Глава 34 Новые трудности и новые победы

28 ноября, пятница

В середине дня, в четверг, прямо посреди Дня благодарения, мы уже знали, что мы в беде. Ночная промоакция «Единорога» прошла с невероятным успехом. Ответ от респондентов был настолько высоким, что трафик на нашем сайте увеличился до рекордных уровней, и это повлекло за собой сбой в электронной системе оплаты.

Мы инициировали экстренный сбор по поводу возникшей ситуации и задействовали все способы решения проблемы с оплатой заказов, включая использование большего количества серверов и отключение вычислительных возможностей.

По иронии один из разработчиков предложил отключить рекомендации в реальном времени, над которыми мы так долго работали. Зачем они нужны, говорил он если наши клиенты не могут выполнить транзакцию?

Мэгги довольно быстро с ним согласилась, но потребовалось еще два часа работы, чтобы написать и запустить это изменение. Зато теперь данную опцию можно было включить или отключить в настройках конфигурации, и, следовательно, в следующий раз мы могли бы сделать это за минуту, не переписывая код.

Вот что я называю проектированием для IT-сопровождения! Становится все легче и легче управлять кодом, уже запущенным в работу.

Мы также продолжили оптимизировать запросы к базам данных и освободили сайт от тяжелой графики, разгружая наши серверы. Ближе к вечеру в День Благодарения обслуживание клиентов улучшилось до приемлемого уровня.

Настоящий кошмар случился на следующее утро. И хотя на календаре был официальный выходной, я вызвал всех своих сотрудников в офис.

Вэс, Патти, Брент и Мэгги пришли на встречу к полудню. Крис тоже пришел, но по случаю выходного дня решил не соблюдать дресс-код. На нем была гавайская рубашка и джинсы, а с собой Крис принес кофе и пончики для всех.

Мэгги начала совещание пару минут назад: «Этим утром менеджеры наших магазинов открыли свои двери для Черной Пятницы. С того момента, как они повернули ключ, люди хлынули внутрь, держа в руках распечатки рассылок от «Единорога». Сегодня очереди в магазинах достигли рекордных уровней. Проблема в том, что товары по акции на местах уже полностью распроданы. Наши менеджеры магазинов начали паниковать, так как клиенты уходили недовольные и с пустыми руками.

Тогда они стали выписывать покупателям утешительные талоны, обещающие им возможность приобрести распроданный ныне товар позже по льготной цене, для чего менеджерам пришлось вручную вводить заказы на наши склады. На каждый заказ уходило около пятнадцати минут, что привело к длиннющим очередям в магазинах и к еще большему числу разочарованных клиентов».

Вдруг во время ее выступления оживает телефон конференц-связи на столе. «Говорит Сара. Кто там есть?»

Мэгги закатывает глаза, некоторые перешептываются между собой. Попытки Сары подорвать реализацию «Единорога» всем известны. Мэгги тратит пару минут, называя по очереди всех присутствующих.

«Спасибо, – отвечает Сара. – Я останусь на проводе. Пожалуйста, продолжайте».

Мэгги вежливо благодарит ее и начинает обсуждение, сосредоточенное на решении наших проблем.

Час спустя мы сформулировали двадцать действий, которые помогут нам бороться с возникшими сложностями в течение уик-энда. Мы запустим страничку для персонала магазинов, где они смогут забить промокод с купона, и он автоматически отправится на склад. Кроме того, мы создадим новую форму на страничке для покупателей, где они получат возможность заказать доставку товаров прямо на дом.

И далее еще много идей – длинный список.

К утру понедельника ситуация стабилизировалась. Это замечательно, потому что именно сегодня у нас очередная еженедельная встреча со Стивом, посвященная «Единорогу».

Крис, Вэс, Патти и Джон здесь. В отличие от наших предыдущих совещаний Сара тоже здесь. Она сидит со скрещенными руками, периодически печатая сообщения на своем айфоне.

