Избранный секрет № 19. Легализация откатов – это не только вредно, но и полезно (для злоупотребляющих сотрудников)

Избранный секрет № 19. Легализация откатов – это не только вредно, но и полезно (для злоупотребляющих сотрудников)

– В результате последней проверки нам стали известны еще более удручающие обстоятельства, – грустно начал работу «в тандеме» с Розой Петлицыной директор по продажам. – Пока мы бились с громадной «дебиторкой», стало выясняться, что часть долгов погашена… в карман менеджеров. Большинство уже не работают в компании. Мы вынуждены сейчас как ищейки идти по следу, разыскивать какие-то личные счета и уволенных сотрудников. Но это не все…

– Да-да, дорогой мой Жорж, – впервые Петлицына обратилась по имени к директору по продажам. – Я знаю, что Вы мне можете сказать, даже не продолжайте. Если бы Вы изначально прислушивались ко мне и перенимали мой богатейший опыт, для Вас этот факт не был бы таким удручающим.

Упупуськин передернул плечами, поднял одну бровь и сделал совершенно оскорбленное лицо. Потом все-таки решился задать осторожный вопрос:

– А что предполагает Ваш богатейший опыт, дорогая моя Роза? Боюсь подумать, что эта проблема не нова для Вашего понимания?

Роза Петлицына хохотнула сиплым смехом:

– Ну, конечно, о чем я Вам толкую! Вы зарылись в своих бизнес-процессах, навыдумывали черти-чего, а мы с самого начала все это поднимали и с этим сталкивались.

– И как Вы раньше, в те доисторические времена решали проблему… воровства?

– Так и решали, – Роза, улыбаясь, смотрела на Упупуськина как на несмышленыша. – Жорж, менеджеры всегда воровали и будут воровать. Просто кто-то это делает, не нанося фирме ущерба, а кто-то начинает зарываться. Конечно, то, что Вы сказали о личных счетах, является вопиющим фактом, куда смотрел предыдущий директор по продажам?

– То есть позвольте, Вы хотите сказать, что и «левые» заказы, и откаты, и прямое воровство, – известные факты в компании? Что же, и Президент в курсе событий?

Петлицына оглянулась по сторонам и понизила голос:

– Тихо-тихо, Вы прямо буквально все воспринимаете. У наших менеджеров не очень высокие оклады, план регулярно завышается. Получить нормальную зарплату нет возможности. Нет, не подумайте, что я как-то в этом участвую, я просто понимаю, что толкает этих «брошек» на небольшой приработок. Каждая из них ведь не имеет ни семьи нормальной, ни мужа, который бы ее обеспечивал, многие детей растят одни. Если она подзаработает тысячу-другую, разве это преступление? Вот возьмите Плюшкину, у нее ситуация совсем другая – план она всегда перевыполняет, клиентура такая, что сами просят что-нибудь им отгрузить и побольше. Так ведь она такая одна! Да, надо что-то делать обязательно с Плюшкиной, я с ней договорилась встретиться на нейтральной территории, буду в ноги падать, просить доработать хотя бы до конца квартала.

Переход к болезненной теме увольнения шантажистки Плюшкиной директора по продажам заставил разозлиться. Каждый день Закопейко-Удавицкий вызывал его к себе и, игнорируя важные вопросы, контролировал работу их с Петлицыной «тандема» по вопросу удержания ценнейшего менеджера по продажам. На замечание Упупуськина о том, что такие, как Плюшкина, являются балластом для фирмы, потому как представляют собой не более чем отработанный ресурс, Президент разразился гневной тирадой в защиту балласта. Хотя несколько минут назад сетовал на невыполнимость и недопустимость ультиматумов госпожи опытного менеджера.

– Мне стали известны факты незаконного использования скидок для сотрудников при продажах клиентам, – продолжил рассерженный Упупуськин, – Вам и об этом, должно быть, известно?

– Господи, Жорж, схема стара как мир… Но тут правда Ваша, конечно, это надо пресекать, я займусь этим вопросом. Только послушайте меня, Вы сейчас озадачены этой охотой на ведьм, а лучшие менеджеры уходят, кто будет план делать?

