Собрание под крышей одного отдела десятка «звезд» не определяет сбалансированность системы. Уровень риска от случайного «взбрыка» «звезды» превысит планируемые показатели рентабельности всего отдела.

Если самый лучший менеджер в отделе работает на 5 баллов, а остальные восемь человек – на 2, то отдел в целом не работает на 3,5, он работает на 2. Среднеарифметические законы здесь не действуют. Что дает руководителю выполнение плана на 120 % одним менеджером и на 20 % остальными восьмью? Среднеарифметически – это 31 % плана, а фактически – катастрофический убыток.

Начинающий руководитель с огромным рвением воспринимает модную тенденцию выравнивания. «У нас одинаковые условия для менеджеров, одинаковая система процентов, отличается только оклад в зависимости от стажа и прочих заслуг. Но новички все также некомпетентны, а опытные менеджеры совершенно демотивированы и не хотят расти».

Многоопытный руководитель не так жаждет перемен. Он легче инвертирует понятия, нежели озадачивается необходимостью формализации процессов. «Продажи, если компания работает, уже и так бизнес-процесс, независимо от того, как мы это называем и изображаем в несметном количестве бумаг. Все эти моделирования отвлекают менеджеров от работы и вынуждают их заниматься бумажной рутиной, а особо ярких сотрудников подталкивают к уходу. Как только мы начнем все фиксировать и прописывать, требования к менеджерам возрастут нереально, и мы их потеряем».

Если в вашей компании мотивация реальной командной деятельности так же актуальна, как проблема эффективности вегетативного размножения или размножения черенкованием, то руководителю больше незачем искать лишние аргументы против стандартизации и формализации. Достаточно вышеприведенных высказываний. Однако, сократив затраты на болтовню и оправдания, вы сможете прийти к следующим выводам:

• Одинаковость в условиях оплаты допустима, но не обязательна.

• Одинаковыми должны быть правила и стандарты работы на каждом этапе и в каждой фазе бизнес-процесса. Они должны быть известны всем сотрудникам фирмы, однозначны и зафиксированы на бумаге. Если компания прошла легендарный этап семейно-родственных отношений, значит, период устного народного творчества тоже закончился.

• Одинаковым должно быть наличие регламентирующих документов для всех подразделений цепочки создания ценности (продукта). Роднить сотрудников любого уровня компетенции и специфики деятельности должно наличие квалификационных требований к должности.

• Выравнивание компетенции заключается не в завышении требований к менеджерам, а в их снижении. Грамотно выстроенный бизнес-процесс позволяет насладиться плодами системы, делает специалистов заменяемыми и избавляет от капризов «виртуозов от продаж». Как бы ни был талантлив менеджер, его любовь к родной фирме непостоянна. Если руководитель не стремится поставить работу компании в зависимость от настроения конкретного менеджера, одним из стандартов работы станет формирование кадрового резерва. Кстати, этот бизнес-процесс наряду с другими нуждается в формализации. Итак, процесс выравнивания компетенций вместо лихачества команд и культивирования индивидуалистов.

Работа бизнес-процесса в любой фазе на любом участке минимум на 3,5, а не каждого отдельного специалиста с теми же показателями.

Заменяемость специалиста вместо уникального опыта и обладания эксклюзивной клиентской базой.

Равномерное распределение усилий и темпа работ вместо авралов и надрывного энтузиазма.

Недаром на Руси во время покоса крестьяне тщательно следили за темпом работы своего соседа. Если среди косарей некий энтузиаст резко вырывался вперед, его огревали по голове оглоблей. Менеджерам по продажам знаком этот метод борьбы с энтузиастами ради предотвращения повышения плана на следующий месяц. Однако у косарей была другая мотивация: слишком резкий рывок и спешка оставит энтузиаста без сил, он быстро устанет и выдохнется, а работу придется делать всем остальным. Вывод таков: главное не торопиться. Правильная команда выполняет работу одинаково хорошо и успевает брать дыхание.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.