Стив говорит с широкой улыбкой, обращаясь ко всем нам: «Я хочу поздравить вас всех с хорошо выполненной тяжелой работой. Я получил гораздо больше, чем мог ожидать. Спасибо проекту «Единорог»: объем наших продаж, как в магазинах, так и на сайте, достиг наивысших показателей и привел к рекордной недельной прибыли. Отдел маркетинга считает, что мы увеличим показатели прибыльности в этом квартале. Это будет наш первый прибыльный квартал с середины прошлого года.

Мои сердечные поздравления всем вам», – добавляет он.

Все, кроме Сары, улыбаются услышанным новостям.

«Это лишь половина истории, Стив, – отвечает Крис. – Команда «Единорога» надирает всем задницы. Мы теперь выпускаем релизы не каждые две недели, а раз в неделю, и мы уже экспериментируем с ежедневными релизами. Так как размер пакета теперь очень небольшой, мы можем проводить маленькие изменения очень быстро. Мы постоянно проводим A/B-тестирования. Если вкратце, то мы никогда еще не могли так быстро отвечать на запросы рынка, и я уверен, что в нашей шляпе есть и еще кролики, которых мы сможем достать».

Я киваю: «Мне видится, что мы будем использовать модель «Единорога» для всех новых приложений, которые реализуем у себя. За такими проектами легче наблюдать и ими легче управлять, чем любым приложением, поддерживаемым нами ранее.

Мы создали процессы и процедуры, которые позволяют нам делать с кодом все, что угодно с целью быстро отвечать на запросы клиентов. В некоторых случаях мы даже даем возможность разработчикам самостоятельно выкатить код. Разработчик нажимает кнопку – и вот уже через несколько минут код оказывается либо в тестовой, либо в рабочей среде».

«Не могу поверить, как многого мы добились за такое короткое время. Я горжусь всеми вами, – говорит Стив. – Я хочу поблагодарить вас за то, что вы действительно работаете вместе и умеете доверять друг другу».

«Лучше поздно, чем никогда, полагаю, – вступает в разговор Сара. – Если мы закончили с обоюдными поздравлениями, у меня для вас отрезвляющие новости из мира бизнеса. Месяцем ранее наши крупнейшие конкуренты в розничных продажах начали новый партнерский проект со своими производителями с целью позволить клиентам воспользоваться услугой сборки на заказ. Продажи некоторых из наших ключевых позиций просели на двадцать процентов с тех пор, как они запустили это предложение».

Со злостью она говорит: «Годами я пыталась заставить IT-отдел создать инфраструктуру, которая позволила бы нам ввести подобную услугу, но все, что я слышала, было «нет, это невозможно». Тем временем наши конкуренты смогли заключить договоренности со всеми производителями, согласными на такое сотрудничество».

И далее Сара добавляет: «Вот почему идея Боба о разделении компании настолько ценна. Мы закованы в кандалы системой производства этого бизнеса».

Что? Возможно, жизнь стала бы проще для всех, если бы она просто ушла работать в какую-нибудь розничную компанию. Стив хмурится: «Данный пункт – следующий на повестке дня. Как старший вице-президент по розничным продажам Сара имеет прерогативу оповещать вашу команду о нуждах бизнеса и рисках».

Вэс фыркает и говорит, обращаясь к Саре: «Ты что, шутишь, что ли? Ты понимаешь, сколько мы сделали благодаря «Единорогу» и насколько быстро нам это удалось? То, что ты описываешь, не сложно по сравнению с нашими нынешними достижениями».

На следующий день Вэс входит ко мне с нехарактерным для него угрюмым выражением лица. «Мм, босс. Мне не нравится такое говорить, но не думаю, что мы сможем это сделать».

Когда я прошу его объяснить, он говорит: «Чтобы реализовать то, что делают наши конкуренты, нам пришлось бы полностью переписать систему планирования производственных ресурсов, которая сейчас поддерживает заводы. Это старое приложение мейнфреймов, которое мы используем десятилетиями. Мы отдали его на аутсорс три года назад. По большей части потому, что пожилые люди вроде тебя, поддерживающие его, скоро должны были уйти на пенсию.

