Провоцирующий изменения

Мы увидели, что удовлетворенность своей ролью и преданность делу – качества-проводники, благодаря которым положительная энергия передается другим людям. Лидеры типа К определенно влияют на тех, кто находится рядом, они заставляют шестеренки крутиться, катализируют процесс. По словам моих собеседников, лидеры на пути к изменениям проходят три этапа: обдумывают, творчески переосмысливают, а после доводят до логического конца. Подумав некоторое время над положением дел, К проводит мозговой штурм и разрабатывает возможные планы действий. Как только Р выберет один из них, К принимается за его осуществление, воспринимая выбор начальника как свой собственный. Впрочем, их мнения часто совпадают. Далее консильери оглашает это решение, убеждает остальных в его надежности и направляет их силы на воплощение плана в жизнь.

Обдумывание

Вспомним Кролика, друга Винни Пуха. Однажды Пух, Пятачок, Кролик и Крошка Ру играли в пустяки – игру, изобретенную медвежонком, где участники бросают с моста палочки в реку и ждут, чья палочка первой пересечет финишную прямую. И вот они смотрят вниз с моста, дожидаясь появления заветной палочки. К всеобщему удивлению, вместо нее появляется Иа-Иа, спокойно, с достоинством дрейфующий по реке вверх ногами. Озадаченный Кролик спрашивает ослика, что он делает:

«Можешь отгадывать до трех раз, Кролик. Рою землю? Неправильно. Прыгаю по веткам молодого дуба? Нет, неправильно. Жду, чтобы мне кто-нибудь помог выбраться из реки? Теперь правильно! Дайте Кролику время подумать, и он всегда все отгадает!»[84]

Как и Иммануил Кант, Кролик знает, что правда – дитя времени. На этот раз Иа-Иа не дает ему этого времени. К склонны размышлять не спеша, что порой сводит с ума Р: «Я должен принять решение за секунду, сколько мне ждать твоего мнения?» Сначала Кевин Робертс раздражался, когда я не мог выдвинуть гипотезу за секунду, но потом преодолел свое раздражение. Он говорил моим коллегам: «Нет смысла спрашивать Ричарда о его точке зрения на совещании, лучшая идея придет ему в голову через 48 часов, вот тогда мы ему и позвоним». Действия должны быть обдуманными, а не импульсивными.

Как строить внешнюю политику в отношении Ирана? Как запустить бизнес в Китае или США? Какую тактику избрать для покорения бразильского рынка? К должен найти время и место, чтобы всесторонне обдумать ситуацию. Не обязательно сидеть с полотенцем на голове в глубокой медитации (хотя это и может помочь), но необходимо тщательно просчитать все последствия и увидеть обстоятельства в их взаимосвязи. Планирование – не то, что делают второпях. К нужно время, чтобы использовать коллективный разум максимально эффективно.

Дэниэл Каннеман в своей книге «Думать быстро и медленно»[85] обращается к данным когнитивных исследований, проводившихся в течение десятилетий и выявивших наличие двух моделей мышления. Первая модель простая, интуитивная, ассоциативная, метафоричная, спонтанная и субъективная. Она помогает взаимодействовать с миром, но провоцирует массу ошибок. Например, зациклившись на некой идее, вы не можете оценить ее фактическую значимость: в жизни нет ничего важнее того, о чем вы думаете в данный момент. Вторая модель – медленная, взвешенная, систематизированная и логичная. Она позволяет нам избежать ошибок первой модели, но, чтобы переключиться на нее, нужно время и большие интеллектуальные усилия.

Лорд Фалконер был К для Тони Блэра и, как лорд-канцлер, – сильным Р для судебного аппарата в 85 тысяч человек. Один из его помощников, лорд Харт, выполнял функцию специального советника. Фалконер больше всего ценил Харта за способность к тщательному анализу. Он рассказал об умении Харта принимать взвешенные решения, влияющие на дальнейший ход событий:

«Очевидно, что у Гарри Харта было свое собственное видение, как если бы он смотрел на мир под другим углом. Он мог долго думать над проблемой и прийти к такому решению, к которому стоило прислушаться хотя бы потому, что оно исходило от него».

