Избранный секрет № 8. Один хирург трех терапевтов стоит
Избранный секрет № 8. Один хирург трех терапевтов стоит
В вопросах демотивации каждый руководитель, невзирая на многоопытность, испытывает примерно одни и те же сложности – терминологические.
Нет ничего проще, как объявить сотрудника, отлынивающего от выполнения своих обязанностей, немотивированным сотрудником. Но немотивированный сотрудник – штука загадочная. Он может быть весел и умен, способен и даже талантлив. Он может развивать чудеса достижений, перейдя в другую компанию. Однако этот исход уже мало волнует руководителей.
Опытные руководители не мудрствуют на тему недостаточной или остаточной мотивации сотрудников (под «остаточной» будем понимать привычку приходить на работу и отсиживать положенное время). Они рассуждают примерно так: каждый сотрудник, приходя на работу, является взрослой и самодостаточной личностью. Его задача: способствовать достижению компанией высоких прибылей. А если руководитель думает о том, как он будет пинать сотрудников для их великих свершений, он будет потакать инфантилизму и неразвитости своих подчиненных. Это неприятно, согласитесь.
Проблема заключается в том, что самодостаточные и самомотивирующиеся сотрудники имеют обыкновение находиться в других компаниях. Вопрос – в каких? Если кто-нибудь их там встречал, напишите автору!
Неопытные руководители испытывают еще больше потрясений, обнаруживая в сплоченном коллективе демотивирующий элемент. Они тягостно рефлексируют, приписывая такие проявления исключительно своей неспособности, непрозорливости и негибкости. Таким несложным путем приобретается невроз, а не решается проблема демотивации.
Есть разумная альтернатива из области медицины. Для того чтобы победить болезнь, нужно… Вы подумали – поставить диагноз? Ответ неверный. Хотя на диагнозы мы сильны и непременно этим займемся. Попытка № 2… Заняться профилактикой? Мудро, хотя не всегда своевременно. В период эпидемии, простите за сравнение, прививки уже не действуют и даже противопоказаны.
Ответ гениален и прост – нужно увидеть пациента!
Продолжая медицинскую аналогию, заметим, кто как не хирург способен разглядеть пациента во всех подробностях? Это вам не терапевт, не отрывающий глаз от вашей карточки!
Посему для начала всех «пациентов» для удобства вмешательства нужно классифицировать.
Дабы не усложнять процесс, возьмем ровно два основания для классификации: срок жизнедеятельности в организации и коэффициент полезного действия сотрудника.
Кто избежит демотивации?
По срокам жизнедеятельности демотивированные сотрудники делятся на: «беглецов» и «паразитов».
По коэффициенту полезного действия (в просторечии КПД) – на саботажников и «звезд».
В условной классификации попробуем отследить основные симптомы, проявления и способы действия с каждым из персонажей.
Итак, «беглецы».
Портрет беглеца: потенциальный беглец – это добросовестно работающий сотрудник с хорошим дипломом.
Цель: получение от работодателя реальных навыков и красивого пополнения резюме.
Убеждения: неприлично работать в одной компании меньше года, но и задерживаться на одном месте тоже нехорошо.
Прием на работу давно уже не равносилен семейному союзу.
Лояльность к организации: не относится к людям, преданным компании.
Срок жизнедеятельности демотивированного беглеца: краток. Зависит от скорости выполнения личных задач.
КПД: высокий, пока мотивирован.
Личная мотивация: взять новую высоту.
Девиз: увольняться выгоднее, чем работать.
Интересная статистика! На заметку неопытным руководителям, которые считают, что сотрудники уходят не от хорошей жизни.
Большинство людей, планирующих увольнение, довольны своим нынешним местом работы. К такому парадоксальному выводу пришли специалисты рекрутинговой компании Kelly Services, которая совместно с австралийским агентством Statistics Workshop провела исследование на тему «Смена места работы московскими специалистами».
Согласно полученным в ходе опроса данным, 66 % московских работников уже ищут себе работу или собираются сменить ее в ближайшие два года. И лишь 7 % респондентов сказали, что определенно не собираются этого делать или по крайней мере «не уверены».
