Глава 30 Мыслить шире, делать больше

3 ноября, понедельник

Через час после встречи со Стивом я все еще обдумываю про себя комментарии Эрика. Я чувствую, что уже почти подобрался к чему-то очень важному, но вопросов остается по-прежнему слишком много. В итоге я решаю ему позвонить.

«Да?» – отвечает он.

«Это Билл, – говорю я. – Мне нужно чуть больше информации о том, что за чертовщину, как предполагается, мы должны тут делать».

«Встретимся на улице», – отвечает он и вешает трубку.

Когда я выхожу наружу, меня пронизывает осенний ветер. Осматриваюсь по сторонам несколько мгновений, пока не слышу гудок. Эрик сидит в очень дорогом на вид красном кабриолете «BMW», верх опущен. «Залезай. Скорее!»

«Отличная тачка», – констатирую я, втискиваясь на пассажирское сиденье.

«Спасибо, – говорит он. – Мой приятель настоял, чтобы, пока я в городе, я пользовался его автомобилем».

Когда он нажимает на педаль газа, я тут же судорожно вцепляюсь в подлокотники кресла и, осознав свою ошибку, торопливо пристегиваюсь. На полу салона валяется женская сумочка, и я размышляю, кто этот загадочный «друг».

«Мы снова едем на завод», – сообщает Эрик.

Когда я прошу его поднять крышу, он внимательно смотрит на меня и говорит: «Я думал бывших морпехов не бывает. Возможно, там теперь с вами обращаются не так жестко, как в мое время».

«Ты служил в армии?» – спрашиваю я, пытаясь удержаться и не обрушить на него целую лавину вопросов.

Эрик смеется: «Больше двадцати лет».

«Ты был офицером, я полагаю?»

«Майор, силы специального назначения, армия США, – отвечает он, глядя на меня. Я молюсь, чтобы он хоть одним глазом поглядывал на дорогу, учитывая то, как быстро мы едем. Вместо этого он продолжает: – То же подразделение, что и у Стива, только он пришел уже офицером. Меня же завербовали совсем молодым, как и тебя».

Эрик больше ничего не рассказывает, но я уже и так могу представить себе его военную карьеру. Он был старшим унтер-офицером, как и многие из тех, с кем мне приходилось иметь дело, и теперь я понимаю, откуда идет его фамильярная манера общения с людьми. Он, должно быть, был одним из тех редких людей с большим потенциалом, которого заметило начальство, решившее отправить Эрика в колледж, а затем и в офицерскую школу. А потом он вернулся на свое прежнее место как самый возрастной младший лейтенант, скорее всего, лет на десять старше всех остальных.

Чтобы пройти через такое, нужно быть особенным человеком.

Мы добираемся до завода в рекордное время, и вот мы уже снова стоим наверху, на мостике. Эрик начинает речь, которую я ждал. «Промышленное предприятие – это система. С одной стороны, в нее поступают материалы, и должны быть проделаны тысячи операций, прежде чем эти материалы смогут покинуть завод в виде законченной продукции. Все работает вместе. Если какой-то производственный участок конфликтует с другими участками, особенно если непосредственное производство находится в состоянии войны с инженерной частью, каждый дюйм на пути к успеху превратится в проблему. – Эрик поворачивается ко мне. – Ты должен перестать думать как руководитель производственного участка. Ты должен мыслить шире, как управляющий заводом. Или еще лучше, думай как человек, который создал это промышленное предприятие и все его процессы. Ты должен постоянно наблюдать за всем рабочим процессом, определять, где у него слабые места, и использовать любые возможные технологии и знания, чтобы убедиться в эффективном выполнении работы. Ты должен включить своего «внутреннего Оллспоу». – Я уже готов спросить его, что такое Оллспоу, но он энергично продолжает: – На производстве у нас есть мера, которую называют временем такта. Она обозначает допустимое время изготовления продукта к сроку, который назвал клиент. Если какая-то из операций по ходу работы занимает больше времени, чем время такта, ты не сможешь выполнить требования заказчика.

Поэтому когда ты носишься кругами и кричишь: «О, нет! У нас не готова среда для «Феникса»! Помогите! Помогите! О, нет! Мы не можем реализовать запуск, потому что кто-то снова сломал тестовую среду!» – пискляво произносит Эрик, – это означает, что время цикла какой-то критической операции в твоей зоне ответственности больше, чем время такта. Это причина, по которой ты не можешь выполнить требования клиентов.