Помимо ясного ума и способности продумывать аргументы, варианты и предложения, лучшие К обладают развитым ситуативным мышлением. Талант К ориентироваться в ситуации и понимать правила игры позволяет Р принимать окончательные решения.

Творчество

Проницательность и ситуативное мышление помогут консильери глубже понять возможности организации и воспользоваться ими с максимальной пользой. Это творческая задача, к которой приступает К, хорошенько все обдумав. И его талант в данном случае выступает катализатором мыслительного процесса. Его знание людей в организации, умение подбирать им подходящие задания, выявлять способности и формировать неожиданные по составу команды специалистов – все это помогает генерировать свежие идеи и альтернативные мнения.

Лидеры К способны предложить множество выходов из ситуации. Наивный и простодушный Винни Пух – образец сообразительной и творческой личности. Обхватив голову лапами, он размышляет о важных вещах, рассматривает вопрос снова и снова – и в конце концов рождается план, как преодолеть все препятствия. При нашем первом знакомстве с любимым медведем Кристофера Робина, когда тот отправляется за медом, мы застаем его в затруднительном положении. Во время прогулки по лесу он натыкается на дуб и слышит жужжание наверху. Пух останавливается и чешет в затылке. Откуда может доноситься этот звук? Это пчелы, которые делают мед. Чтобы он его съел! Но как же его достать?

План А: Пух карабкается вверх по дереву, ветка, на которой он уселся, отламывается, и он летит вниз.

План Б: Пух одалживает у Кристофера Робина воздушный шарик и, искупавшись в грязи, взмывает на нем к самому улью. Пчелы тем временем должны думать, будто он – хмурая тучка. Однако Пух чувствует: пчелы что-то подозревают.

План В: Чтобы рассеять подозрения пчел, Пух просит Кристофера Робина вооружиться зонтиком и бегать под деревом, глядя на грозную тучку и беспокоясь, что вот-вот из нее польет дождь.

Ни один из планов Пуха не приносит желаемого результата. Однако согласитесь, этому мишке нельзя отказать в находчивости. Он не из тех, кто принимает поспешные меры, он всегда найдет минутку на размышление. Пух взвешивает возможности, рассуждает и выстраивает логические, очаровательно нестройные цепочки. И только когда Пух всесторонне оценил контекст, он начинает искать способы взаимодействия с ним. Его ошибка состоит в том, что он воплощает первую же идею, которая пришла ему в голову, не рассматривая альтернативы. Менеджер по персоналу поместил бы эту ошибку в зону возможностей роста и личностного развития. То есть Пуху, прежде чем карабкаться на дерево, надо было взвесить все плюсы и минусы. Пятачок, Кролик и Сова – мудрые К Винни-Пуха, они могли бы сделать это за него.

Если вы предлагаете своему лидеру только один путь, вы загоняете его в угол. Р любят, когда им преподносят идеи, о которых они не просили. Они могут и не согласиться с ними, но оценят подход. У руководителей хватает времени, чтобы разработать только один план, но они любят выбирать. Впрочем, обилие вариантов не гарантирует, что Р найдет среди них подходящий. Лорд Фалконер рассказал о двух советниках Блэра во время его работы на Даунинг-стрит, 10. Оба обладали исключительными способностями и очень быстро выявляли три-четыре ключевые проблемы. Фалконер особо выделяет Джереми Хейвуда, который работал с тремя премьерами: «Есть огромная разница между фразой Гуса О’Доннела „Это три основные проблемы“ и словами Джереми Хейвуда „Это три основные проблемы, а это три вещи, которые я бы сделал прямо сейчас, будь я на вашем месте“».