Пик обострения тяги к перемене мест приходится на возраст 25–29 лет. 35 % всех собирающихся менять работу в ближайшее время приходится на эту возрастную категорию. Следом идет группа чуть более молодых людей, от 22 до 24 лет, – они составляют 26 % от общего числа желающих сменить работу. То есть в сумме 61 % перебежчиков находятся в возрасте от 22 до 29 лет.
Среди потенциальных беглецов лишь 40 % мужчин и также 40 % связаны семейными отношениями. Таким образом, портрет наиболее вероятного беглеца можно обрисовать так – это незамужняя девушка в возрасте от 22 до 29 лет. При этом не так важно, в какой компании она работает, главное – она довольна своей работой.
Из всех работников 51 % относится к категории счастливых работников. Это люди, которые утверждают, что они «счастливы» или даже «очень счастливы» работать в этой компании. Чувствуют себя «несчастными» на работе 44 % планирующих уволиться. Остальные относятся к категории «безразличных работников».
По данным американской организации Society for Human Resource Management, в 53 % случаев людей заставляет искать новую работу стремление улучшить свое финансовое положение. На втором месте – соображения карьерного роста (35 %), далее – стремление разнообразить свой опыт (32 %).
Вывод: и рекрутеры, и работодатели единодушны в том, что нужно считаться с тем, что появился новый тип менеджеров, которые не считают нужным посвящать себя одной компании.
Бороться с беглецом, принявшим решение о смене работы, бессмысленно. Лучшее, что вы можете сделать для него и для компании, – быть готовым определить эти задатки при приеме сотрудника и не затягивать период падения мотивации такого подчиненного.
«Паразиты».
Портрет паразита: паразит организации – это добросовестно приспособившийся сотрудник с хорошим чутьем.
Цель: достойно, в сытости и комфорте пережить еще одну смену руководства.
Убеждения: если они нужны мне, то я им – еще больше. Они мне должны!
Лояльность к организации: предан, если не организации, то тому лицу, которое организацию олицетворяет.
Срок жизнедеятельности: всех переживет.
КПД: очень низкий.
Личная мотивация: день прожит, и ладно.
Девиз: и это пройдет.
Комментарий: в отношении людей мы говорим о психологическом паразитизме, который проявляется во взаимоотношениях людей в разных сообществах и организациях. В области организационного паразитизма российскими психологами Е. Сидоренко и М. Мирошниченко были сформулированы даже модели паразитизма в организациях – модель свиты и модель клубка.
Выдержки из статьи[2]:
«Модель свиты может рассматриваться как патерналистская. Патернализм – это практика управления или контролирования людей путем обеспечения их потребностей, но без предоставления им ответственности за что-либо (…).
Три аспекта патернализма.
1. Сильный руководитель, «отец», который принимает решения и несет ответственность за их последствия.
2. Подчинение руководителю сотрудников, но ответственность только за свои конкретные действия, а не за работу организации в целом.
3. Уверенность подчиненных, что они вправе требовать от руководителя обеспечения всех нужд.
Руководитель обладает достаточной способностью «скинуть» с себя паразитов. Однако он их терпит. Почему?
• Избавление от них потребует значительных энергетических затрат.
• У участников свиты уже началась параллельная эволюция.
• Руководитель заинтересован в свите (…)».
В другой модели организационного паразитизма модели клубка, руководитель команды и существующие в ней паразиты выполняют функцию соединения в целое. «Фактически они „прирастают“ к другим участникам в областях переданных им собственных функций. Паразит соединяет, потому что разные люди выполняют его функции. Слишком четкое разделение функций приводит к тому, что клубок не образуется.
Для команды ключевая роль паразитов остается неосознанной. Эти цементирующие, объединяющие клубок участники команды воспринимаются как бесполезные и даже вредные его элементы. Такой взгляд может распространяться и на руководителя команды».
Вывод: думайте сами, решайте сами – иметь или не иметь!
«Звезды».
Портрет звезды: добросовестно нарушающий корпоративные устои и дистанцию сотрудник с завышенной самооценкой.
Цель: получение от работодателя особого отношения, более высокой зарплаты и более высоких степеней свободы.
Убеждения: одна большая старая заслуга стоит десяти каждодневных.
Я – незаменим!
Лояльность к организации: низкая в период демотивации к деятельности.
Срок жизнедеятельности: может быть длительным при патологичной «звездности», легко переквалифицируется в саботажника.
КПД: от высокого к крайне низкому.
Личная мотивация: воздание за способности, аплодисменты.