Без обид, – добавляет Вэс. – Мы давным-давно уволили множество сотрудников, занимавшихся мейнфремами, – они получали ненормально огромные зарплаты. В то время какой-то аутсорсер убедил нашего начальника по информационной безопасности, что у них есть сотрудники, которые смогут поддержать наше приложение на аппаратах жизнеобеспечения, пока мы не спишем его. Наш план был заменить его новой системой планирования ресурсов предприятия, но, как видишь, к ней мы даже не подобрались».

«Черт побери, то есть получается, что мы сами стали чьими-то клиентами, – заключаю я. – Скажи им, что мы платим не только за поддержание приложения, но и за внесение в него бизнес-изменений, что, если верить Саре, нам жизненно необходимо. Выясни, сколько они хотят получить с нас за это и сколько нам придется ждать».

«Я уже все узнал, – отвечает Вэс, протягивая мне листок. – Вот предложение, которое они в итоге выслали, после того как я избавился от никчемного менеджера и смог поговорить с техническими аналитиками.

Они хотят шесть месяцев на рассмотрение требований, еще девять месяцев на разработку и тестирование, и если нам повезет, то, возможно, через год они смогли бы выполнить наш заказ, – продолжает он. – Проблема в том, что ресурсы, которые нам необходимы, недоступны до июля. Поэтому мы уже говорим о восемнадцати месяцах. Минимум. Только чтобы начать весь процесс, они хотят получить 50 000 долларов на оценку экономической целесообразности и на формирование окна в их процессах разработки».

Вдруг ставший пунцовым, Вэс качает головой: «Этот бесполезный менеджер, с которым я разговаривал, продолжал настаивать на том, что контракт просто не позволяет им помочь нам. Ублюдок. Очевидно, его задача – убедиться, что они по полной содрали с нас денег, и не дать нам сделать ничего помимо оговоренного в конракте».

Я громко выдыхаю, обдумывая все последствия. Ограничение не дает нам сделать то, что нужно, и находится оно за пределами организации. Но если оно вне организации, что мы можем сделать?

Мы не можем убедить аутсорсеров изменить их приоритеты или управленческие практики, как мы сами сделали.

Внезапно мне в голову приходит блестящая идея.

«Сколько наших людей занимаются этим проектом в их компании?» – спрашиваю я.

«Я не знаю, – отвечает Вэс. – Думаю, что около шести человек».

«Зови сюда Патти с копией контракта, и давайте проведем математические подсчеты. И посмотри, можем ли мы захватить еще кого-нибудь из отдела закупок. У меня есть отчаянное предложение, которое я бы хотел изучить».

«Кто отдал систему планирования производственных ресурсов на аутсорс?» – вопрошает Стив. Я сижу в его кабинете вместе с Крисом, Вэсом и Патти, Сара стоит в стороне, и ее я стараюсь игнорировать.

Я снова объясняю Стиву нашу идею: «Когда-то мы решили, что данное приложение не является крайне необходимой частью бизнеса, и отдали его на аутсорс, чтобы снизить затраты. Тогда мы не учли, что это одна из наших основных компетенций».

«Ну а теперь придется учесть: на данный момент оно считается основной компетенцией! – восклицает Стив. – Теперь аутсорсер держит нас в заложниках, не давая сделать то, что до?лжно. Мы столкнулись не просто с препятствием у нас на пути. Такая ситуация способна перечеркнуть все наше будущее».

Я киваю. «Коротко говоря, мы бы хотели досрочно разорвать контракт с ними, вернув наши ресурсы обратно в компанию. Мы говорим о примерно шести сотрудниках, которые все еще в деле. Чтобы отказаться от контракта на два года раньше, нам придется заплатить около миллиона долларов, но мы сможем вернуть себе систему планирования производственных ресурсов и всю связанную с ней инфраструктуру. Все в нашей команде верят, что это будет правильно решение, и мы уже получили предварительное одобрение от команды Дика».

Я задерживаю дыхание. Только что я назвал очень большую сумму. Она значительно превышает увеличение бюджета, о котором я просил два месяца назад, когда меня вышвырнули из этого самого кабинета.