Упупуськину было тяжело отвечать, ему было тяжело думать и еще тяжелее принимать решение. Хроническое невыполнение плана ставило под вопрос развитие его карьеры, появление на горизонте Розы Петлицыной и ее вмешательство во все дела отдела ставило под вопрос существование отдела как такового.

В это время Роза решила перейти в привычное наступление:

– Скажите мне для начала, что Вы намерены предпринять, уж я-то лучше знаю, как надо действовать, Вы ведь человек новый, пришли после Тридцатисеребреникова, всей специфики не знаете.

– Я намерен принимать решение самостоятельно, информируя, естественно, Закопейко. Но последовательность такова: разобраться с погашением «дебиторки», начать срочное формирование кадрового резерва, усилить контроль и в ближайшее время провести хронометраж работы менеджеров.

– Хро… чего?

– Хронометраж, – отрезал Упупуськин. – Чтобы выяснить, какова реальная загрузка менеджеров, провести нормирование их труда и, если их загрузка недостаточна, я получу ответ на вопрос о возможности «левака».

– Значит, Вы так ничего и не поняли. Пока Вы будете это свое хрометрирование проводить, оставшиеся разбегутся. А о каком кадровом резерве Вы мелете? Вы бы спросили меня, скольких «звезд» я сманила, перекупила и приволокла сюда в свое время. Кому работать? «Звезд» уже нет, Плюшкина уйдет – и не будет вовсе. Всех толковых, кого можно было найти, уже разобрали, а кто-то из них уже в свой бизнес ушел.

– Хорошо, – дал слабину Упупуськин, – у Вас есть предложения, как быть с этими проблемами?

– Конечно. Я хоть и не занимаюсь Вашим бизнес-метрированием, но у меня как у практика есть опыт и чутье. Самое верное, что сейчас спасет Вас и отдел, разрешить им небольшой левак.

Упупуськин от неожиданности даже улыбнулся.

– Вы шутите?

– Нет, не шучу, левак можно легализовать, например, с 18 до 19 они могут работать над своими заказами, но все это поставить под жесткий контроль. В конце концов, мы же сейчас как раз обсуждали с Президентом программу лояльности к персоналу в связи с проектом изменений в компании. Вот и будем проявлять лояльность.

Некоторое время спустя Упупуськин пил остывший чай в дружественном ему отделе маркетинга. Коллеги по-доброму подтрунивали над расстроенным директором по продажам.

– Ты не переживай, Упупуськин, мы же сейчас переживаем второе пришествие Розы Петлицыной. Ну и что, что она каждый раз умудряется сравнять с землей прежние достижения кого бы то ни было. Главное, она умеет грамотно париться и появляется в самый торжественный момент с цветком на лацкане пиджака.

– Но я-то почему должен подыгрывать ее бестолковому спектаклю? – сокрушался потерянный Упупуськин. – Почему Закопейко не видит ее разрушительных маневров?

– А кто тебе сказал, что не видит? Ее удалили на несколько лет в регионы, но сейчас ведь опять приблизили, значит, это кому-нибудь нужно…

– Она же предлагает узаконить воровство и закрыть глаза на откаты, лишь бы удержать горстку старых менеджеров. Я доложу об этом Президенту, посмотрю, как он отреагирует.

Маркетолог, правильно понимающий командную работу, спокойно урезонил Упупуськина:

– А он уже реагирует, не сомневайся! Петлицына проанонсировала свою борьбу с леваком, как только вы с ней расстались, и твоя позиция в этом вопросе изложена Президенту не в лучшем свете. Каков бы ни был исход мероприятия, будь спокоен, Роза уже приготовила цветочек на булавочке. Если удастся сохранить стариков и выжать, наконец, план, проблема леваков отпадет сама собой – Петлицына сорвет аплодисменты. А если не удастся, то ко всей недополученной «дебиторке» добавятся и откаты, и левые заказы, а указательный перст уважаемой Розы будет приставлен к твоему виску. Так что пока тебя не пригласили официально, иди и записывайся к Закопейко.

Раздался сигнал внутренней связи. Маркетолог молча выслушал сообщение и огласил Упупуськину приговор:

– Тебя вызывает Президент. Срочно.

