Избранный секрет № 7. Доверяем своему восьмому чувству

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Избранный секрет № 7. Доверяем своему восьмому чувству

У некоторых может создаться впечатление, что начальники слепы, глухи и невосприимчивы к нуждам подчиненных. Это совсем не так.

Опытные начальники обладают шестым, седьмым и даже восьмым чувством в ситуации вызревания синдромов взрывоопасной ситуации. Назовем их СВС Каждое из чувств диктует опытному руководителю стиль и тактику поведения.

Так, например, на уровне шестого чувства, когда СВС только формируются, руководитель не намерен действовать второпях, предоставив ситуации как-то созреть, чтобы не пришлось работать с тем, что, возможно, само по себе рассосется.

Когда СВС обретают вполне узнаваемые черты и материалистические подтверждения того, что все это руководителю не снится, вступает седьмое чувство, которое подсказывает, что наступила пора как-то реагировать. Но и тут опытный руководитель не бросается очертя голову спасать от вымирания любовно сконструированную систему РАЗВИТИЯ-НА-МОЙ-ВЗГЛЯД, ибо сконструировать трудно, реконструировать практически невозможно.

Когда же СВС вытесняют прежде существовавшие нормы и правила поведения сотрудников и сами становятся вновь принятой нормой, восьмое чувство руководителя уже не намекает, не подсказывает, а включает систему мер экстренного тушения взрывоопасной ситуации. Назовем ее СМВС

Сотрудники при включении СМВС начинают вести себя крайне иррационально: возмущаясь и ропща, они сетуют на то, что жизнь столкнула их с подобной несправедливостью. Некоторые нелояльные сотрудники вообще перестают коммуницировать как друг с другом, так и с руководителями. Любые попытки вовлечь их в живой диалог заканчиваются выражением полного пренебрежения и неприкрытого цинизма в виде сочинений на тему собственного желания или «черного PR» на плече у самого злостного конкурента родной компании. Мало здравого смысла в их оценках деятельности мудрого руководителя. Некоторые сердобольные сотрудники на фоне общего недовольства пытаются даже его жалеть.

Будем рассуждать логически.

Любой биологический организм снабжен замечательным механизмом, название которому инстинкт самосохранения.

Руководитель – это биологический организм высшего порядка, выведенный путем селекции (иначе он не смог бы занять свое кресло).

Следовательно, руководительский организм, как ничей другой, способен действовать на инстинктивном (не путать с рефлекторным!) уровне, т. е. самосохраняться.

Стремление биологической системы (а в особенности высокоразвитой руководительской) к сохранению ведет к неизбежному процессу стабилизации и накопления того, что есть. Чем более выражена угроза, тем устойчивей биологическая система.

Любые проявленные СВС – это ситуация кризиса или угрозы.

Следовательно, кризис ведет к накоплению ресурсов (их длительной консервации) и стабилизации ситуации. Что же тут предосудительного? Руководитель, доверяющий своему восьмому чувству, приумножает блага, а не разрушает их, как считают не очень прозорливые сотрудники.

Добавим еще одну посылку: каждый опытный руководитель считает свое предприятие частью себя.

И еще одну: любое предприятие – живой организм.

Следовательно, каждый опытный руководитель является носителем (если угодно – вынашивателем) живого организма и сама природа позаботится о том, чтобы руководитель самосохранялся вместе с тем, что есть внутри него.

Основной вывод: в жаркий период СВС и при запуске СМВС сотрудникам больше не о чем беспокоиться. Лучшее, что они могут сделать, – довериться своему мудрому руководителю, возносить его достоинства и выполнять новые планы с гордостью за все.

Неосновной вывод: неопытным руководителям следует развивать, помимо существующих шестого, седьмого и восьмого чувств, еще двенадцатое, семнадцатое и пятьдесят седьмое. (Подробный перечень подспудных руководительских чувств будет опубликован в приложении следующего издания.)

Краткий справочник

Список СВС, наиболее характерных для вызревания в соответствии с номером подспудного чувства

СВС, соответствующие шестому чувству:

• сотрудники интересуются, не положена ли оплата «овертайма» за то, что они регулярно задерживаются на работе;

• менеджеры по продажам просят обоснование новому плану продаж;

• опытный менеджер отдела продаж задает вопрос о сроках его назначения руководителем по результатам прошедшей оценки;

• менеджеры сильно возмущены введением распоряжения о запрете разговоров на личные темы более пяти минут в течение дня;

• менеджеры выражают недоумение по поводу введенной нормы «больше трех в буфете не собираться»;

• новый сотрудник отдела продаж не знает, к кому обратиться по поводу разрешения претензии клиента.

