Типы К

Когда я задумывал «Консильери», то имел в виду одного человека, а не нескольких, стоящих за лидером. Чем больше я прислушивался к Р, тем яснее понимал, что умнейшие из них не полагаются на единственного советника, а выходят на поле с несколькими. В тронных залах, артистических уборных, гардеробных и подсобных помещениях работают сложные системы власти – целый штат людей, занятых тем, чтобы накормить и напоить лидера, перевезти его, вышколить, испытать и настроить на радостное исполнение своих обязанностей. Кем бы вы ни были – личным секретарем, экономическим советником, руководителем проектов, исполнительным директором, председателем совета директоров, помощником, советником, заместителем, черепашкой-ниндзя, заместителем черепашки-ниндзя, – вы должны узнать себя в этой главе. Каким типом К являетесь вы? Есть ли другая роль К, которая подойдет вам больше? Вы в первый раз примеряете костюм К, или вы готовы надеть майку лидера и проносить ее весь следующий сезон?

Роль К может быть с точностью определена только после тщательного анализа и обоюдного соглашения на ранних стадиях отношений. Главы 6 и 7 содержат советы по этому вопросу. Книга «Консильери» рассказывает не только о важности К для работы лидера, но и напоминает, что К существует ради Р. Задачи Р определяют вклад К. Чего именно ждет Р от вашей работы, помимо ваших прямых обязанностей? Может оказаться, что ваша мотивация соответствует мотивации махрового консильери, а ваши сильные стороны – как раз те, которыми обладают лучшие К. Вам нужно ясно представлять, какого рода вклад вы хотите внести в дело организации и ее лидера. Какое влияние вы хотели бы иметь? Как вы представляете себе ваши отношения с людьми? Какой след вы хотели бы оставить, если принимать во внимание то, что ваша работа по определению не должна быть заметной?

Я выявил четыре основных архетипа консильери и, соответственно, столько же типов влияния на Р. Некоторые их этих ролей совсем не привлекают своими функциями, иногда это черная работа, иногда эта роль предполагает строгое повиновение Р и его задачам. Вы можете сослужить Р отличную службу, если носите его портфель, водите его машину или следите за его формой, но эти усилия сами по себе не делают вас лидером. Они предлагают отправную точку: постепенно вы можете стать правой рукой Р. Продемонстрировать теневое лидерство – значит дать руководителю не только то, о чем он просил, но и то, о чем он не смел и мечтать. Для этого К должен сначала овладеть теми навыками, которые прописаны в его должностной инструкции, затем научиться чувствовать настроение своего Р, а после начать осваивать искусство давать советы, в корне меняющие правила игры.

К обязаны знать, за какие задания нужно взяться в первую очередь и по каким критериям будет оцениваться их эффективность. Эндрю Блик и Джордж Джонс в книге «У локтя власти»[96] касаются профессиональных результатов помощников премьер-министров за последние три века. Задумавшись о деловых отношениях, мы вспоминаем Аластера Кэмпбелла, помощника Тони Блэра, и Стива Хилтона, помощника Дэвида Кэмерона, следивших за заголовками в СМИ круглосуточно. В далеком 1723 году Томас Гордон назначил Роберта Уолпола на должность председателя комиссии по выдаче лицензий на вино. То есть, по сути, он представлял государство перед обществом. Эдмунд Гибсон по прозвищу «Святой отец Уолпола» был полезнее как советник, организатор и эксцентричный человек, способный повести за собой. У лейбористского премьер-министра Гарольда Уилсона был Тревор Ллойд-Хьюз и потом Джо Гейнс, его главный пресс-секретарь, помогавший взаимодействовать со СМИ, Джордж Уигг, прозванный «Генералом шпионского штаба», который имел связи в разведке и службах безопасности, и Марсия Вильямс, которая оказывала эмоциональную поддержку. Пользу можно приносить разными способами.