Для многих руководителей не является неожиданностью обнаружение проблемы воровства и «левых» заказов. При этом решение проблемы нередко наталкивается на стеснительную деликатность управляющих, будто речь идет о неприличной болезни. В ход идет замалчивание, тихое переживание «авось, само пройдет», укоры в адрес нечистых на руку менеджеров: «Как вы можете, вам что – платят мало, да мы для вас…», яростные попытки самолечения в виде «завинчивания гаек», тотальной слежки сотрудников друг за другом. Реже руководитель берет на себя смелость решить проблему кардинально. Ведь возможность «левачить» актуальна не только для отдела продаж или департамента закупок. Если в компании существует подобная инфекция, иммунитет ослабевает у всех подразделений, где нет достаточного контроля, но есть хотя бы минимальная возможность поработать на свой интерес. Дизайнеры и компьютерщики, рекламщики, уборщицы, работники склада – каждый будет готов оправдать свои действия, если существующий порядок допускает подобные оправдания.

Всех добросовестных руководителей терзают примерно одинаковые вопросы: «Что делать с ведущими менеджерами, имеющими доступ к базе данных и наладившими личные отношения с клиентами, если при этом они берут откаты и работают со сторонними поставщиками, минуя собственную компанию».

Задача 1. Про откаты и не только

Рассмотрим некоторые разновидности типовой ситуации:

1. Если сотрудник торговой фирмы в свободное от работы время где-то в городе на свои деньги закупает такие же товары, как те, которыми торгует его компания, и сдает их на реализацию в другие магазины, он поступает…

1) как свободный коммерсант, а не как сотрудник конкретной организации (так как предполагается извлечение большей прибыли);

2) поступает неэтично по отношению к своей организации (более жесткий вариант – умышленно, так как, являясь ее сотрудником, имеет доступ к определенным ресурсам и информации. Использование ресурсов организации в личных и корыстных…);

3) испытывает должное уважение (если не любовь) к продаваемым товарам, поскольку вкладывает в закупки собственные деньги и ищет точки сбыта, НО делает это не во благо родной фирмы;

4) гонится за двумя зайцами, а это обычно плохо заканчивается.

Здесь, по мнению некоторых добросовестных руководителей, необходимо проанализировать мотивацию нелояльного сотрудника. Однако в данной ситуации (когда факты налицо) стоит решать другую задачу и отвечать не на вопрос «Почему он это делает?», а «Насколько допустимо такое поведение в нашей организации?»

Допустим, наш менеджер – чудесный и опытный специалист, неудовлетворенный условиями работы и вознаграждением в фирме. В первую очередь нужно задать себе вопрос: «Что он предпринял для изменения ситуации на доступном ему уровне, и какие принципиальные ограничения для этого существуют?» Если на своем уровне он и не пытался что-либо предпринимать, а сразу обратил свое предпринимательское умение на извлечение своей выгоды, тогда его действия можно назвать, во-первых, организационной болезнью под названием ПАРАЗИТИЗМ, а во-вторых – умышленным причинением ущерба родной компании. Именно поэтому нелепо анализировать мотивацию такого сотрудника, разумнее задать себе вопрос: «А что он, неудовлетворенный всем, делает в компании, и что заставляет его мимикрировать и приспосабливаться?»

2. Если сотрудник фирмы работает со сторонними поставщиками и берет откаты или использует специальные скидки для сотрудников, чтобы продать товар клиенту, он… …ворует и точка. Передергиванием понятий проблему не решить. Как бы ни были деликатны руководители в обозначении этой неприличной болезни, воровство остается воровством.

Шаг первый. Определимся с отношением. Откаты – это болезнь организации, с которой борются в каждой сфере бизнеса. Мы настаиваем на том, что необходимо перестать исследовать «тонкую мотивацию» менеджера, берущего откаты, проникаться его жизненными трудностями или устранять причины его нелояльности на организационном уровне. Проголосуем за то, чтобы раз и навсегда на уровне корпоративной нормы закрепить отношение фирмы к такому положению дел. А главное, довести эти нормы до сознания всех заинтересованных сторон. Иначе мы рискуем попасть в положение озадаченного гаишника, который вынужден каждый день собирать совещание из трех-пяти водителей и устанавливать правила на сегодня – можно в субботу ездить на красный или разрешим хотя бы на желтый? Руководство фирмы в состоянии решить, чем нужно руководствоваться: законом или множеством допусков.