Я быстро продолжаю: «Крис уверен, что когда данное приложение вернется домой, мы сможем создать для него интерфейс в «Единороге». Тогда у нас получится перейти на системы сборки по заказу, о чем и просит Сара. Если мы выполним все быстро и интеграция систем ввода заказов и системы учета пройдет по плану, мы сможем догнать своих конкурентов через девяносто дней».

Краем глаза я замечаю, что Сара в ярости.

Стив не отбрасывает идею сразу же. «Ладно, я весь во внимании. Каковы основные риски?»

Крис перехватывает инициативу у меня: «Аутсорсер, возможно, произвел изменения в базовом коде, о которых мы не знаем. Это способно замедлить график внедрения. Но я лично уверен, что риск минимальный. Исходя из их поведения, не думаю, что они вносили значительные изменения в функционал системы.

Я не волнуюсь о технических сложностях, – продолжает он. – Данная система не была спроектирована для больших партий и определенно для размеров, о которых мы здесь говорим. Но я уверен, что мы можем что-то предпринять на скорую руку и уж потом обдумать долгосрочную стратегию».

Когда Крис заканчивает, Патти добавляет: «Аутсорсер может также сделать все, чтобы затруднить обратную передачу приложения, и мы можем столкнуться с враждебным отношением со стороны местных инженеров. Было много обид, когда мы объявили о разрыве контракта. Помимо прочего, им урезали зарплату, когда их исключили из Parts Unlimited и передали другой компании. Нам срочно нужна помощь Джона, потому что мы должны закрыть доступ к системам всем сотрудникам, работавшим с этим приложением и которых мы не берем назад».

Вэс смеется, говоря: «Я бы с удовольствием лично закрыл доступ тому самому менеджеру. Он такой придурок».

Стив внимательно слушает. Затем он оборачивается к Саре и спрашивает: «Что ты думаешь насчет предложения команды?»

Несколько мгновений она ничего не говорит, но, в конце концов, властно произносит: «Я думаю, нам нужно обсудить ситуацию с Бобом Штрауссом и получить одобрение от всего правления, прежде чем мы согласимся на такой масштабный и рискованный проект. Учитывая предыдущую работу IT-отдела, ваше решение может подорвать все наши производственные операции, что слишком рискованно для нас. Короче, лично я не поддерживаю это предложение».

Стив изучающе смотрит на Сару и потом говорит с натянутой улыбкой: «Не забывай, что ты работаешь на меня, а не на Боба. Если ты не способна ничего делать в этой организации, то я жду твое заявление об увольнении».

Сара белеет, ее губа дрожит, очевидно, она осознает, что вела неверную игру.

Стараясь вернуть самообладание, она нервно смеется над комментарием Стива, но никто к ней не присоединяется. Я украдкой смотрю на своих коллег и вижу, что у них, как и у меня, широко открыты глаза, все внимательно наблюдают за разворачивающейся драмой.

Стив продолжает: «Напротив, спасибо IT-отделу, что больше можно не рассматривать ваши с Бобом тягостные стратегические планы, но я понял твою точку зрения».

Обращаясь ко всем нам, Стив говорит: «Обратитесь к одному из лучших сотрудников Дика, а также к нашему корпоративному юристу. Они помогут вам и убедятся, что мы используем все возможные уловки с целью получить желаемое. Я прослежу, чтоб Дик уделял данному проекту особое внимание».

Глаза Сары раскрываются еще шире. «Это прекрасная идея, Стив. Она значительно снизит риск вашего плана. Думаю, Бобу он тоже понравится».

Выражение лица Стива говорит, что его терпение относительно ее фокусов уже практически подошло к концу.

Он спрашивает, нужно ли нам что-то еще. У нас больше вопросов нет, он извиняется перед всеми и просит остаться только Сару.

Когда мы уходим, я бросаю взгляд назад. Сара сидит на моем месте, нервно осматриваясь по сторонам. Встретившись с ней глазами, я улыбаюсь и закрываю дверь.