Глава 14

Глава 14

День начался не очень и, судя по всему, закончится еще хуже. У нас были назначены две встречи по продаже косметической фирмы Боба. Я так и не смог решить, стоит ли упоминать о его новой системе распределения или нет. Она дает значительные улучшения в обслуживании клиентов и резко уменьшает уровень товарно-материальных запасов. Но как раз это уменьшение товарных запасов ведет к кратковременным убыткам почти на десять миллионов.

Финансовые отчеты, которые мы отправили потенциальным покупателям, были за прошлый квартал, и в них эффект введения новой системы еще не успел отразиться. Могу ли я вообще не упоминать об этом? Каким образом это лучше всего подать?

По дороге на первую встречу я решил проконсультироваться с Брендоном Труманом и Джимом Даути. И скажу вам, они не были особенно счастливы, я выложил им эту новость.

— Новая система распределения? Снижение объема товарно- материальных запасов на семьдесят миллионов? Ожидаемые убытки на десять миллионов больше, чем указано на сегодняшний момент? Алекс, нам бы уже пора привыкнуть к твоим сюрпризам. Но в следующий раз, пожалуйста, предупреждай нас немного раньше.

Слава богу, что нам было недалеко ехать. Иначе, я полагаю, они бы более подробно объяснили мне, насколько им приятно узнавать такие новости в последнюю минуту и что им хотелось бы со мной сделать. Вместо этого они четко дали понять, насколько важно, чтобы я ничего не скрывал.

— Если что-нибудь и может погубить сделку, — сказал Брендон, — так это сюрприз, преподносимый в последнюю минуту. Это наша первая встреча с потенциальным покупателем I Cosmetics. Представь им полную картину. Не вздумай хоть что-нибудь скрывать.

Даже в лифте они продолжают говорить мне, что я должен подчеркивать преимущества, но при этом откровенно указать на ожидаемый негативный эффект от быстрого снижения уровня товарно-материальных запасов.

Я так и сделал, и мое объяснение было на удивление хорошо принято. Судя по всему, большинство инвесторов знают о фиктивных прибылях и убытках, вызванных изменениями в уровне товарно-материальных запасов.

Наших потенциальных покупателей не встревожило известие о кратковременном уменьшении прибыли. Наоборот, их приятно поразили изменения, которые мы провели, и скорость, с которой нам удалось их ввести.

Реакция была настолько позитивна, что Труман даже настоял на том, чтобы ожидаемый одноразовый негативный эффект не принимался во внимание при обсуждении цены. К моему удивлению, мы не встретили возражений ни на одной из обеих встреч.

Конечно, мне задавали вопросы, стараясь разобраться во всех мелочах. Но концепция нашей системы распределения была настолько логична и проста, что не возникло трудностей с тем, чтобы убедить в правильности того, что мы делаем. Единственный вопрос, на который я не мог ответить, был: «Почему вы не сделали этого раньше?»

Странно, но мы всегда задаем этот вопрос, когда находим новое решение, основанное на здравом смысле.

Может быть, меня напрасно так пугает продажа моих фирм? Может быть, мир изменился и краткосрочные эффекты уже не имеют такого влияния? Если все инвесторы похожи на тех, с кем я разговаривал сегодня, то, думаю, Бобу и Стейси позволят управлять фирмами по-своему.

Нет, конечно же, нет. Это я просто пытаюсь уговорить себя, что нет ничего плохого в том, что я своими руками помогаю продать мои же фирмы. Я знаю, и знаю слишком хорошо об искажениях, вызванных необходимостью выполнить бюджет. Это давление квартал за кварталом, месяц за месяцем вынуждает даже самых здравомыслящих руководителей вмешиваться в управление. Если мы продадим фирмы, у Боба и Стейси не будет никакого шанса. Я должен остановить продажу.

Но сейчас у меня даже не было времени подумать об этом. Меня ожидает срочная работа. Через час я должен быть в номере Трумана.

Я бросаю одежду на кровать и несусь под душ. Нет, они не собираются меня повесить за то, что явно смахивало на грубую попытку саботировать сделку. Они хотят меня видеть совсем по другому поводу. Алекс Рого, чемпион по попаданию в невероятные ситуации, сделал это опять!

А дело было так. После того как закончилась последняя встреча, Даути и Труман взяли меня в тиски.

— Алекс, — начал Брендон. — Я хочу узнать больше о вашей новой системе распределения.

— Это просто здравый смысл и больше ничего, — попытался я избежать неотвратимого.

— Просто здравый смысл и больше ничего, — саркастически повторил он мои слова. — Ты не заметил, что ваше решение крайне нестандартно? В вашем решении заводы больше не оцениваются по тому, за что они традиционно отвечают, — по результатам производства.

— Но это не означает, — поспешил я исправить его впечатление, — что они не оцениваются по тому, что находится в сфере их контроля. В их обязанность входит иметь на заводе достаточный запас каждого наименования.