Шаг второй. Отчет, контроль и «правильные зарплаты». Бороться с воровством в организации можно только строгим контролем и отчетностью. Если менеджер работает результативно и мотивирован на работу в данной организации (а не на свободное предпринимательство, о чем сказано выше), правильная формула зарплаты позволит ему повышать свою результативность и направлять свои усилия на увеличение объемов продаж. К тому же правильная формула отсекает саботажников, немотивированных лентяев и паразитов организации.

Шаг третий. Избегание ультиматумов и противостояние шантажу. Какое бы решение Вы не приняли – увольнять без суда и следствия в случае выявления подобных прецедентов или проводить воспитательную беседу, предоставив «последнюю попытку», Вы неизбежно столкнетесь с шантажом и выдвижением ультимативных требований со стороны тех самых «ведущих» менеджеров. Их основной козырь – наличие клиентов, которые, по мнению «ведущего», уйдут вслед за ним. Угроза серьезная для любой организации, однако вероятность ее осуществления, по наблюдениям руководителей, сильно преувеличена. Максимум «уводящихся» клиентов – 2–3 организации. Сопоставьте убытки и, как говорится, почувствуйте разницу…

Способы действия:

1. Мягкий вариант для деликатных руководителей

Обязательно назвать вещи своими именами и далее предложить «ведущему» выбор:

• при условии изменения компенсаций он имеет возможность резко увеличить свой доход, действуя в интересах организации (при этом уточнить, намерен ли он продолжать работу в фирме и какова его результативность сейчас);

• предложить условия для свободного предпринимательства (если политика компании предполагает такую возможность) строго в интересах компании, то есть дилерский прайс. Обратите внимание: здесь предполагается работа не в компании, а с компанией, либо работа в компании «на вольных хлебах» с размером вознаграждения 50/50 (варианты рассматриваются), но БЕЗ использования ресурсов организации, то есть самостоятельное привлечение новых клиентов и пр.

2. Вариант для руководителей, сомневающихся: «а должны ли они этим заниматься?»

• Введение категорий менеджеров и установление порога результативности с последовательным изменением схемы заработной платы.

• Определение сроков, когда недостижение порога результативности влечет за собой понижение категории либо увольнение.

• Введение нормирования труда, ответ на следующие вопросы:

? Какова нагрузка каждого из менеджеров?

? Что он делает сейчас?

? Что ему нужно сделать после окончания текущей работы?

? Если нагрузка недостаточна, как следует ее увеличить?

? Если у менеджера есть свободное время, может ли он потратить его на самообразование? Поощряет ли фирма повышение квалификации работника? Если да, то каким образом?

• И пусть ваши сомнения рассеются: вы просто обязаны заниматься решением этой задачи, ибо это и есть работа руководителя.

3. Смелый вариант для неслабых руководителей

• Введение и жесткое закрепление норм организации в отношении воровства и прочих нарушений этики. В случае нарушений – немедленное увольнение (статья «Утрата доверия администрации» надолго испортит жизнь самому преуспевающему и уверенному специалисту).

• Смелость в решении очень прозаичных вопросов, создающих прецедент. Когда у сотрудника в основное время службы есть возможность работать «налево» – это говорит о его недозагруженности по причине малого числа клиентов и/или заказов, полученных компанией. Тогда руководителю следует обратить внимание на решение задачи по увеличению числа клиентов (заказов) – ибо его квалифицированные сотрудники простаивают. «В чем же смелость?» – полюбопытствуют многоопытные руководители. Действительно, задачу увеличения числа заказов им приходится решать постоянно. Акцент мы сделаем на необходимости решать эту задачу вместо того, чтобы терзаться моральным выбором «Можно ли чуть-чуть разрешить и легализовать левак или принимать жесткие меры?» Если уважаемый руководитель прячется от решения проблем откатов, воровства и прочих неприятных явлений, значит, он не выполняет свои функции и способствует утрате репутации компании, не говоря уже о ее доходах.

