Глава 22 Система канбан

29 сентября, понедельник

После встречи с аудиторами в понедельник Джон исчез. В NOC даже заключали пари на то, что с ним произошло – заработал ли он нервный срыв, был уволен, прячется или еще что похуже.

Я видел, как Вэс и некоторые из его инженеров громко хохотали над Джоном.

Прочищаю горло, чтобы привлечь внимание Вэса. Когда он подходит, я поворачиваюсь спиной к NOC, чтобы никто не слышал мои слова. «Окажи мне услугу, не надо распускать слухи и потешаться над Джоном. Помнишь, что до нас пытался донести Стив на той неформальной встрече? Нам нужно построить уважительные и доверительные отношения и с Джоном тоже». Улыбка мгновенно сходит с лица Вэса, и, в конце концов, он произносит: «Да. Я знаю. Я просто пошутил, ясно?»

«Хорошо, – говорю я, кивая. – Ладно, хватит об этом. Пойдем со мной. Мне нужно поговорить с тобой и Патти об этом мониторинговом проекте». Мы идем в кабинет Патти, она сидит за своим столом, что-то печатая на компьютере.

«Есть полчаса?» – спрашиваю я.

Когда она кивает, мы собираемся вокруг нее. Я говорю: «Я общался с Эриком в пятницу до встречи по аудиту. И вот что выяснил». Далее я рассказываю им, что Эрик подтвердил возможность запуска мониторингового проекта и о том, насколько важен этот проект для дальнейшего освобождения Брента. Потом я пытаюсь изложить свои мысли о том, как мы можем определить, какие проекты мы можем запустить безопасно, исходя из того, требуют они участия Брента или нет.

«Подожди секунду. Спецификация ресурсов и маршрутизации? – спрашивает Вэс с сомнением в голосе. – Билл, мне не нужно напоминать тебе, что мы здесь не заводом управляем. Это IT-отдел. Мы используем свои мозги, чтобы что-то сделать, а не руки. Я знаю, Эрик сказал парочку умных вещей там и тут, тем не менее… Это все похоже на какой-то дешевый трюк».

«Слушай, я тоже голову над этим ломал, – говорю я. – Но можешь ли ты с полной уверенностью сказать, что те выводы, к которым мы приходим, исходя из этого предположения, ошибочны? Ты думаешь, что запускать наш проект по мониторингу небезопасно?»

Патти морщит лоб. «Мы знаем, что работа в IT-отделе – это проекты и изменения. И среди проектов есть еще множество задач или субпроектов, которые возникают снова и снова. Вроде как перезапустить сервер. Это повторяющаяся работа».

Она встает, подходит к доске и рисует несколько прямоугольников. «Давайте для примера разберем случай с настройкой сервера. Этот процесс состоит из поставки оборудования, установки операционной системы и приложений на него согласно спецификации, а затем регулировки и отладки его работы. Затем мы удостоверяемся, что все было сделано правильно. Каждый из этих шагов – это стандартная работа, делается одинаково разными людьми. Может быть, каждый шаг – вроде производственного участка, со своими собственными машинами, методами, людьми и измерениями».

С меньшей уверенностью она продолжает: «Но я не уверена, что в этом случае будет машиной».

Я улыбаюсь, глядя на небрежные рисунки на доске. Она ухватила нечто, до чего я не додумался. Не знаю, куда Патти движется, но думаю, она на правильном пути.

«Возможно, машина, – рассуждаю я, – это те инструменты, которые нужны, чтобы сделать работу? Консоли управления виртуальными машинами, терминальные сессии и еще, возможно, место на виртуальном диске?»

Патти качает головой. «Возможно. Консоли и терминальные сессии звучат так, как будто они могут быть машиной в этом смысле. И я думаю, что место на диске, приложения, ключи от лицензий и все тому подобное являются входными данными: иными словами, это сырье, которое нужно, чтобы получить результат».

Она смотрит на доску. И, в конце концов, произносит: «Думаю, что пока мы не начнем, то будем просто спотыкаться, бредя в темноте. Мне начинает казаться, что все эти разговоры о производственных участках на самом деле описывают процесс работы IT-отдела довольно неплохо. На примере установки сервера мы знаем, что это производственный участок, который связан практически с каждым бизнес– и IT-проектом. Если мы разберемся получше, то сможем адекватнее выполнять задания Кирстен и ее менеджеров проектов».