— Что только подводит нас к следующему пункту, — продолжил Брендон. — Во имя сокращения товарного запаса ты увеличил на заводах объем запаса с одного дня до двадцати. В довершение к этому во имя быстрого реагирования на заказы магазинов ты теперь задерживаешь отправку практически до последней минуты. Алекс, я надеюсь, ты ничего не будешь иметь против, если я тебе скажу, что все это откровенно противоречит принятой практике.

Я не знал, что сказать в ответ на эту атаку. Мне казалось, что они поняли нашу систему распределения. Я думал, проблема была в том, что они так же хорошо поняли и то, почему я не говорил им об этом до последнего момента.

Приниматься за объяснение всей системы с самого начала? Ни к чему. Их замечания во время встреч четко указывали на то, что они досконально его поняли. Что же тогда происходит?

— Да, — осторожно сказал я, — наш подход к распределению противоречит принятой практике. Но это просто здравый смысл.

— Вот именно это нас и тревожит, — вмешался в наш диалог Даути.

Тут я совсем перестал что-нибудь понимать.

— Как ты это сделал? — спросил Брендон Труман. — Что позволило тебе так грубо пренебречь традиционным подходом, изменить то, что делалось всегда, и изменить до такой степени, что ты смог выстроить такое простое, но действенное решение?

Так им все-таки понравилось наше решение!

— Это не я его разработал, — вернул я лавры тому, кто их заслужил, — это Боб Донован и его люди.

— А решение для типографии? То, что позволило вам конкурировать с более быстрыми машинами и запрашивать более высокие цены за большие тиражи? Это решение тоже не твое, а Пита и его команды?

— Да, это разработали они, — твердо говорю я. Брендон не оставляет меня в покое.

— А переворот в работе подразделения давления пара, вытащивший фирму всего за год из бездонных убытков и приведший ее пусть к небольшой, но прибыли, — это, я полагаю, тоже было сделано не тобой, а Стейси и ее людьми?

— Да, это так.

— А кому ты собираешься отдать заслуги за феноменальные достижения в твоем предыдущем подразделении?

Если бы не его тон, я бы даже почувствовал себя польщенным. Однако они явно были настроены против.

— Что вы хотите? — наконец спросил я.

— А тебе не понятно? — не менее агрессивно поинтересовался Джим Даути. — Складывается впечатление, что ты и твои люди имеете какой-то метод, какую-то систему, позволяющие вам пренебрегать общепринятой практикой.

— «Мыслительные процессы». Они позволяют найти и реализовать здравый смысл, — я поймал себя на том, что повторял слова Ионы.

— А вот в это нам трудно поверить.

— Ну, тогда есть только одна альтернатива, — рассмеялся я. — Я гений менеджмента. Но в это поверить еще труднее.

Это было смешно, просто смешно. Но им смешно не было.

— Нам трудно поверить, что у тебя есть на самом деле система. Но мы и не можем себе позволить от этого просто так отмахнуться, — без улыбки сказал Джим.

А Брендон добавил:

— Если честно, я не верил, что ты сможешь разгрести ту гору проблем, что мы свалили на тебя два дня тому назад. Тогда я не отнесся всерьез к твоему утверждению о том, что ты сможешь найти только одну ключевую проблему, являющуюся причиной всех негативных явлений, которые мы записали в наш список. Но теперь я не уверен. Может быть, у тебя есть система, такая же нестандартная, как все твои решения?

Итак, меньше чем через час я должен быть у Трумана в номере и показать им, как нужно находить ключевую проблему. Для этого я должен построить «дерево существующей действительности». У меня нет выбора.

Я быстро одеваюсь. Когда я в последний раз строил «дерево существующей действительности»? Я много раз использовал другие «мыслительные процессы», помог Бобу разработать новую систему распределения. Но самостоятельно в последний раз я строил «дерево существующей действительности» больше чем два года тому назад. Я даже не уверен, помню ли я точно инструкции Ионы, как его строить. Рот надо уметь держать закрытым. Как только я исхитряюсь загонять сам себя в угол?

Я вытаскиваю салфетку с каракулями Брендона. С его почерком ему бы врачом работать. С трудом разбираю, что он написал. Пока я переписываю, начинают вырисовываться некоторые связи. Может, мне и удастся что-нибудь с этим сделать.

Нежелательные явления

1. Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо.

2. Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен.

3. Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли.

4. Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.

5. Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.

6. Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе.

7. Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.

8. Существует необходимость выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью.

9. Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку потребителей и портит рынки.

10. Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках и уже существующих продуктов.

11. Высокий процент персонала, занятого продажами, не имеет необходимых профессиональных навыков.

12. Продавцы перегружены.

13. Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро (на недостаточном уровне).

14. Отделы по разработке новой продукции не в состоянии достаточно быстро предлагать новые и надежные продукты.

15. Фирмы не генерируют достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга.