Глава 15

Глава 15

— Следующий шаг, — уверенно говорю я, — найти причинно-следственные связи по крайней мере между двумя нежелательными явлениями, которые мы записали.

Хотел бы я чувствовать себя так же уверенно, как говорю. Но по крайней мере я помню следующий шаг.

— Имеет значение, между какими явлениями их искать? — спрашивает Джим.

— Нет. Здесь, в отличие от других методов, нежелательные явления не имеют каких-то приоритетов.

— Очень хорошо, — говорит он. — Иначе мы с Брендоном никогда бы не сошлись во мнениях, какое из нежелательных явлений хуже всего. Кстати, может быть, простоты ради лучше называть их «проблемы», а то пока выговоришь «нежелательные явления», язык сломаешь.

— Я предпочитаю называть их «Нежелательные Явления», сокращенно НЖЯ.

Они вежливо улыбаются и принимаются за список.

Я не знаю, что мне делать. Проблема не в том, что я забыл, что делать дальше. Я прекрасно помню все шаги. Проблема — в тщательном выполнении каждого шага. Четко сформулировать интуитивное решение очень тяжело. Мне никогда не удавалось построить «дерево существующей действительности» без долгого блуждания в потемках. Теперь же мне придется это сделать под критическими взглядами Трумана и Даути. Только надеюсь, у них хватит терпения — иначе я буду выглядеть полным дураком. В любом случае попытка выстроить у них на глазах «дерево существующей действительности» — не самый лучший способ их впечатлить, а впечатлить я их должен.

— Как мы должны это делать? — спрашивает Брендон.

— Как вы должны делать что?

— Что мы должны сделать, чтобы найти причинно-следственные связи между двумя нежелательными явлениями?

— Просто просмотрите список и положитесь на интуицию. Они сами бросятся вам в глаза.

И тут меня осеняет: я спасен. Они хотят проделать всю работу сами, а я буду в роли учителя. Таким образом, им будет казаться, что это они блуждают в потемках, а не я. Конечно, в определенных пределах — до тех пор, пока они будут чувствовать, что движутся к цели, а не просто бесцельно бродят по неизвестному лесу.

— О Господи, — думаю я и ныряю в мою новую роль. — Итак, кто-нибудь из вас нашел по крайней мере два нежелательных явления, которые можно соединить?

— Да, и не одну пару, — отвечает Брендон.

— Так в чем дело? Называй.

— Понимаешь, ни одна из цепочек не кажется мне очевидной, они все какие-то натянутые, — говорит он.

Я прекрасно знаю это чувство. Ты просматриваешь лист и сразу чувствуешь, между какими явлениями есть связи. Но как только пытаешься их сформулировать и записать, тут же видишь, что все эти связи не очевидные. Для таких случаев Иона научил меня «категориям обоснованных оговорок». Они позволяют развить интуитивно нащупанную связь до такой степени обоснованности, что любой увидит в ней здравый смысл.

— Ничего, — успокаивающе говорю я Брендону, — давай одну пару, любую.

— Мне кажется, — неуверенно начинает Брендон, — что факт того, что «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж», ведет к тому, что «Существует необходимость выпускать с беспрецедентной скоростью новые продукты». Но что-то меня здесь смущает. Нет, это не годится, хотя, с другой стороны…

Я беру два желтых листика для заметок, которые можно переклеивать с одного места на другое. На одном записываю его первое «нежелательное явление», НЖЯ № 7, о давлении, направленном на увеличение продаж. На другом фиксирую второе нежелательное явление — о необходимости выпускать новые продукты. Приклеиваю их на большой лист бумаги и соединяю стрелкой.

— Сюда нужно внести уточнения, — соглашаюсь я. — Эти два явления соединены слишком длинной стрелкой.

— Трансатлантической, — смеется Даути.

— Попробуй уточнить эту причинно-следственную связь, вставив промежуточное звено, — советую я Брендону.

Когда это не помогает, я предпринимаю следующую попытку.

— Какая связь между давлением, направленным на увеличение продаж, и выпуском новых продуктов?

— Разве не ясно? — он кажется удивленным. — Давление, направленное на увеличение продаж, вынуждает разрабатывать новые продукты, которые затем должны быть запущены на рынок.

— Логично, — говорю я, беру третий желтый листик, пишу на нем то, что сказал Брендон, и приклеиваю на белый лист между двумя другими. Потом мы внимательно изучаем то, что у нас получилось.