• Устранение несоответствия модели компенсации (читай: зарплаты сотрудников) и результативности. Формула борьбы с откатами получится примерно такая: большая загрузка + качество выполнения + адекватная модель зарплаты + корректный и регулярный контроль.

• А в целом определитесь с моделью взаимоотношений в организации: вы для менеджера, менеджер для фирмы или возможны честные партнерские отношения, при которых каждая сторона заинтересована не меньше другой в результатах сотрудничества.

Задача 2. Про контроль

Еще одна типовая ситуация из практики руководителей примечательна тем, что для ее исправления уважаемые руководители опять-таки решают не ту задачу.

Приведем условие в оригинале: «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени. Они не торговые представители, поэтому вручить им ведомость для заполнения сотрудниками магазина или позвонить в магазин не представляется возможным». Попробуем решить эту задачу, задав вопрос более корректно.

• Фраза «Они не торговые представители» предполагает, что эти менеджеры являются сотрудниками данной организации? Если ответ положительный, непонятно тогда, чего мы стесняемся? Инструменты контроля, используемые в фирме, применимы ко всем без исключения сотрудникам, занятым в продажах. Или существуют особые привилегии?

• Допустим, что ведомости для сотрудников магазина не подходят по форме для контроля данной категории «полевиков», соответственно речь идет о том (если мы не стесняемся загрузить их лишними бумажками), чтобы разработать более подходящую форму ведомости.

Изменив формулировку вопроса, получим варианты решения задачи. Вопрос «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени?» меняем на другой: «Что мы получим, начав регулярно контролировать менеджеров на предмет использования рабочего времени?».

Получим варианты ответов, в соответствии с которыми мы можем определить план.

1) менеджеры работают плохо, с низкой результативностью, и мы подозреваем, что они тратят рабочее время не на работу;

2) менеджеры работают хорошо, но мы предполагаем, что они могут работать еще лучше;

3) менеджеры работают хорошо, но лучше не могут, потому как не хотят, и тратят рабочее время на другие дела;

4) менеджеры работают плохо и лучше не могут, хотя тратят все свое рабочее время на работу.

Если менеджеры работают с высокой результативностью, выполняют план и постоянно «растут», то, по большому счету, какая нам разница, сколько времени они тратят на собственно работу? Другое дело, что контроль необходим нам для анализа соотнесения реально используемого времени и показателей результативности. Если в итоге мы понимаем, что они реально используют 30 % времени и достигают высоких показателей, то имеет смысл пересмотреть наполнение рабочего места, сформулировать новые задачи, добавить территории продаж и т. д.

Итак, вместо того, чтобы решать задачу «Что бы еще такого сочинить, дабы проконтролировать менеджеров», решаем задачу внедрения контроля и интерпретации полученных результатов.

В зависимости от полученного ответа (или их совокупности) выбираем различные варианты действий.

Так, в варианте № 1:

1. Вводим инструменты контроля (обязательно!). Может оказаться, что менеджерам не хватает рабочего времени для проведения всех запланированных встреч;

2. Анализируем степень профессиональной подготовки менеджеров с целью понять, каких навыков продаж им не хватает; организуем обучение или наставничество;

3. Помогаем с планированием маршрутов и организацией встреч;

4. Устанавливаем порог результативности и формулу зарплаты (см. предыдущий ответ) для стимулирования успешных и отсекания неуспешных менеджеров.

Варианты № 2 и № 3: быстро разрабатываем формулы зарплат и вводим категории, стимулирующие движение, а не саботаж.

Вариант № 4: организуем обучение, обязательно планируя развитие навыков плохо подготовленного сотрудника. Если дело безнадежно – увольняем.

Информация к размышлению (примечание автора)

Не была еще поставлена точка в последнем абзаце, как, совершенно случайно кликнув в Интернете на кнопочку «Выбираете обучение?», я наткнулась на одну интересную программу довольно уважаемой школы. Цитирую программу тренинга выборочно (по интересующим блокам) и без комментариев. Как говорится, решайте сами.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.