Как выполнение части Второго пути ты должен создать обратную связь, охватывающую все части проектирования, создания и разработки продукции. Учитывая твои беседы с Диком, можно сказать, что ты способен вклиниться в процесс на более раннем этапе. – Указывая на этаж перед нами, Эрик говорит: – Посмотри на длинную череду оборудования между оранжевыми полосками на полу. Именно на этой линии производятся самые прибыльные единицы продукции, которые у нас есть. Но по стечению обстоятельств именно здесь происходят две самые долгие операции: нанесение цветного порошкового покрытия и термическая обработка в печи».

Скрестив руки, он смотрит вверх. «В прежние дни, когда время цикла данных операций было намного длиннее времени такта, мы никогда не могли выполнить требования заказчика. Как жизнь может быть столь несправедливой? Наиболее прибыльные единицы зависят от обоих наших ограничений: печи для термообработки и красильных камер! Что же делать?

Клиенты предлагали нам деньги, умоляя нас производить больше этой продукции, но нам пришлось их вернуть. Время подготовки для каждого процесса доходило до нескольких часов или даже дней. Нам приходилось выпускать огромные партии одного наименования, чтобы хоть как-то исправить показатели, но все говорили, что тут уж ничего не поделаешь.

То, как такую же проблему решили в Toyota, – это легенда, – продолжает Эрик. – В 1950-е годы процесс штамповки капотов занимал у них около трех дней. Для него требовалось приводить в движение огромные тяжелейшие штампы, весящие по несколько тонн. Подготовительное время операции было настолько длинным, что им приходилось увеличивать объем единовременно выпускаемой партии, что не давало им использовать одну и ту же штамповочную машину для производства нескольких моделей машин одновременно. Нельзя сделать всего одну крышку капота для Prius и затем одну для Camry, если для перенастройки оборудования требуется три дня, верно?

Что они сделали? – спрашивает он риторически. – Они подробно изучили все шаги, требующиеся для переналадки оборудования, а затем провели серию усовершенствований, которые сократили период подготовки до десяти минут. Именно тогда появился легендарный термин «быстрая переналадка» (SMED).

Мы изучили все работы Оно, Спира и Ротера. Мы знали, что должны сократить объем выпускаемых партий, но мы имели дело не с пресс-машинами. Мы имели дело с краской и сушкой. После недель обсуждений, исследований и экспериментов у нас появилась сумасшедшая идея – может быть, мы можем красить и сушить краску в одной машине.

Мы собрали четыре производственных участка в один и избавились от более чем тридцати подверженных ошибкам ручных операций, полностью автоматизировав рабочий цикл. Таким образом был достигнут однонаправленный ход работы, что позволило нам избавиться от лишнего времени настройки оборудования. Показатели взлетели до небес.

Плюсы данного решения были огромными, – заключает он с гордостью. – Во-первых, когда мы обнаруживали какие-то дефекты, то сразу же могли их зафиксировать, не изучая последовательно все операции в цепочке. Во-вторых, рабочий процесс наладился, потому что никакой из производственных участков не создавал продукцию, которая в дальнейшем могла лишь ждать своей очереди до следующего участка. Но самым важным следствием было то, что мы сократили время выполнения заказа с месяца до недели. Мы могли создать и доставить все что угодно и сколько угодно по желанию клиента и никогда не сталкивались с тем, что наши магазины были заполнены никому не нужным дерьмом, которое приходилось ликвидировать по бросовым ценам.

Теперь твоя очередь, – жестко произносит он, тыкая меня пальцем мне в грудь. – Ты должен выяснить, как снизить ваше время переналадки и уменьшить время цикла внедрения кода.

Думаю, твоя цель должна быть… – говорит он и на мгновенье останавливается, – десять выкаток в день. Почему нет?»

У меня отваливается челюсть. «Это невозможно».

«Серьезно? – невозмутимо спрашивает Эрик. – Позволь мне рассказать тебе одну историю. Вернемся в 2009 год, когда я был председателем правления в одной технологической компании. Тогда один из наших инженеров посетил конференцию, посвященную скорости информационных процессов, и вернулся обратно словно буйнопомешанный – полный опасных, невозможных идей. Он увидел презентацию Джона Оллспоу и его коллеги Пола Хаммонда, которая перевернула его мировоззрение. Оллспоу и Хаммонд управляли отделом IT-сопровождения и группой инженеров в компании Flickr. Вместо того чтобы конфликтовать между собой, как кошка с собакой, они рассказывали о том, как вместе работали, и обычно им удавалось реализовывать до десяти запусков в день! И это в мире, где большая часть IT-организаций внедряет по приложению в квартал или даже в год. Представь себе. Они справлялись с внедрением кодов в тысячу раз быстрее.

И позволь мне сказать тебе, – продолжает он, – мы все думали, что наш инженер съехал с катушек. Но я понял, что практики, которые используют Оллспоу и Хаммонд, являются неизбежным следствием применения Трех путей в IT-системе. Таким образом мы совершенно по-другому стали управлять IT-отделом и в итоге спасли нашу компанию».