— Вот теперь уже больше смысла, — соглашается Даути, — но все равно чего-то не хватает.

— Да, мы называем это «недостаточностью». Дайте я добавлю то, чего, с моей точки зрения, не хватает.

Они ждут, пока я записываю мою идею на еще одном листочке и приклеиваю его рядом с НЖЯ № 7. Читаю вслух то, что записал: «Один из наиболее эффективных способов увеличения продаж — это разработка новых улучшенных продуктов».

— Согласны?

Они согласны.

— Тогда, если «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж» и «Один из наиболее эффективных способов увеличить продажи — это разработка новых улучшенных продуктов», то… — я читаю средний листик, — это приводит к тому, что «Существует беспрецедентное давление, вынуждающее разрабатывать новые продукты». Теперь, если «Существует беспрецедентное давление, вынуждающее разрабатывать новые продукты», то, соответственно, это приводит к тому, что «Существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью». Как вам кажется сейчас?

Им нравится.

Мне нет.

— Парни, — говорю я, — чего-то не хватает. Почти все отрасли работают под беспрецедентным давлением, вынуждающим увеличивать продажи, но далеко не все отрасли вынуждены выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью.

— Я не согласен, — возражает Брендон. — Почти каждая отрасль сейчас выпускает новые продукты чаще, чем когда-либо. Даже банки постоянно предлагают новые продукты.

— Однако есть разница, — замечает Джим. — Нельзя же сравнивать с банками то, что происходит в таких отраслях, как косметика, товары для гольфа или электроника. У них продолжительность жизни продукта меньше двух лет, а часто и года. Они вынуждены заменять практически все линейки каждые два года. Это я и называю беспрецедентной скоростью.

— Пожалуй, ты прав, — соглашается Брендон.

— Видите, где у нас проблема? — спрашиваю я. — В основании «дерева». Там у нас утверждения, касающиеся всех отраслей. А вывод наверху верен только для ряда из них. Чего-то не хватает в основании, — делаю вывод я. — Если мы хотим, чтобы «дерево» было правильным, нужно добавить в его основание положение, действительное только для ряда отраслей и позволяющее им разрабатывать новые продукты с такой неимоверной скоростью.

Подумав, я приклеиваю еще один листик в основание «дерева»:

— Что вы об этом скажете? «Существует ряд отраслей, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстро выводить на рынок новые продукты».

— А он прав, — задумчиво говорит Джим. — Сегодня инженер-электронщик среднего класса, работая с современными компонентами, создаст намного лучший продукт, чем самый талантливый инженер десять лет тому назад. И что с этим делать? Как нам исправить «дерево»?

— Так же, как дикобразы занимаются любовью, — отвечаю я. Очень осторожно. Сначала нам надо решить, как мы эти отрасли назовем. Давайте для краткости объединим все отрасли, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстро разрабатывать новые продукты, под названием «отрасли передовых материалов». А теперь нам надо перечитать, что мы написали, и сделать все необходимые исправления. Итак, если «Существует ряд отраслей, в которых быстрое развитие новых материалов позволяет быстро выводить на рынок новые продукты, — это отрасли передовых материалов» и «Один из наиболее эффективных способов увеличить продажи — это разработка новых улучшенных продуктов», но в то же время «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж», то это приводит к тому, что «В отраслях передовых материалов существует беспрецедентное давление, вынуждающее быстро разрабатывать новые продукты».

— Длинно, но логично, — соглашается Брендон. — Давай внесем соответствующие изменения в верхнее положение.

Поскольку я уже имел возможность убедиться в каллиграфических «изысках» его почерка, предпочитаю записать изменения сам. Теперь верхнее положение звучит так: «В отраслях передовых материалов существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью».

— Это всего-навсего здравый смысл, ничего больше, — говорит Даути.

Я решаю не напоминать ему, что несколько минут назад у нас было довольно много сомнений относительно этого «здравого смысла».

— Ничего себе, всего-навсего здравый смысл! — Бренд не собирается проявлять столько же терпимости, сколько я. — Если бы это был всего-навсего здравый смысл, почему же я тогда не согласился с тем, как мы все изначально записали, и почему у нас ушло полчаса, чтобы добраться до того, что мы имеем сейчас?

— Ладно, ладно, — примирительно говорит Джим. — Я же не сказал, что было легко докопаться до этого самого «здравого смысла». Хорошо, Алекс, что мы делаем дальше? Какой следующий шаг? Мы пока соединили только два НЖЯ. У нас их еще тринадцать.