Девиз: если звезды зажигают – это навсегда.
Комментарий: ситуация «звездности» очень осложняется, если на одного сотрудника замыкается общение с ключевыми клиентами или если только он владеет какой-то технологией. Риск возрастает.
В российской фармацевтической компании «звездой» возомнил себя опытный менеджер. Он стоял у истоков формирования клиентской базы, занимался всеми крупными клиентами. Осознав свою власть, менеджер начал давить на руководителя компании, диктовать условия и демотивировать остальных сотрудников. Угрозы сводились к тому, что с его уходом крупные клиенты «отвалятся», так как работают они с менеджером. Его долго терпели, но в конце концов, уволили. Обороты упали только на первое время, а клиенты остались в компании.
Но простые решения вроде увольнения или игнорирования не всегда эффективны. «Звезда» может быть редким и действительно ценным специалистом. Сейчас гораздо больше руководителей, нежели два-три года назад, вынуждены терпеть звездные замашки подчиненных. Ситуация на рынке труда весьма тому способствует – завышенные зарплаты в некоторых отраслях, отсутствие кадрового резерва во многих российских компаниях, дефицит специалистов.
Профилактика: предупредить эту болезнь легче, чем вылечить. Открытость руководителя к мнению сотрудников. Своевременная помощь в карьере, оказываемая наиболее успешным.
Хороший контакт с неформальным лидером. Наличие заместителя или дублера у каждого ключевого сотрудника.
Формализация технологий работы «звезд».
Руководителю крупного предприятия однажды пришлось уволить сотрудницу-«звезду», и он считает это своей ошибкой. По его словам, он назначил ее руководителем отдела бухгалтерского обслуживания и взвалил на нее ответственность, к которой она не была готова. Звездная болезнь развилась у нее как защитная реакция.
В следующий раз, когда директор решился повысить сотрудницу, он сначала назначил ее и. о. руководителя клиентской службы. В течение полугода он каждую неделю проводил встречи с отделом, а для новой начальницы установил промежуточные «точки контроля». Таким образом, повышение статуса прошло более гладко и звездная болезнь в новой начальнице не развилась.
Парадокс: иногда на «звездах» держится бизнес. Очень распространенная ситуация в СМИ (где «звездность» сотрудников – один из элементов успеха издания, программы и т. д.), но случается и в более традиционных видах деятельности.
Совместное предприятие, реализующее оборудование и услуги для стоматологов, тщательно отбирает и культивирует «звездочек». Болезнь у менеджеров понятная – это желание реже ходить на работу, чаще ездить в интересные командировки и при этом получать больше денег. В фирме это считают нормальным явлением и не препятствуют этому, если… «звезда» играет по правилам. Принимая сотрудника на работу, руководитель оговаривает с ним правила поведения. Сотрудникам сообщают, что директор может позвонить им в любой момент, и они обязаны явиться и помочь подготовить семинар. Сотрудники относятся к этому с пониманием. А вот за несоблюдение этических норм и раздувание конфликтов, характерных для такой среды сотрудников, полагается серьезное взыскание.
Антизвездная терапия: психологи утверждают, что, прежде чем начинать антизвездную терапию, стоит докопаться до причин неадекватного поведения подчиненного. Но существуют экстренные приемы и правила, которые могут помочь любому руководителю.
• Восхищаться «звездой» часто и неуместно. Адекватные «звезды» имеют способность быстро перестраиваться.
• Натравить на «звезду» коллег. Например, из-за его опоздания на совещание наказать всех, объявив, что следующее совещание начнется на час раньше (вместо 9:30 в 8:30). Если он снова опоздает, следующую встречу назначить на 7:30.
• Можно посадить рядом со «звездой» человека с похожим синдромом. Скорее всего, увидев в нем собственное отражение, «звезда» изменит стиль поведения. С другой стороны, межвидовая конкуренция может принести пользу компании.
• Прямолинейная критика и жесткие меры вроде штрафов могут погубить дело. Это приемлемо только в стрессовой ситуации (аврал, выполнение крупного заказа).
• Звездные амбиции сотрудника можно направить на пользу компании. Поскольку он стремится быть на виду, можно поручить ему курировать вопросы PR, выступать на пресс-конференциях, общаться с журналистами.