СВС, соответствующие седьмому чувству:

• сотрудники покидают рабочие места за пять минут до окончания рабочего дня, приведя в порядок это рабочее место за предшествовавшие сорок минут;

• менеджеры по продажам ищут правдоподобные отговорки на тему невыполнения плана продаж;

• опытный менеджер по продажам пишет докладную записку по поводу «несогласия с решением о неназначении его на должность руководителя по результатам прошедшей оценки». К докладной он прилагает: Положение о проведении оценки, критерии, факторы и условия назначения, утвержденные высшим руководством;

• менеджеры моментально прекращают разговоры на личные темы при появлении руководства и хватаются за телефонные трубки;

• менеджеры организовали постоянное присутствие в буфете сменного состава в количестве трех персон;

• новый сотрудник отдела продаж жалуется, что его все «футболят» с претензией его клиента.

СВС, соответствующие восьмому чувству:

• сотрудники отдела продаж не появляются на работе, ссылаясь на разнообразные причины: болезни, эпидемии, роды у кошки и пр., вплоть до смерти сотрудника (для организации);

• менеджеры по продажам откровенно гоняют чай в отделе, не мотивируя невыполнение плана по продажам ничем, кроме грядущих президентских выборов;

• менеджеры разговаривают на любые темы по мобильным телефонам, а также в интернет-чатах, списывая затраты на компанию;

• менеджеры создали в буфете профсоюзную ячейку в составе трех человек (плюс десяти кооптированных) и, вооружившись новым ТК РФ, занялись подготовкой документа в Гострудинспекцию;

• клиент, имеющий грандиозную претензию и требования по выплате штрафных санкций, уже неделю атакует кабинет генерального директора.

Список СМВС, запускающихся автоматически у опытных руководителей на уровне восьмого чувства:

• организовать выезд на природу с проведением культурно-развлекательных мероприятий для поднятия корпоративного духа (бег в мешках с завязанными глазами, перетягивание канатов на шее у непривлекательных сотрудников, подледный лов оступившегося сотрудника и т. д.). Всех принявших участие в выездной программе премировать добрым взглядом руководителя. На всех не явившихся повесить затраты за проведение корпоративного мероприятия;

• создать комиссию по этике и разрешению конфликтов, рекомендовав ввести в ее состав самых ярых скандалистов;

• организовать соревнование между отделами на лучшую рекламную угрозу для компании-конкурента. Победившего сотрудника отправить в круиз по Рязанской области с билетом в один конец;

• созвать экстренное совещание по вопросам упущенной прибыли, на котором продемонстрировать ваши выкладки расчета потраченного времени на формулирование задач и исправление ошибок подчиненных. Предложить готовое решение по списанию задолженности сотрудников из окладов и премий;

• провести пару показательных повышений в должностях, придумав оригинальное название (вместо старший менеджер – ведущий менеджер, вместо менеджер-наставник – руководитель группы) и сохранив зарплату на прежнем уровне (либо поделив между членами группы), добавить функций;

• выбрав самого нелояльного сотрудника, в просторечии – неформального лидера, объявить его личным помощником руководителя по вопросам ОТСЛЕЖИВАНИЯ и назначить ему должностной оклад, от которого он не сможет отказаться. Предупредив, что получать он его сможет при условии полной гарантированной конфиденциальности;

• выбрав самого лояльного сотрудника, в просторечии – информатора, назначить его руководителем аналитического отдела, выделить ему лучшее место в гуще сотрудников и напустить тайны в отношении стоящих перед новым отделом задач;

• напугав сотрудников вопросом: «А вы уверены, что ваши чистящие средства справляются с микробами под ободком ваших столов?», целый день возюкать палочками под ободками, изображая заботу о здоровье. Далее объявить продолжительный субботник на четыре недели предстоящих выходных;

• начинать каждое утро с приветствия всех сотрудников по громкой связи (электронной почте) словами: «Самое лучшее средство быть счастливым – избавиться от всех несчастливых сотрудников. За работу, счастливые мои!».

Надо заметить, что даже развитые подспудные чувства не дают 100 % готовности перестроиться и запустить в действие СМВС. Это является проблемой для многих неопытных руководителей.

Вот несколько ситуаций, демонстрирующих совсем другие методы повышения мотивации, характерных для наивных руководителей, считающих, что ординарных людей можно мотивировать на неординарные поступки.