«Как они это делали?» – спрашиваю я, ошарашенный.

«Хороший вопрос. Оллспоу научил нас, что разработчики и IT-сопровождение должны сотрудничать друг с другом, а также вместе с бизнес-отделом и с группой тестировщиков. Тогда они становились суперкомандой, которая могла достичь невероятных результатов. Они также знали, что до тех пор, пока код не развернут на боевых серверах, никаких ценностей не создается, потому что он лишь остается «работой в процессе». Оллспоу продолжал снижать размеры партий, ускоряя движение работы. В частности, он сделал так, чтобы все среды всегда были доступны, когда бы ни понадобились. Он автоматизировал процесс разработки и внедрения программного обеспечения, осознав, что к внутренней инфраструктуре нужно отнестись так же, как к коду, к приложению, которое создает отдел разработки. Это позволило ему сформировать одношаговую процедуру создания среды и внедрения приложения, прямо совсем как мы, когда смогли свести покраску и сушку к одной автоматизированной процедуре.

Оллспоу научил нас, что разработчики и it-сопровождение должны сотрудничать друг с другом, а также вместе с бизнес-отделом и с группой тестировщиков.

Теперь мы знаем, что Оллспоу и Хаммонд не были безумцами. Джез Хамбл и Дэвид Фарли независимо от них пришли к тем же заключениям и описали все технологии и принципы, которые позволяют осуществлять несколько выкаток в день в книге «Непрерывное развертывание ПО». Эрик Рис затем показал нам, как данные возможности могут помочь бизнесу и привести его к победе в книге «Бизнес с нуля».

Эрик сейчас оживлен больше, чем когда-либо при нашей встрече. Качая головой, он сурово смотрит на меня.

«Твой следующий шаг сейчас уже должен быть очевиден, салага. Чтобы ты мог выполнить требования заказчиков, в том числе твоих приятелей-разработчиков, – говорит он, – ты должен создать то, что Хамбл и Фарли назвали конвейером развертывания. Это автоматизированный процесс, который включает в себя весь цикл – от тестирования кода до его выкатки. Ты должен наладить полный контроль версий. Следить за всем процессом. Не только контролировать сам код, но и все, что требуется для создания среды. Затем тебе нужно автоматизировать весь процесс создания среды. Тебе нужен четкий конвейер развертывания – создаешь ли ты тестовые или рабочие среды, запускаешь ли в них код или что еще. Именно так ты сможешь снизить время, требующееся на настройку и элиминацию ошибок. И так ты сможешь увеличить темп работы».

«Подожди-ка, – не совсем понимаю я. – Что именно мне нужно автоматизировать?»

Взгляд Эрика снова становится суровым. «Иди, спроси Брента. Подключи его к работе этой вашей новой команды и убедись, что он ни на что не отвлекается. Сейчас, больше чем когда-либо, пока ты не автоматизируешь весь процесс, он будет твоим бутылочным горлышком. Убери человека из процесса развертывания. И выясни, как можно осуществлять по десять выкаток в день».

Я позволяю выйти на волю своему скептицизму: «Десять выкаток в день? Я уверен, никто нас ни о чем подобном не просит. Не ставишь ли ты передо мной цель, которая превосходит нужды бизнеса?»

Эрик вздыхает, закатывая глаза. «Перестань фокусироваться на цели из конкретного числа запусков. Цели бизнеса касаются не только технической скорости. Суть в том, насколько хорошо вы замечаете изменения рынка и отвечаете на них, и как долго вы просчитываете риски. Речь идет о постоянном экспериментировании.

Если вы окажетесь не в состоянии экспериментировать и побить своих конкурентов за время, которое дает вам рынок, весь корабль потонет. Новые возможности – это всегда риск. Следовательно, чем быстрее ты можешь донести эти возможности до рынка и протестировать их, тем лучше будут твои результаты. И бизнес в таком случае начинает делать деньги быстрее.

Стив возлагает все надежды по выживанию компании на твою способность быстро реализовывать и запускать новые возможности. Поэтому возвращайся на работу к Крису, чтобы вместе с ним выяснить, как вы можете автоматизировать процесс развертывания, и не только самого внедрения кода, но и разработки среды, в которой вы будете его внедрять!»

«Ладно-ладно, – соглашаюсь я. – Но почему ты захотел, чтобы я проделал весь этот тяжелый путь? Не лучше ли было объяснить мне все прямо там, в переговорной?»

«Ты считаешь, что IT-сопровождение является ракетой по сравнению с медленной телегой производства. Какой вздор, – презрительно говорит Эрик. – С моей точки зрения, люди в этом здании намного более креативны и храбры, чем все, что я видел у вас там в IT-отделе».