— Это и есть наш следующий шаг, — говорю я. — У нас теперь есть крепкое ядро, и нам надо к нему присоединить все остальные НЖЯ. Какое из них можно присоединить легче всего?

— Следующее по списку, — говорит Брендон. — «Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки».

Я проверяю. Если «В отраслях передовых материалов существует беспрецедентное давление, вынуждающее быстро разрабатывать новые продукты», то «В отраслях передовых материалов постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки». Годится. Я добавляю это положение к «дереву».

— Посмотрите на НЖЯ № 12, — предлагает Джим. — «Продавцы перегружены». Его присоединить, по-моему, тоже довольно легко.

Но присоединить его оказалось не так просто. После нескольких безуспешных попыток мы поняли почему. Это НЖЯ вытекало из сочетания двух причин. Когда мы, наконец, закончили, это выглядело следующим образом. Если «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж», то «Существует давление на продавцов, вынуждающее их увеличить продажи». Самого по себе этого недостаточно, чтобы оправдать перегруженность, но существует еще нечто, что требует их времени. Если «В отраслях передовых материалов существует беспрецедентное давление, вынуждающее быстро разрабатывать новые продукты», то «В отраслях передовых материалов продавцы вынуждены изучать новые продукты с беспрецедентной скоростью». Теперь их можно связать. И становится понятно, почему «В отраслях передовых материалов продавцы перегружены».

— А что насчет традиционных отраслей, тех, где нет такой гонки по выпуску новых продуктов, вызванной передовыми материалами? — размышляю вслух я. — Их тоже нельзя забывать.

— Я говорил, — замечает Брендон, — что для этих отраслей это положение также верно. Они тоже находятся под беспрецедентным давлением из-за необходимости увеличивать продажи.

— И мы знаем результат этого давления, — подхватывает Джим. — Даже очень хорошо знаем. Давайте не будем забывать о привычном отчаянном «способе» получить заказ путем снижения цены. Алекс, что с этим делать? Я-то думал, что мы должны сконцентрироваться только на присоединении к дереву наших остальных НЖЯ…

— Верно, и в этом нет противоречия.

Еще два листика, и я читаю, что у нас получилось:

— Если «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж» и «Привычный отчаянный метод для получения продаж — это снижение цен», то это выливается в «Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен». Привет, НЖЯ № 2, присоединяйся к нашей вечеринке.

— И это НЖЯ, к сожалению, верно практически для любой отрасли, — вздыхает Брендон.

— Я думаю, — подключается Джим, — мы подошли к НЖЯ № 1: «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо». Что может подогревать конкуренцию сильнее, чем ценовые войны? Добавьте к этому технологические войны, выпуск новых продуктов с беспрецедентной скоростью, и вы получите полную картину. Это то, что творится вокруг.

Я не спешу добавлять это к дереву. Брендон тоже настроен скептически.

— Что вас не устраивает? — настаивает Джим. — Вы что, не согласны, что давление, вынуждающее снижать цены, особенно в условиях крысиной гонки по введению новых продуктов, — это причина жесткой конкуренции, которую мы видим повсюду?

— Согласны, — тянет Брендон, — но…

— Но что?

— Думаю, факт того, что сегодня конкуренция жестче, чем когда-либо, является причиной того, что «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж».

— Ага, вижу, что ты хочешь сказать, — восклицает Джим, поворачиваясь ко мне. — И что нам делать с этим?

— В чем проблема? — притворяюсь я, будто не понимаю.

— Проблема в том, — терпеливо объясняет мне Брендон, — что Джим считает, что НЖЯ № 1 — результат того, что мы выстроили, и поэтому должно быть вверху «дерева». А я считаю, что НЖЯ № 1 — это причина нашей исходной точки, и поэтому должна быть в самом основании «дерева».

— Брендон, ты согласен с ходом рассуждений Джима?

Он какое-то время размышляет, потом соглашается.

— Джим, а ты согласен с линией рассуждения Брендона?

— Да, согласен.

— Так в чем проблема? НЖЯ № 1 должно быть и вверху дерева, и у его основания. Это замкнутая петля, питающая сама себя, — спокойно говорю я.

— Но если что-то питает само себя, — медленно говорит Брендон, пытаясь переварить эту мысль, — если существует замкнутая петля, то тогда эти явления должны разрастаться все больше и больше.