• Звездная болезнь развивается у сотрудников, если потакать их чувству исключительности и незаменимости. Если его функции описать и формализовать технологию его работы, он излечится от синдрома незаменимости.
• И, наконец, перевоспитание или увольнение «звезды» не решает проблемы: по закону о социальных ролях его место займет кто-то другой.
«Саботажники».
Портрет саботажника: добросовестно обижающийся сотрудник с хорошим чувством долга.
Цель: добиться изменений руками руководителя (реже: коллег).
Убеждения: чтобы что-то сдвинулось, лучше не двигаться самому.
Лучший способ заявить о себе – демонстрация протеста.
Лояльность к организации: предан той организации, которую себе вообразил.
Срок жизнедеятельности: короткий, если не переквалифицируется в паразита.
КПД: 0.
Личная мотивация: «справедливость», чего бы она ни стоила.
Девиз: на миру и смерть красна.
Решение: чтобы бороться с подобной проблемой, компаниям, прежде всего, следует ее идентифицировать.
Саботажники – лакмусовая бумажка, своеобразный тестовый показатель внутреннего состояния организации.
Практика наблюдения за поведением саботажников позволяет выделить три распространенные модели:
• протестантский саботаж;
• эмоциональный саботаж;
• кризисный саботаж.
Первая модель саботажа имеет поверхностные причины. Это, как правило, ситуативная демонстрация протеста. Громкий вызов руководству с требованием обратить внимание на существующую проблему. Истоки проблемы – в личностном восприятии «организационной несправедливости».
В небольшой производственной компании был проведен пересмотр системы стимулирования консультантов по продажам. «Отредактированная» система должна была решить, во-первых, вопрос привлечения в фирму новых сотрудников на достойные условия и, во-вторых, сделать вознаграждение более индивидуальным и отражающим реальные заслуги и вклад работающих консультантов. Была введена дифференцированная шкала по базовому окладу (с учетом стажа работы в фирме), которая сулила опытным консультантам неплохую прибавку.
Один из кандидатов обладал серьезным опытом в данной области, и руководство определило ему промежуточный базовый оклад, равный зарплате сотрудников, работавших со дня основания фирмы. Этого консультанта определили в пару к опытному консультанту. Конфликт возник с самого начала. Опытный консультант, в прошлом весьма результативный, откровенно саботировал работу, мотивируя свое поведение нежеланием работать в равных условиях с «новеньким».
Саботаж привел к резкому падению объема продаж у опытного сотрудника, руководитель забил тревогу. Тем более, что у вновь принятого консультанта заказы шли один за другим.
Преобразование саботажа в рабочую энергию
Алгоритм
1) проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов;
2) определите мотивы саботажника (чего добивается? чего хочет?);
3) определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации (можно ли удовлетворить его потребности таким образом, чтобы это было полезно для организации);
4) сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник увидел их связь с собственными мотивами.
В данном примере после переговоров с сотрудником удалось понять, что интерес его к работе в данной организации не утрачен. Консультанта волновало и то, что его результативность «звезды» стремительно скатилась вниз. Но досада от допущенной несправедливости переросла в личную неприязнь и категорический отказ работать в паре с новым коллегой.
После прояснения целей организации, которые включали в себя в том числе и стремление к созданию крепкого костяка старых опытных специалистов, проблему удалось решить переводом консультанта на другую площадку.
Модель эмоционального саботажа, как правило, вызвана эмоциональными перегрузками, которые испытывает сотрудник.
Это может быть как излишнее давление, оказываемое руководителем, насаждение чувства ответственности, так и постоянное напряжение от завышенных ожиданий, ситуация хронического «аврала».
У эмоционального саботажника могут возникать реальные расстройства здоровья и нервной системы, он может подолгу отсутствовать на работе. В прочих случаях мотивация к деятельности настолько низка, что человеку трудно заставить себя что-то делать.
Для случаев эмоционального саботажа, вызванных стрессами и перегрузками, есть ряд рекомендаций HR-менеджерам:
• в каждом конкретном случае стараться определять причину эмоциональных перегрузок;
• предоставлять сотрудникам поддержку на ранних этапах возникновения проблемы;
• разработать гибкую систему вариантов для возвращения такого сотрудника на работу;
• совместно с сотрудником разработать план его реабилитации;
• зафиксировать основные пункты этого плана в письменном виде.
Кроме того, предлагается оценивать риски возникновения стресса на разных участках работы.
Полезно отследить причины, вызывающие эмоциональные перегрузки у людей. Например, если стрессу подвержены в основном сотрудники отдела продаж, руководству стоит задуматься, не вызвано ли это нереалистичными задачами, которые поставлены перед этим отделом?
В некоторых компаниях существует внутренняя норма, при которой сотруднику допустимо пропустить два-три дня «без справки» от врача. В подразделении одной из крупных компаний этой привилегией пользовался недавно назначенный на должность руководитель группы продаж. Каждый месяц он выбирал «положенные» три дня, ссылаясь на нездоровье. Обостренные отношения с руководителем подразделения, которые стали проблемой еще на этапе работы специалиста менеджером по продажам, микроконтроль его деятельности со стороны директора, повышенные требования к группе стояли на пути преодоления эмоционального саботажа. Дело осложнялось «звездностью» натуры нового руководителя группы, что затрудняло управляемость. В течение длительного срока проблему решить так и не удалось. Выход нашелся позже – смена руководства подразделения.
Третья модель – кризис в карьере. С трудом поддается диагностике в отличие от первой и второй моделей. При этом своевременное «лечение» имеет все шансы на успех.
Кризисный саботаж часто поражает менеджеров среднего и высшего звена. Это поведение не столь наглядно, саботажник (часто неосознаваемо) начинает подменять реальные дела имитацией деятельности.
Среди менеджеров высшего звена не принято говорить о тупиковых ситуациях в карьере, когда человек чувствует, что, несмотря на прилагаемые усилия, он топчется на месте. В результате трудовой энтузиазм постепенно иссякает и возникает ощущение безысходности.
Менеджеры среднего звена испытывают большие опасения. При этом сотрудник уверен, что не может обсуждать сложившуюся ситуацию с начальством: предполагается, что работодатель, с одной стороны, стремится брать на работу «победителей», а с другой – не станет долго терпеть неудачника, существование которого становится дополнительным грузом для команды. Более того, если в кризисную ситуацию попадают менеджеры среднего и высшего звена, в силу вышеизложенных причин они боятся признаться в этом даже самим себе.
Карьерный тупик – распространенная ситуация, в которой хоть раз оказывался практически всякий менеджер. Проблема состоит в том, что такие неизбежные ситуации оказываются очевидными только в ретроспективе. Те, кто осознают, что оказались в карьерном тупике, занимают по большей части оборонительную позицию и своими действиями не разрешают, а только усугубляют ситуацию. В тех же случаях, когда человек не отдает себе отчета в реальном положении дел, кризис грозит перерасти в хронический. А потому стоит идти на риск, сколь бы велик он ни был, и либо искать новую работу, либо постараться поговорить об этом с начальством.
Кроме того, по признанию многих руководителей, они стали лучше руководить людьми именно благодаря пережитому кризису. Когда такой руководитель видит, что у кого-то из его сотрудников дела не клеятся, он не торопится посчитать его «бесполезным». Это может означать, что задачи, которые решает компания в данный момент, не совсем совпадают с устремлениями этого сотрудника.
Как избежать демотивации. Причины утраты мотивации
Демотивация – это не отсутствие мотивации. Часто приходится наблюдать демотивированных сотрудников в ситуации, когда всего ЧЕРЕСЧУР.
В отделе сбыта одной производственной компании проводилось исследование соотношения мотивации и удовлетворенности по основным рабочим факторам. Исследование было продиктовано все тем же беспокойством директората по поводу падения заинтересованности и мотивации к деятельности менеджеров.
Каково же было удивление руководства, когда по факторам «корпоративная культура», «забота руководства» и «возможность самореализации» оценки удовлетворенности превосходили оценки выраженности мотива. Получалось, что важность заботы руководства, как мотивирующего фактора, нивелировалась из-за переизбытка этой самой заботы.
А вот по фактору «зарплата» оценки удовлетворенности были крайне низкими. Директор подтвердил, что требования о повышении компенсаций поступали от менеджеров регулярно.
Переизбыток мотивации также может привести к демотивации. Поэтому демотивация – это не отсутствие мотивации, а отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации/отделе для решения конкретной задачи.