Главное правило – не спрашивать, что Р может сделать для вас. Спросите лучше, что вы можете сделать для Р. Выстраивание эмоциональных взаимоотношений начинается с простого вопроса: «Как ты хочешь себя чувствовать и как я могу тебе в этом помочь?» Опрошенные мной лидеры выделяют четыре состояния, в которых они наиболее работоспособны. А именно: они должны ощущать себя свободно и естественно, быть информированными и иметь возможность действовать решительно. Помогите своему Р добиться хотя бы одной из этих целей – и вы владеете ситуацией.

Свобода

Чтобы освободить Р, консильери должен всеми доступными способами напоминать ему, что опора рядом, прямо за спиной. Без поддержки лидерам придется в одиночку нести целый мир на своих плечах. К, разделившие это бремя с Р, дают им возможность ощутить легкость и свободу, а следовательно, делать свою работу настолько хорошо, насколько это позволяют их способности. Советники-освободители не станут спозаранку сочинять начальнику письмо, которое начинается со слов: «Я подумал, что лучше тебе об этом знать…». Этим можно испортить Р весь день. Они понимают зашифрованный смысл такого послания: «У меня огромные проблемы, я делюсь ими с тобой, так что у тебя теперь тоже большие неприятности». Ни один Р не жаждет подобных сообщений.

Информированность

У лидеров мало времени на самообразование. У них нет возможности уклониться от трудовых будней, выйти за узкие рамки организации и заниматься самосовершенствованием. Если рядом умный, заинтересованный и проницательный К, который из всего стремится извлечь урок и тем самым расширяет кругозор лидера, подпитывает его жизненный опыт, делает его более дальновидным, Р чувствует себя более знающим и информированным.

Естественность

Лидеры не для того рождаются на свет, чтобы стать самовлюбленной пародией на самих себя. Работа на самом верху очень утомительна, она предполагает суровые схватки с идеологическими противниками, неопределенность и хаос, в которые приходится погружаться. Все это заставляет поступаться своими принципами, фундаментальными убеждениями и обманывать коллег. Как Р вообще могут сохранить трезвый взгляд на самих себя? С ростом напряжения Р все острее чувствуют непонимание со стороны коллег и даже изоляцию: лишь немногие слушают их, еще меньшему количеству людей можно полностью доверять, и нет практически никого, кому можно посетовать на свою немощность. Сердобольный К в состоянии выказать своему Р такое нужное и заслуженное сочувствие. У него достанет смелости, чтобы поднести зеркало к самому лицу лидера и напомнить ему о сильных сторонах его характера, чтобы тот вернулся к своей подлинной сути.

Решительность

Все лидеры любят чувствовать себя бесстрашными, принимая решения; они стремятся быть отважными начинателями любого дела. В такие моменты ими можно восхищаться, но оценивают их за последствия этих бравых решений. Делая работу для Р, самостоятельно или используя свое влияние на других, К поддерживает в своем лидере пьянящую уверенность в собственной решительности и в том, что польза от нее гарантирована. Репутацию хорошего начальника очень сложно заработать и очень легко потерять, слухи о малейшем просчете распространяются быстро – быстрее, чем начальство успевает выставить оборону. Консильери может упрочить репутацию босса, убедившись в том, что идеи Р вписываются в контекст, задача поставлена ясно и понята, а дела идут именно так, как хотелось бы Р.

Свобода, информированность, естественность и решительность – о таком состоянии души мечтает каждый Р. Я отталкивался от этих четырех параметров, разграничивая архетипы К: Магнит освобождает, Учитель учит, Якорь помогает вновь обрести свое «я», Избавитель поддерживает в них решительность. Эти архетипы выходят за рамки иерархии, поэтому к ним неприменимы критерии старшинства, срока службы, дисциплины или пола. Человек не может принадлежать только к одному архетипу. Хотя К, которых я опрашивал, укоренились в одной из ролей, они влияли на Р как минимум в каком-то еще качестве. Р и К должны обсудить сценарий, близкий абсолютному лидеру. Мы в свою очередь должны сформулировать обязанности, влияние и взаимоотношения, близкие консильери.