— Именно. Мы разве не это видим в действительности? Посмотрите на формулировку наших НЖЯ: «беспрецедентное давление», «с беспрецедентной скоростью», «гораздо жестче, чем когда-либо». Это говорит о том, до какой степени эти явления разрослись. Более того, проанализируйте последнее НЖЯ, которое мы присоединили: «Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен». Оно же четко указывает на процесс, который находится в развитии.

Собственно говоря, уже по тому, как были сформулированы НЖЯ, я предполагал, что мы имеем дело с замкнутой петлей. Это совсем не редкий случай. Пожалуй, наоборот. Каждый раз, когда мне приходилось строить «дерево существующей действительности», я находил по меньшей мере одну замкнутую петлю, оказывающую разрушительный эффект.

Они добавляют петлю и перечитывают «дерево». Должно быть, это помогает глубже понять сложившуюся ситуацию, потому что они тут же начинают обсуждать вероятные последствия этого эффекта в будущем.

Я не спешу, внимательно изучаю получившееся «дерево». Дохожу до его основания, начинаю заново и нахожу, что добавленного недостаточно. Конкуренции самой по себе мало для того, чтобы вызывать беспрецедентное давление на фирмы и вынуждать их к действиям, направленным на увеличение продаж. Должен быть дополнительный фактор. Что-то, что указывало бы на то, что фирмы заставляют их бояться, что они не смогут выдержать конкуренции. Я указываю на это Брендону и Джиму, но они отметают мое предложение как слишком очевидную мелочь, чтобы о ней упоминать.

Мой опыт построения «дерева существующей действительности» научил тому, как опасно отметать такие «мелочи». Обычно именно они помогают соединить все НЖЯ, чтобы получить полную картину. И очень часто именно они позволяют найти решение для прорыва. Вся проблема, однако, состоит в том, что учет всех очевидных мелочей может привести к параличу. Ты продолжаешь и продолжаешь их добавлять, забывая, что на самом деле все эти усилия прилагаются для того, чтобы найти решение, которое реально изменит ситуацию.

Так добавить или нет? Я еще раз просматриваю список НЖЯ и нахожу решение этой дилеммы. Тот дополнительный фактор, в необходимости добавления которого я не уверен, уже упомянут. Я беру стопку желтых листиков и начинаю писать. Я уже подхожу к концу, когда Брендон и Джим заканчивают обсуждение замкнутой петли и ее последствий.

Брендон читает вслух то, что я добавляю.

— Если «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне», и «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно», и «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга», то «Фирмы недостаточно быстро улучшают свою деятельность». Если «Фирмы недостаточно быстро улучшают свою деятельность» и «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо», то «Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач». Все верно.

— А вот еще одно, — продолжает он читать. — «Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить». Не уверен, что это можно куда-нибудь добавить, но посмотрим. Если «Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач» и «Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить», то «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж». Вот оно, прямо под носом! Джим, ты согласен?

Вместо ответа Джим говорит:

— В основании дерева лежат три НЖЯ, и все они говорят о некомпетентности менеджеров. Я и без дерева знал, что это ключевая проблема. Это было для меня очевидно с самого начала.

— Джим, ты не прав, — Брендону неловко из-за комментария Джима.

Я же спрашиваю его более прямо:

— Джим, хочешь сказать, что все менеджеры вдруг стали некомпетентными? Брось. То, что ты сказал, по-моему, больше похоже на НЖЯ № 6: «Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе». Можешь присоединить это к дереву?

— Попробую, — улыбается он в ответ.

Пока они вдвоем возятся с этим, я еще раз внимательно изучаю список, пытаясь найти НЖЯ, которое было бы альтернативным объяснением замечанию Джима о некомпетентности. И тут же объявляется НЖЯ № 5: «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов». Я жду, пока Брендон и Джим закончат, и спрашиваю у них:

— Почему, по вашему мнению, большинство систем продаж не в состоянии провести быстрые и значительные улучшения?

— Потому что они не сумели разработать решение, которое ты со своими людьми применил в I Cosmetics.

— Но это решение не более чем здравый смысл. Как вы думаете, что удерживает их от разработки такого решения? Я задам вам еще более сложный вопрос. В любой фирме, которую вы знаете, менеджеру будет легко убедить руководство в необходимости перехода на эту систему или нет?

Они на минуту умолкают, потом Брендон говорит:

— Нет, это будет сделать крайне тяжело. Я уже говорил, эта система потребует изменений в оценке деятельности предприятий. А прийти к общему соглашению по этому вопросу крайне тяжело.