Как было бы удобно, если бы увеличивать производительность труда и поддерживать мотивацию сотрудников можно было простым поднятием зарплаты или изменением ее составляющих. Но чтобы добиться таким способом результата, необходимо знать причины, порождающие немотивированность, и соблюсти ряд дополнительных условий.
Причина 1. Демотивацию порождает отсутствие реальной необходимости работать лучше.
Условие первое. У сотрудников должна быть не только финансовая мотивация к повышению эффективности труда. Например, у производственного подразделения компании появляется необходимость повышать производительность труда, поскольку клиенты завалили их заказами.
Причина 2. Отсутствие реальных возможностей для повышения производительности.
Условие второе. У сотрудников должны быть физические возможности повышения эффективности своего труда. В противном случае дело не в стимулировании, а в технологии работы. «Как я могу привлекать больше заказов, я и так работаю на пределе и два года не был в отпуске!» – возмущался ведущий специалист отдела продаж в ответ на предложение руководства увеличить ему план и зарплату. В результате ситуация разрешилась тем, что ему взяли помощника, который выполнял простую работу, а ведущий специалист освободился от рутины и смог привлекать большее количество заказов.
Причина 3. Отсутствие реальной возможности влиять на результат или неинформированность о результатах своей работы.
Условие третье. У сотрудников должна быть возможность влиять на тот результат, который руководство от них хочет получить.
Пример: продавцы, пообещав клиенту отгрузить продукцию в течение нескольких дней, не могли выполнить обещание, поскольку товара было настолько мало, что срывались запланированные ранее поставки.
Причина 4. Отсутствие (либо откровенный саботаж) взаимосвязей других подразделений.
Условие четвертое. Увеличение эффективности работы одного отдела должно быть подкреплено возможностями соседних технологических звеньев. Например, в том случае, если в результате стимулирования производственного персонала фабрики увеличится количество выпускаемых гвоздей, которые не будут реализованы из-за ограниченных возможностей каналов сбыта, то рано или поздно темп работы снизится.
Причина 5. Отсутствие или недостаток навыков для решения задач.
Условие пятое. У персонала должно быть достаточно навыков для повышения производительности труда. Если же они не умеют выполнять свою работу, то задача повышения эффективности работы решается не повышением заработной платы, а обучением.
Если технологические предпосылки для повышения эффективности персонала имеются, то можно подумать о том, какими управленческими инструментами располагает руководитель для поддержания мотивации. Правильно ли он делегирует задания и ответственность, справедливо ли вознаграждение, учитываются ли при распределении компенсаций индивидуальные способности сотрудника, не существует ли модели «микроруководителя», который вникает во все тонкости работы, не доверяя специалистам, все ли подчиненные понимают связь целей работы организации и своих личных целей.
Стимулирование может принимать самые разные формы, главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают.
Многоаспектная система мотивации необходима в организациях любой сферы бизнеса и на любой стадии развития. Финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а дополняют друг друга, являясь оптимальным сочетанием для стимулирования роста производительности труда.
Где искать саботажника? (следственный эксперимент)
– По результатам прошедшей деловой игры можно сделать чудовищный вывод! – Прилипкин выразительно посмотрел на генерального директора. Закопейко-Удавицкий поежился.
– Я бы не стал так драматизировать… – улыбаясь, генеральный глянул на Самодурова-Невменяйко.
Самодуров-Невменяйко хмурился, покусывая «Паркер» стоимостью 400 долларов.
– Это, – зловеще начал он, – говорит о том, что вы, уважаемый, не вняли моим рекомендациям! Я вам доходчиво дал задание подготовить ВЫВОДЫ, к которым должны прийти руководители в результате игры, а не пускать все на самотек!
Прилипкин не без вызова уставился на директора по общим вопросам. – Извольте!
– К чему мы провели эту игру по проблемам мотивации, если все руководители отнеслись к этому, как к очередному поводу высказать свое недовольство руководством компании? Возник еще больший негатив, а мы с вами, Прилипкин, договаривались, что игра должна быть позитивной и должна понравиться!
– А как она могла понравиться, если вы, уважаемый Самодуров-Невменяйко, и вы, господин директор, не выполнили того, что обещали?! – Прилипкин негодовал. На его несчастную голову сейчас валились все мыслимые и немыслимые обвинения в неуспехе стратегической сессии.
– Не ссорьтесь, ребята! – воззвал к миру Закопейко-Удавицкий. – Все не так и плохо. Конечно, нам стоит проанализировать, что не получилось, и в следующий раз сделать лучше.