«Мне нужна пауза, ребята, – говорит Вэс. – Во-первых, наша работа неповторяющаяся и нестандартная. Во-вторых, она требует высокого уровня знаний, это вам не детали склеивать или гайки закручивать. Мы нанимаем очень умных и опытных людей. Поверьте мне. Не можем мы заниматься своей деятельностью так, как это делается на фабрике».

Я размышляю над его словами. «На прошлой неделе я бы согласился с тобой, Вэс. Но на прошлой неделе я понаблюдал за работой производственных участков на фабрике в течение пятнадцати минут и был ошеломлен тем, что там происходит. Положа руку на сердце, я с трудом мог себе такое представить. Несмотря на все усилия, приложенные, чтобы сделать все повторяющимся и стандартизованным, им до сих пор приходится много импровизировать и решать постоянные проблемы, чтобы выполнять свои производственные цели. Они делают гораздо больше, чем просто закручивают гайки. Они каждый день героически борются с трудностями, используя тот опыт, что у них есть».

Далее я уже начинаю горячиться: «Они по-настоящему заслуживают уважения. Если бы не они, ни у кого из нас не было бы работы. Думаю, нам есть чему поучиться у руководителей производства».

И подытоживаю: «Давайте запустим мониторинговый проект как можно скорее. Чем раньше мы начнем, тем раньше получим первые положительные результаты. Нам нужно защищать все свои ресурсы так, будто они все – Брент. Так что давайте начинать».

«Есть еще кое-что, – говорит Патти. – Я все думаю о том движении, течении работы, которое мы пытаемся создать. Я бы хотела опробовать некоторые из этих идей с внутренними сервисными запросами, вроде добавления/изменения/удаления пользователей, изменения паролей и – ну, знаете – заменой оборудования».

Она виновато смотрит на мой гигантский ноутбук, который сейчас даже в худшей форме, чем он был, когда я получил его три недели назад. Мне пришлось примотать еще больше скотча, чтобы он не разваливался, да и разные другие повреждения на нем появились – например, когда мне пришлось использовать ключи от машины, чтобы открыть его. А теперь еще и на половине экрана отслоился верхний слой покрытия.

«Ох, черт побери, – ворчит Вэс, смущенно смотря на него. – Не могу поверить, что мы все еще не заменили тебе его. Патти, я найду кого-нибудь, кого можно будет загрузить работой по отладке ноутбуков и стационарных компьютеров».

«Отлично, – отвечает Патти. – У меня родилась идея небольшого эксперимента, которую мне бы хотелось проверить».

Не желая стоять на ее пути, я говорю: «Действуй».

Когда в понедельник я прихожу в офис, Патти меня ждет. «У тебя есть минутка?» – спрашивает она. На ее лице написано нетерпение, она очень хочет что-то мне рассказать. И вот мы уже находимся в ее кабинете. Я сразу же бросаю взгляд на стену с новой доской. На ней каталожные карточки разделены на четыре ряда.

Ряды озаглавлены: «Смена рабочего места», «Добавить/изменить/удалить аккаунт», «Предоставить новый стационарный компьютер/ноутбук» и «Восстановить пароль».

Каждый столбик разделен на три колонки: «Готов», «В процессе», «Сделано».

Интересно. Выглядит как-то знакомо. «Что это? Еще одна доска изменений?»

Патти широко улыбается и говорит: «Это система канбан. После нашей последней встречи я съездила на завод сама. Мне было очень любопытно посмотреть на работу этих производственных участков, хотелось увидеть все в действии. Я нашла одного из руководителей, с которыми работала до этого, и он провел со мной час, показывая, как они руководят текущей работой».

Патти объясняет, что канбан-доска, помимо всего прочего, – это один из основных способов, каким на наших производствах составляются расписания и систематизируется работа. Они визуализируют рабочий процесс и используются как оповещения для смежных участков.

«Я решила поэкспериментировать, используя канбан для наших ключевых сотрудников. Любые действия, которые они выполняют, должны проходить через эту доску. Не по почте, не в быстрых сообщениях, не по телефону.

Если этого нет на доске, оно не будет сделано, – говорит она. – И, что еще более важно, если оно есть на доске, то будет сделано быстро. Ты был бы поражен, если бы узнал, как быстро выполняется работа, потому что мы ограничиваем время на обработку запроса. Основываясь на этих экспериментах, я думаю, что мы сможем предсказать время, которое требуется на работу, и показывать лучшие результаты, чем когда-либо».