К должен быть изобретательным. Он должен уметь использовать творческие способности людей, придумывать новые ходы, правила и стратегии, новые способы победить. В Лондонской школе бизнеса я веду курс развития творческих способностей для лидеров со всего света. Все они признают важность этого курса. Статья Терезы Амабиль «Как убить креативность»[86] в Harvard Business Review входит в список обязательной литературы. Чем выше должность лидера, тем гуще он краснеет, сознаваясь, что создал такие рабочие условия, которые не оставляют места творчеству.

Руководители вспоминают, как часто говорили: «Здесь мы так дела не делаем», «Главное, чтобы все получилось в первый раз», или «Мы пробовали это раньше, тогда это не сработало», или «У нас нет ни времени, ни денег на это». Они указывают на свое образование, винят экзаменационную систему, которая выжала из них воображение до капли. Они потеряли веру в свои творческие способности. «Я просто не творческий человек», – оправдываются они. Речь не идет об искусстве, поэтому я не могу согласиться с теми, кто жалуется на неспособность генерировать идеи, продумывать сценарии и обходные пути. Инженеры, доктора, аудиторы, сотрудники благотворительных фондов, солдаты – все они рано или поздно снова открывают в себе творческие способности. Вот так выглядит парадигма действий К, который творчески подходит к решению проблем Р: УВИДЕТЬ, ОЦЕНИТЬ, УДИВИТЬ, ПРОДАТЬ ИДЕЮ.

Находчивый советник предвидит проблему или сложную ситуацию задолго до того, как руководитель поручит ему разобраться с ней. Одна из обязанностей главы администрации, как говорит Джонатан Пауэлл, «держать начальника подальше от неприятностей и просчитывать на шаг вперед». Хороший К, чувствующий ситуацию и обладающий интуицией, все знает заранее. Такие К, как Джереми Хейуорд, суммируют все факторы и предлагают Р те самые три вещи, которые они сделали бы на месте руководителя. Они стремятся представить проблему команде экспертов так, чтобы она заинтересовала их и заставила думать. «Вам нужно справиться с новым вызовом. У нас нет времени, нет денег, и вы все будете уволены, если ничего не сможете поделать», – формулировка не самая приятная, но давление и сжатые сроки действительно иногда пробуждают творческие силы.

К должен сделать нужные ресурсы доступными команде, чтобы обеспечить ей условия для плодотворного сотрудничества, а сам он будет оценивать достоинства и недостатки их идей. С энтузиазмом практикуя метод шести шляп Эдварда де Боно[87], развивающий творческое мышление, К даст команде примерить черную шляпу, чтобы определить недостатки каждой идеи, и желтую шляпу, чтобы увидеть ее достоинства. Причем на обоих этапах он потребует от участников одинакового энтузиазма. Кроме того, консильери должен научить команду прибегать к неким привычным, излюбленным механизмам решения проблем и всегда держать их под рукой.

Консильери без набора творческих приемов так же бесполезен, как каменщик без мастерка. Чтобы использовать этот набор для поиска необычных решений, К должен по возможности избегать неожиданностей. Он существует в предсказуемом мире, где план действий зависит от прогноза. «Если Марк опоздает, мы уедем без него», «Если Марк будет вовремя, мы уедем вместе», «Если К не удастся воплотить мою идею, я его уволю». Психологические и математические теории используют этот важнейший логический компонент постоянно. К должен иметь шаблон действий на случай определенных будущих проблем.

Философ, математик и гениальный центровой футболист Пол Скоулз умел отдать короткий быстрый пас или, если ситуация позволяла, удивить передачей через половину поля, которой ни один игрок и ни один охваченный благоговейным восторгом очевидец не мог ожидать. Скоулз расправлялся со сложностями за считанные секунды: увидеть, оценить, удивить. Майк Форд, бывший директор по работе с игроками в футбольном клубе «Челси», является одним из основателей сети «Leaders in Performance» («Лидеры достижений»), где профессионалы в области успеха в самых разных областях делятся своим опытом и идеями. Форд рассуждает об экстраординарной способности Фрэнка Лэмпарда замечать дыры в обороне противника прежде остальных: «Предвидение – не случайность. Лэмпард очень редко теряет мяч в отборе. Если вы проследите за движениями его головы, то поймете, что он вертит ею больше, чем все остальные, еще даже не получив мяч. Так он выигрывает время и может подумать – в отличие от многих других игроков на поле».