– А следующего раза не будет! – восторжествовал Самодуров. – Руководители просто не захотят тратить время на эту профанацию!
– Вывод прост, – Прилипкин снова взял слово. – Мы не можем обсуждать проблемы мотивации сбыта, если сами руководители де-мо-ти-ви-ро-ва-ны!
– А чья это задача?! – перешел на визг Самодуров. – Я предупреждал, что изменения здесь так просто не пройдут!
– Да, это стоило учитывать, – поддержал генеральный. – Здесь еще есть повод для размышлений.
– Повод для размышлений есть тогда, когда все руководители перед сессией ставят одно условие – выступление директоров на тему стратегического будущего…
– Это бред! – взорвался Самодуров.
– И этот «бред» они хотят услышать хотя бы в игровых условиях, а также ответы на другие свои вопросы.
– Они все знают, иначе не работали бы на таких должностях! – Самодуров неистовствовал. – Не пытайся с больной на здоровую, лучше готовить надо такие мероприятия! Я вообще сомневаюсь, способен ли ты браться за такой пласт, не рано ли, если не в состоянии привести толпу к необходимым заключениям?
– Повод для размышлений есть, – продолжил храбрый Прилипкин, – когда менеджеры либо отказываются выступать, либо говорят совсем не то…
– Чего от них ожидают! А что мы ожидали, так и не было сформулировано. Куда кривая вывезет. Не так ли, господин Прилипкин?
– Не так. И все будет не так, пока каждый новый сотрудник не будет знать, куда ему обратиться с вопросом. Пока работающий менеджер будет месяцами добиваться ответа на конкретно поставленный вопрос, а его будут футболить! Пока каждый руководитель департамента не сможет толково объяснить сбытовикам стоящие перед отделом задачи, потому что он о них не догадывается! Пока…
– Пока каждый не начнет делать свою работу хорошо, уважаемый специалист по мотивации персонала, мы так и будем топтаться на месте и списывать все на директоров!
– А что тут можно предпринять, – оживился уставший от перепалки Закопейко-Удавицкий. – Ну, чтобы новые сотрудники не ходили туда-сюда?
– Они скоро будут ходить только туда, – Прилипкин негодовал. – На выход! А что можно предпринять, я уже изложил на двенадцати листах. Нужно создать ряд документов, регламентирующих движение персонала и деятельность сотрудников. Откуда все и будет понятно для каждого вновь прибывшего в компанию, да и для работающих многое прояснится: кто, когда, за что и по какому вопросу.
– Эта работа уже ведется? – Генеральный был полон самых благих намерений.
– Ведется. Третий месяц в вашем компьютере и на столе у Самодурова-Невменяйко.
– Да-да, категорически не хватает времени… Может быть начать с простых понятных шагов? Вот такие игры, они, мне кажется, очень стимулируют командное творчество.
– А вы подумали о том, какое отношение будет у сотрудника, принятого в компанию и получившего подобный документ, если в соответствии с тем, что там будет написано, он обратится, а его пошлют? – Самодуров принял вид экзаменатора.
– А какое отношение к компании он имеет сейчас, – парировал Прилипкин, – когда у него нет никакого документа, а его ВСЕ посылают, включая непосредственного руководителя?
– Он прав, – созрел Закопейко-Удавицкий. – Такой документ нужно создать, давайте определим сроки.
Директор по общим вопросам подскочил с места:
– А если нам придется выполнять все, что там написано?!
Каждый руководитель рано или поздно оказывается перед необходимостью проведения серьезных преобразований в своей компании. Он строит грандиозные планы и решительно берется за осуществление проекта.
Но многие задачи почему-то остаются невыполненными, решения пробуксовывают, нововведения встречают непонимание.
Опытный руководитель, как всегда, знает, что делать в такой ситуации.
«Люди всегда сопротивляются изменениям», – скорее всего так он подумает.
И что же он предпримет в такой ситуации?
1. С тайным облегчением оставит все, как есть, сетуя на неразумных подчиненных.
2. Разменяет свои грандиозные идеи на косметические преобразования и полумеры.
3. Если его решимость достаточно сильна, пригласит консультантов провести цикл специальных семинаров с подчиненными – «поработать с сопротивлением в коллективе».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.