Патти сейчас немного похожа на Эрика: она взволнованна и захвачена процессом. «Что я сделала, – продолжает она, – так это взяла некоторые из наших наиболее часто повторяющихся сервисных запросов, определила с точностью, какие шаги требуются для их выполнения и какие сотрудники могут их выполнить, а также замерила, сколько требуется времени на каждую операцию. И вот результат».

Моя коллега с гордостью протягивает мне листок.

Сверху на нем написано «Очередь на замену ноутбука». В списке – имена тех, кто запрашивал замену ноутбука или стационарного компьютера, а также дата, когда они подали запрос и плановая дата, когда они смогут его получить. В начале списка – самые давние запросы.

Я четырнадцатый в списке, и в нем отмечено, что мне можно получить свой ноутбук через четыре дня, начиная с сегодняшнего.

«Ты на самом деле уверена в этом расписании?» – говорю я, пытаясь скептически отнестись к этому. Но на самом деле это было бы просто невероятно прекрасно, если бы мы смогли разослать это всем и могли бы соблюдать названные даты.

«Мы работали над этим все выходные, – отвечает она. – Исходя из проб, которые мы делали с пятницы, мы можем быть вполне уверены, что точно понимаем время, требующееся на этот процесс от начала до конца. Мы даже выяснили, как можно сократить несколько шагов благодаря изменениям в процессе копирования данных на диск. Между нами, исходя из того что мы заложили сюда еще и запасное время, я думаю, что мы можем соблюдать эти сроки».

Она качает головой. «Ты знаешь, я быстренько опросила людей, которым мы выдали ноутбуки. Обычно требуется еще около пятнадцати обращений к нам, чтобы окончательно их настроить. Я изучаю этот процесс сейчас и пытаюсь свести количество дополнительных обращений к трем. Все действительно меняется. Ошибки уходят».

Улыбаюсь и говорю: «Это очень важно. Предоставление руководителям и рядовым сотрудникам инструментов, которые нужны им для работы, – одна из наших основных обязанностей. Я не говорю, что не верю тебе, но давай пока оставим эти сроки при себе. Если неделю все сроки будут соблюдаться, начнем публиковать это для всех запрашивающих и их руководителей, ладно?»

Патти улыбается в ответ. «Я точно так же думала. Представь, как будут довольны пользователи, если мы сможем точно сказать им, когда выполним запрос, и насколько длинная очередь перед ними, и на самом деле соблюсти сроки, которые назвали, потому что не позволяем своим сотрудникам прерываться на неприоритетные задачи!

Мой приятель с завода также рассказал мне о системе «усовершенствования ката», которую они используют. Хочешь – верь этому, хочешь – нет, но Эрик помог им внедрить ее еще много лет назад. Их деятельность разделена на двухнедельные циклы усовершенствования, каждый из которых требует от них небольшого планируй-улучшай-проверяй-действуй проекта, который заставляет их двигаться вперед. Ты не против, что я на свое усмотрение решила попробовать применить эту практику в нашей группе, чтобы она помогла нам двигаться к нашим целям, правда ведь?»

Эрик упоминал этот термин «ката» и двухнедельные циклы усовершенствований и до этого. И снова, Патти – на один шаг впереди меня.

«Это просто прекрасная работа Патти. Правда, очень хорошая работа».

«Спасибо, – отвечает она скромно, но лицо ее сияет. – Меня очень захватило то, чему я научилась. Впервые в жизни я вижу, как мы должны руководить нашей работой, и даже вот эта простая штука с упрощением деятельности сервисной службы принесет значительные перемены».

Она показывает на доску изменений на другом конце комнаты. «Чего я действительно жду, так это возможности начать применять эти методы для более сложных задач. Когда мы выясним, какие задания наиболее часто встречаются, мы должны создать производственные участки и потоки работы, так, как я сделала со своими сервисными запросами. Возможно, мы даже сможем избавиться от такого составления расписания, и вместо этого будем использовать канбан-доски. В таком случае наши инженеры смогли бы брать карточку из колонки «готов», двигать ее в «в процессе», и в итоге она попадала бы в «Сделано».

К сожалению, я себе этого представить не могу. «Продолжай в том же духе. Убедись, что и Вэс тоже принимает в этом участие, ладно?»