Характеристика лидера, которую дает Форд, бросает вызов всем лидерам, особенно тем из нас, кто желает преуспеть на позиции консильери:

«Когда бы вы или я ни получили мяч, мы оглядываемся вокруг, а потом бьем, правильно? Или, если мы перешли на уровень выше, мы начинаем оглядываться, когда мяч только начинает двигаться в нашу сторону, и мы довольны, что читаем игру. Но самые талантливые лидеры, как Лэмпард и Скоулз, смотрят на два паса вперед, думают, где они и где остальные, и, когда получают мяч через пару касаний, успевают проанализировать позиции других игроков».

Насколько хорошо вы можете осмотреться? Знаете ли вы, где будут другие игроки, когда мяч придет к вам? Скоулз и Лэмпард никогда не выглядят удивленными, получив мяч, потому что они уже продумали несколько способов действия. А с получением мяча вариантов становится еще больше. Именно поэтому они удивляют, пасуя атакующим игрокам: сквозными передачами, опережающими проходами, искусной игрой «в стенку»[88]. Инициативный К, как опытный иллюзионист, должен уметь вытянуть кролика из шляпы.

В контексте организации консильери должны уметь «продавать» – представлять в лучшем свете своего Р и плоды коллективного творчества членов его команды. Если Р не хватает времени на собственные расчеты и размышления, цейтнот не позволит ему проанализировать и чужие. К надлежит быть внимательными к словам и лаконичными. Тут не ставят оценок за работу над решением, а просто хотят получить верные ответы. Логичная презентация придает идее вес и убедительность. Прозрачная идея – та идея, которая будет реализована.

Довести до конца

Давайте представим, что необычайно вежливый Р приходит в восторг от совета К и говорит: «Спасибо тебе, К, под этим я готов подписаться». Теперь Р предполагает (хотя учит других никогда ничего не предполагать), что «их» идея будет немедленно и безукоризненно воплощена в жизнь. Лозунг Nike «Just do it» («Просто сделай это») в полной мере отражает взгляд Р на мир. Консильери, отправляющие руководителям письма, где они рассказывают, что и как собираются сделать, могут обнаружить, что зря потратили свое время. По мнению первых лиц, принятые решения должны сразу же выполняться. И никаких дополнительных движений.

К продал начальнику идею и теперь должен продать ее за пределами узкого круга приближенных тем, кто ждал ее. Как это сделать? Для французского философа XVII века Блеза Паскаля искусство убеждать подразумевает как умение угодить человеку, так и умение перетянуть его на свою сторону. Причем это искусство «сложнее, тоньше, полезнее и прекраснее», чем простая демонстрация. Когда консильери ведут переговоры под обстрелом конкурирующих планов и предпочтений, им приходится использовать весь свой шарм, чтобы выработать решение, которое устроит большинство.

Самый сложный и затяжной этап каталитического цикла – привести дело к логическому завершению. Еще одна максима: «Важно не решение, а его эффект». Проблемы должны быть решены, люди должны действовать, оптимистичные прогнозы должны сбываться. К получают большое личное удовлетворение, когда убеждаются в том, что все было сделано правильно. Результат редко бывает идеальным, но когда он лучше, чем ожидалось, – это прекрасное чувство.

Когда К успешно воплощает идею Р, каталитический цикл завершается и К возвращается к исходной точке, то есть к мыслям о том, что представляет собой мир и каким он должен быть. Предсказатель внутри консильери смотрит вперед, строит гипотезы и размышляет над поджидающими опасностями подобно Сенеке: глядя вперед на то, что может случиться, так, как будто бы это уже случилось, он смягчит все злые напасти, которые не станут неожиданностью для тех, кто был подготовлен заранее и ждал беды. Ваш Р может даже поблагодарить вас, но только если у вас достанет отваги все рассказать ему.