— А если еще добавить к этому искажения, вызываемые правилами учета производственных издержек, по которым снижение уровня товарно-материальных запасов приводит к огромным искусственным убыткам? Вы знаете, что из-за этого искажения я всерьез подумывал, не вернуть ли фирму Боба к старой системе распределения?

— Я тебя не виню, — говорит Брендон. — Сегодня утром я сам был близок к тому, чтобы предложить это сделать.

— Если вы со мной согласны, что тогда вы скажете об этом? Начну с общего положения. «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели».

Они, естественно, соглашаются, и я продолжаю:

— Если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов» и «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели», то «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек».

— Наконец-то! — восклицает Джим. А Брендон объясняет:

— Нас предупреждали, что еще до конца поездки ты проешь нам всю печенку своими атаками на учет производственных издержек. Кое-кто даже говорил, что ты называешь учет производственных издержек «врагом номер один продуктивности».

— Очень смешно, — я начинаю раздражаться. — Все улучшения, которые я до сих пор проводил в производстве и разработке продуктов, противоречили всем правилам учета производственных издержек. Эффективность, отклонение от нормы, себестоимость продукта (можете продолжать сами), — я был вынужден пойти против всех этих понятий. И, если хотите знать, не раз играл с огнем. Если бы не скорость, с которой наши изменения улучшали конечные показатели, я бы сейчас с вами здесь не сидел.

— Ладно, давай дальше, — примирительно треплет меня по плечу Брендон. — Мы не спорим.

Все еще чувствуя раздражение, я возвращаюсь к «дереву».

— Есть еще одно проявление того же самого: «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период». Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я бы хотел пояснить, что понимаю под «себестоимостью» в традиционном смысле этого слова. Я имею в виду то, как себестоимость измеряется на заводе по правилам учета производственных издержек.

— К сожалению, здесь мы с тобой спорить не будем, — уверяет меня Брендон. — Мы внимательно изучили все, что ты сделал в своем предыдущем подразделении, и должны с тобой согласиться. Ты на самом деле пошел против всех показателей деятельности на местах, и все твои улучшения отлично сработали. Единственное, в чем мы видим серьезную проблему, так это в том, что другие подразделения UniCo слишком медленно берут эти улучшения на вооружение. Но давай дальше, посмотрим, к чему ты ведешь.

— Теперь надо просто собрать все воедино. Если «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек», и «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период», то «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне» и «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно». Я только не вижу, как вывести из этого третье положение этой же группы: «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга». Моя интуиция подсказывает, что оно как-то связано с остальными.

— Думаю, ты не ошибаешься, — говорит Джим. — Я еще думаю, что НЖЯ № 3 тоже как-то вовлечено в эту связь.

Я проверяю, о чем идет речь в НЖЯ № 3. Он прав. В чем разница между маржинальной прибылью и себестоимостью продукта? Просто одно — это цена минус другое. И если концепция себестоимости продукта вводит нас в заблуждение на производстве, возможно, что концепция маржинальной прибыли настолько же пагубна в сфере маркетинга.

Мы какое-то время пытаемся связать эти положения, но так и не приходим к твердому заключению. Уже почти двенадцать, а еще четыре НЖЯ пока остаются так и не присоединенными к «дереву».

НЖЯ № 3: «Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».

НЖЯ № 4: «Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями».

НЖЯ № 10: «Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов».

НЖЯ № 11: «Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков».

Брендон встает, потягивается и предлагает:

— Ну что, может, на сегодня закончим?

— Давай закончим, — спешу я согласиться.

— Алекс, — чего-то еще хочет от меня Джим. — Завтра тебе надо быть с нами только на встрече после обеда. Поработаешь с этим утром?

— Придется, — вздыхаю я. — Я ведь пообещал, что до того как мы вернемся в Штаты, я найду ключевую проблему, являющуюся причиной всех НЖЯ.

— Пообещал. И теперь, я думаю, у тебя может это получиться.

Вернувшись в номер, я пытаюсь продолжить, но чувствую, что слишком устал. Уже за полночь, значит, дома сейчас чуть позже семи. Джули еще не дома, но за все время, что я здесь, я еще не разговаривал с детьми. Я снимаю трубку.

Это был очень короткий звонок. Сколько раз можно спросить: «Все в порядке?», «Как ты себя чувствуешь?», «Как дела?», «Что нового?» Когда вернусь домой, займусь поиском тем для разговоров с детьми. Это просто никуда не годится.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.