«Он уже, – отвечает она быстро. – Сегодня мы с ним встречаемся, чтобы обсудить возможность применения канбан, с целью еще больше изолировать Брента от ежедневных кризисов. Я хочу формализовать рабочий процесс Брента и таким образом увеличить наши возможности стандартизации того, над чем он работает. Это даст нам возможность понять, откуда берется его загруженность. И конечно же, это даст нам еще одну линию защиты от людей, которые хотят использовать его везде и всюду по своему усмотрению».

Я показываю ей большой палец и уже готов уйти. «Подожди-ка, доска изменений выглядит по-другому. Почему карточки разных цветов?»

Она смотрит на доску и говорит: «Ой, я тебе не сказала? Мы ввели цветовые различия для карточек, чтобы помочь себе подготовиться к тому моменту, когда мы снимем заморозку с проектов. Нам нужен был способ контролировать процесс – быть уверенными, что мы работаем над самыми важными проектами. Поэтому теперь система такая: сиреневые карточки – это изменения, которые поддерживают пять топовых бизнес проектов, все остальные – желтые. Зеленые карточки – это внутренние проекты по совершенствованию IT-инфраструктуры, под которые мы отводим теперь около двадцати процентов нашего времени по совету Эрика. На первый взгляд кажется, что сейчас мы соблюдаем правильный баланс сиреневых и зеленых карточек».

Она продолжает: «Розовые стикеры обозначают карточки, которые по какой-то причине были заблокированы, и их мы пересматриваем дважды в день. И мы снова заносим все эти карточки в нашу программу отслеживания изменений, поэтому мы записываем ID изменений на каждую карточку. Это довольно утомительно, но, по крайней мере, уже часть процесса отслеживания автоматизирована».

«Ничего себе, это… невероятно», – говорю я, искренне пораженный.

Позже в этот день я сижу за еще одним столом переговоров с Вэсом и Патти, выясняя, как мы можем запустить снова все проекты так, чтобы мы, образно говоря, могли пить, но не захлебнулись.

«Как показал Эрик, у нас есть две очереди проектов, которые нужно последовательно выполнять: бизнес-проекты и внутренние, – говорит Патти, показывая на тонкую стопку листов перед нами. – Давайте сначала рассмотрим бизнес-проекты, потому что с ними проще. Мы уже смогли определить топ-пять наиболее важных проектов. Четыре из них потребуют той или иной помощи от Брента. Когда мы снимем заморозку, мы займемся только этими пятью проектами».

«Это было совсем просто, – смеется Вэс. – Не могу поверить, через сколько споров, обвинений, хитроумных политических торгов и предательств нужно было пройти, чтобы определить пять топовых проектов. Это было похуже гангстерских разборок!»

И он прав. Но, в конце концов, мы смогли составить список приоритетов.

«Теперь к сложному. Мы все еще бьемся над тем, как расставить приоритеты среди семидесяти трех внутренних проектов, – говорит Патти, ее лицо становится угрюмым. – Их все еще слишком много. Мы провели недели со всеми руководителями команд, пытаясь создать некоторый список относительных уровней важности, но это все, что мы сделали. Споров было очень много».

Она перелистывает на вторую страничку. «Кажется, что проекты можно разделить на следующие категории: замена уязвимой инфраструктуры, обновления от производителей и поддержание внутренних бизнес-требований. Все остальные проекты – это сборная солянка из аудита и работ с системами безопасности, работа по обновлению баз данных и так далее».

Я смотрю на второй список, почесывая голову. Патти права. Как мы можем объективно решить, что важнее – «консолидация и обновление почтового сервера» или «обновление тридцати пяти инстанций баз данных SQL»?

Я быстренько пробегаюсь по странице – может, что-нибудь само попадется на глаза. Это тот же список, что я видел в первую неделю своей работы, и все эти проекты все еще остаются актуальными и важными.

Осознав, что Вэс и Патти провели практически неделю, сидя над этим списком, я пытаюсь подумать о ситуации в другом ключе. Должен существовать простой способ расставить приоритеты в этом списке.

Усовершенствование, осуществляемое где-то, кроме бутылочного горлышка, – это иллюзия.