О пользе соревнования… с начальником

Директор салона дорогих подарков примерно раз в неделю выходит на час в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами – кто продаст товаров на большую сумму. «Это было шоу, которого мы все ждали, – говорят довольные сотрудники. – Директор салона могла продать человеку дорогие часы TISSOT, даже если он пришел за более дешевыми».

Доброе слово не дорого стоит, а вылетит – не поймаешь…

Учредитель другой российской компании утром обычно обходит кабинеты всех сотрудников компании и лично приветствует каждого. Делает он это не для того, чтобы уличить опоздавших, а чтобы сократить разрыв между старшим менеджментом и персоналом компании. «Это позволяет людям почувствовать себя командой, получить заряд бодрости на день, а значит работать эффективнее».

Их нравы…

Херб Баум, президент Dial Corporation, отвечая на вопрос «Harvard Business Review» о том, как вдохновлять людей на неординарные поступки, отметил, что руководители должны помнить о чувствах и нуждах низшего персонала. Однажды он случайно услышал разговор рядовых сотрудников, из которого понял, как сильно им приходится экономить. Он отреагировал на это следующим образом – отказался от корпоративной машины и разделил свой годовой бонус среди самых низкооплачиваемых людей так, чтобы каждому досталось по $1000. По его словам, для высших менеджеров такие бонусы – это капля в море, в то время как для низшего персонала – серьезная прибавка к доходам. «Вы сами увидите, как персонал, заметив, что вы перечеркнули свою гордость, будет не только стараться работать лучше, но и станет лояльнее», – говорит он.

Ротация – дорога вверх

Федор работал руководителем отдела продаж, когда генеральный директор компании предложил ему стать директором отдела исследований и разработок, чтобы сделать его более коммерчески ориентированным. Такое предложение не только удивило, но и испугало сотрудника – он был маркетологом, а не ученым, и понятия не имел, как руководить людьми науки. Генеральный директор не пытался уговорить Федора принять эту должность, напротив, он говорил с ним о том риске и проблемах, которые могли возникнуть на его новой должности. Когда Федор все же принял предложение, генеральный директор всячески поддерживал его, и в результате они достигли поставленной цели.

Информировать = мотивировать

Нельзя устранить абсолютно все риски. Но можно помочь человеку принять то рисковое решение, которое позволит достичь экстраординарных результатов.

Очень важно информировать людей о происходящих в компании процессах. Информирование сотрудников – это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

Кто там в рейтинге крайний, за ним не занимать!

Есть продавцы, которые работают настолько стабильно плохо, что и непонятно, работают ли они вообще.

В компании было принято решение устраивать ежемесячный рейтинг среди продавцов, основанный на среднемесячном объеме реализованных услуг.

Алексей в течение трех месяцев занимал «почетные» 17–18 места. 18-е место досталось ему в связи с приходом нового сотрудника. По результатам квартала была организована процедура награждения… всех продавцов компании. Для лидеров рейтинга были назначены существенные призы, а для остальных придуманы смешные номинации. Алексей за прошедший период сумел отличиться только раз – провел сделку в рекордно короткие сроки. Это никак не повлияло на среднемесячный объем, но приз в номинации «Не думай о секундах свысока…» он получил. Насколько велико было изумление коллег и руководителя, когда следующий же рейтинг поднял Алексея с 17-го на 7-е место. Этот прорыв воодушевил не только Алексея. Коллега, у которого был длительный период затишья и полное отсутствие сделок, тоже был номинирован «За безмерное терпение, мужество и героизм в период мертвого штиля». Его результативность в последующий период позволила ему подняться с 14-го на 5-е место.

Всем сестрам по серьгам

Очень важно также понимать, чего хотят сотрудники. «Многие люди любят делиться знаниями», – говорит генеральный директор компании. Поэтому в рабочие группы, занимающиеся какими-либо проектами, стоит включать, в том числе, неопытных специалистов. «Это мотивирует не только других участников делиться своим опытом, но и самих новичков стараться выглядеть соответственно доверенной задаче», – считает руководитель.

Если вы не строите команду, вы строите оппозицию. Командный дух и «профсоюзные» лидеры

Генеральный директор крупного холдинга отметил, что довольно сильно мотивирует людей командный дух, царящий в компании. «В маленьких компаниях команда создается сама собой, поэтому очень часто по мере роста бизнеса руководители забывают, что создание команды – это их задача», – говорит он. Если задачу не решать, она становится проблемой.

Обогащение труда сотрудников – обогащение компании

В оптово-розничной торговой компании встала задача использовать скрытые ресурсы сотрудников для увеличения продаж. Руководство обратило внимание на то, что опытные торговые представители, как бы «не дорабатывают» ситуации, упуская возможность развивать торговые точки.