Внезапно я вспоминаю, как Эрик описывал важность превентивной работы, вроде нашего мониторингового проекта. Я говорю: «Мне не важно, насколько все думают, что их проект важен. Нам нужно знать, увеличивают ли эти проекты пропускную способность нашего бутылочного горлышка, а это все еще Брент. Если проект не снижает нагрузку на него, возможно, нам и не стоит его осуществлять. С другой стороны, если для проекта и не нужен Брент, то нет и причин, по которым мы не можем его выполнить. – Я говорю убежденно, – Составьте мне три списка. Один – это те проекты, которые требуют работы Брента, другой – те проекты, которые увеличивают отдачу Брента, и последний – куда войдет все остальное. Определите самые важные проекты в каждом списке. Не отводите слишком много времени на их обсуждение – не хочу, чтобы мы снова потратили дни на споры. Самый важный список – это второй. Мы должны увеличивать возможности Брента, снижая количество незапланированной работы, которая вредит ему».

«Это звучит знакомо, – отвечает Патти. Она находит список уязвимых сервисов, который мы создали для процесса контроля изменений. – Мы должны убедиться, что у нас есть проект на замену и для стабилизации каждого из выписанных здесь сервисов».

«Теперь подождите-ка еще минутку, – говорит Вэс. – Билл, ты говорил это сам. Превентивная работа важнее, но она все время откладывается. Мы пытались осуществить некоторые из этих проектов годами! Это наш шанс наконец-то доделать их».

Патти быстро говорит: «Ты не слышал, что Эрик сказал Биллу? Усовершенствование, осуществляемое где-то, кроме бутылочного горлышка, – это иллюзия. Ты знаешь, без обид, но ты похож на Джона сейчас».

Несмотря на все свои усилия, я начинаю смеяться.

Вэс краснеет, но затем тоже громко смеется. «Упс. Ладно, ты меня поймала. Но я лишь пытаюсь сделать все правильно. Черт! – говорит он, прерывая сам себя. – Я снова похож на него».

Мы все смеемся. Но это заставляет меня снова подумать о том, как дела у Джона. Насколько я знаю, за целый день никто ни разу его не видел.

Пока Вэс и Патти собирают записи, я снова просматриваю список внутренних проектов. «Слушайте, а почему здесь проект по обновлению базы данных BART, хотя ее списывают в следующем году?»

Патти, заглядывая в список, выглядит смущенной. «Ох, господи, я его не заметила, потому что мы никогда не сопоставляем бизнес– и IT-проекты друг с другом. Нам нужно будет еще раз прошерстить эти списки, чтобы найти зависимости вроде этой. Уверена, найдутся и другие».

Она на какое-то время задумалась. «Это странно. Даже несмотря на то, что у нас на руках столько данных о проектах, изменениях, мы никогда не сводили их вместе раньше.

Думаю, вот еще одна вещь, которой мы можем научиться на производстве, – продолжает она. – Мы осуществляем контроль продукции. На заводе это люди, которые описывают и пересматривают всю продукцию, чтобы убедиться, что они могут выполнить требования заказчика. Когда они принимают заказ, то подтверждают, что для его выполнения есть возможность и необходимость. Они работают с менеджерами по продажам и заводскими менеджерами, чтобы создать расписание выпуска продукции, которое позволит им выполнить все свои обязательства».

И снова Патти опередила меня. Это ответы на первые вопросы, которыми Эрик проверял меня до моего увольнения. Я делаю себе пометку: необходимо посетить завод еще раз, чтобы увидеть его процесс управления производством.

У меня крепнет подозрение, что «управление графиком производства IT-сопровождения» должно быть где-то в моих должностных обязанностях.

Двумя днями позже я с удивлением обнаруживаю у себя в кабинете новый ноутбук. Мой старый отсоединен от сети и стоит в стороне.

Я смотрю на листок с расписанием, который Патти дала мне чуть ранее на этой неделе.

Вот черт.

Патти обещала, что мой компьютер доставят к пятнице, а я получаю его на два дня раньше.

Загружаю его, чтобы убедиться, что он настроен правильно. Кажется, все нужные мне приложения уже на месте, данные перенесены, почта работает, сеть работает, и я могу сам устанавливать новые приложения.

У меня слезы на глаза наворачиваются, когда я вижу, как быстро работает мой новый ноутбук. Хватая расписание Патти, иду в соседнюю дверь. «Я обожаю свой новый компьютер. Еще и на два дня раньше. Все, кто был передо мной, тоже получили свои заказы, так ведь?»

Патти сияет: «Ага. Все до единого. Мы подправили инструкции по установке нужных приложений и за последние два дня доставили всем все необходимое».

«Прекрасная работа, Патти! – говорю я, восхищенный. – Продолжай в том же духе, и давай опубликуем расписание. Я хочу, чтобы все это увидели!»