После проведенного обучения по тайм-менеджменту, некоторым сотрудникам были поручены не просто более сложные задачи (по сегментированию клиентской базы), а передана часть менеджерских функций. Ситуация «нехватки времени на все» объективно улучшилась, продажи в группе возросли в среднем на 15 % по сравнению с контрольной, в которой работали на прежних должностях.

Начинаем с отстающих

Игорь довольно давно трудился в производственной компании и слыл опытным сбытовиком. Однако результативность со временем стала падать, заинтересованность в деятельности тоже. В его задачи входил поиск новых клиентов в регионах.

Проведенная горизонтальная ротация (была организована краткосрочная стажировка во всех подразделениях компании) позволила, во-первых, определить для себя предпочтительное место работы в отделе сбыта (личные переговоры со стратегическими клиентами), во-вторых, помогла преодолеть ситуацию монотонии и, в-третьих, создала хороший прецедент для тиражирования этого опыта, не дожидаясь, когда кто-то начнет «отставать».

Уволить нельзя оставить

«Когда вы ее будете увольнять?» – каждое утро рабочего дня специалиста по персоналу начиналось с этого вопроса директора.

Агент по недвижимости, у которой в течение четырех месяцев сорвалось три сделки, и сама пребывала не в лучшем расположении духа.

Каждое утро она приходила на тренинг и подробно записывала все, что там происходило, после чего подходила к тренеру и досконально разбирала элементы рабочей ситуации, которая ей сегодня предстояла. Вернувшись с просмотра, она снова подходила к тренеру и «проигрывала» сюжет из недавней практики…

«Все, что мы делали, – только поддерживали друг друга и практиковались, – вспоминает результативнейший на сегодняшний день агент. – Про меня управляющий персоналом сказал директору – долго запрягает, но быстро скачет. Он был прав».

При возникновении проблемной ситуации, связанной с недостаточными объемами продаж, или недостаточной мотивацией менеджеров, или отсутствием доверия клиентов, бывает полезно обратиться и к таким формам, как

Стратегическая сессия

Коротко определить, что такое стратегическая сессия, непросто, она может проходить в форме тренинга, ролевой игры, мозгового штурма, со-консультирования и т. д.

Точное наполнение этого блюда зависит от конкретных целей.

Желательно, чтобы в стратегической сессии участвовали управленцы трех уровней.

Первый – это представители совета директоров и акционеров, второй уровень – гендиректор и директора департаментов и, наконец, третий уровень – неофициальные лидеры: глава профсоюза, лидер продаж, активисты, лидер молодежи, если таковой имеется. Для обсуждения проблем их объединяют в группы по 5—12 человек.

Принципы и регламент проведения:

• акционеры формулируют перед управленцами свое видение будущего компании;

• менеджеры вырабатывают подходы для достижения поставленных целей;

• возможно приглашение сторонних консультантов, которые выступают модераторами в группах: не дают участникам уходить от темы, стимулируют творческую активность и не позволяют перессориться;

• до начала сессии консультанты беседуют с акционерами, чтобы максимально четко понять их цели, вырабатывают план работы сессии, вопросы для обсуждения;

• формируется несколько групп менеджеров, которые должны ответить на один и тот же вопрос, например: «Что нужно изменить в производстве, чтобы достичь необходимого роста продаж?»;

• каждая группа устраивает презентацию своей программы, и выбирают лучшую.

На одном производственном предприятии, находящемся под внешним управлением после проведенной процедуры банкротства, перед участниками стратегической сессии была поставлена задача – изменить существующий негативный имидж компании. Под этим подразумевалось, что в течение года компания должна достигнуть 90 % позитивной узнаваемости и контролировать определенную долю рынка своей продукции.

В данном случае стратегическая сессия бывает полезна в целях сплочения коллектива для достижения определенной цели. Прямое назначение сессии – вдохновить и стимулировать менеджеров.

В другой российской компании стратегическую сессию применили для адаптации в компании новых менеджеров и очень довольны результатами.

Атмосфера публичности, в которой проводятся стратегические сессии, способствует принятию ясных и реалистичных решений. Она же является своего рода гарантией того, что перед компанией не будут поставлены недостижимые цели. По итогам сессии готовится документ, которого следует придерживаться менеджерам при написании стратегического плана развития своего подразделения и планировании развития сотрудников.

Одним из результатов стратегической сессии может явиться решение о редизайне функций и заданий сотрудников для достижения более высокой мотивации к деятельности и решения поставленных задач.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.