Глава 8 Душевный подъем

8 сентября, понедельник

Я провел все выходные работая над презентацией для своей утренней встречи со Стивом сегодня. Несмотря на всю проделанную работу, мне жаль, что не было времени подготовиться получше.

Я заставляю себя расслабиться, представляя, какая может получиться здоровая и полезная бизнес-дискуссия, и воображаю, как выхожу из кабинета, получив все, что хотел. Я продолжаю напоминать самому себе, насколько это важно для компании и моего отдела. Все так усердно работали, чтобы подготовиться к этому, и теперь наш успех или неудача зависит только от того, насколько хорошо я донесу это все до Стива.

Стэйси улыбается, когда я прихожу, и тепло говорит: «Входи. Жаль, что не удалось выбить для тебя полчаса».

Я останавливаюсь прямо в дверях, так как рядом со Стивом сидит Сара. Она говорит: «…Ты проделал удивительную работу, рассказывая, куда мы движемся. Если и были скептически настроенные аналитики, теперь все в восторге. И здорово, что теперь мы снова заявим о себе, когда запустим «Феникс». Мне показалось, они были впечатлены тем, какие надежды мы возлагаем на «Феникс».

Они рассказывают аналитикам о «Фениксе»? Учитывая, как много всего откладывается до следующего запуска, я задаюсь вопросом о том, насколько мудро давать ложные обещания рынку.

Стив же только кивает и довольно отвечает: «Давай посмотрим, изменит ли это их мнение о нас. Увидимся позже».

Сара улыбается мне и говорит: «Привет, Билл. Ты сегодня ранняя пташка, да?»

Показывая ей все свои зубы, я никак не комментирую это. «Всем доброе утро, – пытаясь продемонстрировать интерес, я говорю: – Похоже, вы говорили, что все налаживается».

Сара улыбается еще шире. «Да, аналитики весьма впечатлены нашим видением и согласны, что это изменит всю ситуацию. Именно это нам нужно, чтобы расширить рыночную долю и успокоить Уолл-стрит».

Я удивленно смотрю на нее, задаваясь вопросом, не из-за этих ли пустых обещаний, что мы даем всему миру, оказывается такое давление на команду Криса.

Я сажусь напротив Стива. Я не могу полностью повернуться спиной к Саре, но стараюсь.

Я не хочу давать Стиву свои материалы, пока Сара не уйдет, но она продолжает болтать, вспоминая прошедшее собрание и то, как они изменили мнение аналитиков.

Пока они разговаривают, все, о чем я могу думать, так это о том, что она крадет мое время.

Одиннадцать минут спустя Стив смеется над ее шуткой, и наконец-то она покидает кабинет, закрывая дверь. Стив оборачивается ко мне и говорит: «Извини за такую спешку, наша следующая конференция с аналитиками насчет «Феникса» через двадцать минут. Итак, что у тебя на уме?»

«Вы с самого начала мне говорили, что я должен увеличить возможность удачного выполнения всех проектов по «Фениксу», – начинаю я. – Исходя из моих наблюдений за прошедшую неделю, мы находимся в весьма угрожающем положении, я считаю, что «Феникс» под угрозой срыва.

Я попросил своих сотрудников установить, каков наш уровень занятости и возможностей на самом деле, – продолжаю я. – Мы записали все, что мы обязаны сделать уже, вне зависимости от того, крупные это проекты или совсем небольшие. Исходя из этих данных я могу заключить, что наши возможности существенно ниже, чем то, что требуется для выполнения всех обязательств. Я попросил своих коллег сделать график того, как распределены проекты сейчас, чтобы мы могли принять более взвешенное решение о том, кто должен работать и над чем. – Настолько внушительно, насколько я только могу, я говорю: – Одно ясно совершенно точно. Нам катастрофически не хватает персонала. Нет никакого способа выполнить все наши обещания. Или нам нужно сократить список проектов, или нанять новых сотрудников».

Пытаясь использовать все аргументы, на сочинение которых я потратил целые выходные, я продолжаю: «Другая большая проблема состоит в том, что у нас очень много проектов равного значения. Вы не раз говорили, что «Феникс» превыше всего, но у нас просто не получается сделать так, чтобы сотрудники были постоянно сконцентрированы только на нем. К примеру, в прошлый четверг внутренний аудит предоставил нам список несоответствий, которые нужно изучить и подготовить по ним ответное письмо. За неделю. Эта работа отвлекает от «Феникса».

Я наблюдал за Стивом, пока говорил, но его выражение лица оставалось бесстрастным. Я спокойно смотрю на него и говорю: «Я бы хотел, чтобы мы пришли к четким приоритетам между «Фениксом» и несоответствиями, выявленными аудиторами, а также поговорить о количестве проектов и о том, как распределить на них сотрудников».

В своей голове я проделал хорошую работу, был компетентным и увлеченным менеджером, который бесстрастно борется за улучшение положения дел, не вынося никаких моральных суждений.

Стив отвечает раздраженно: «Что за чушь с вопросами про приоритеты? Если бы я пришел к своему руководству и спросил, чем мне заниматься, продажами или маркетингом, меня бы просто выставили из кабинета. Мне нужно делать и то, и то, так же как и тебе! Жизнь тяжелая штука. «Феникс» – это наивысший приоритет для компании, но это не значит, что ты должен бросить SOX-404 на произвол судьбы».

Я считаю до трех, прежде чем сказать: «Наверное, я не совсем ясно выразился. И «Феникс», и исправление несоответствий требуют вовлечения наших ключевых ресурсов, вроде Брента. Только исправление ошибок САМО ПО СЕБЕ займет этих людей на год, но нам нужно, чтобы они сфокусировались на «Фениксе». Помимо этого, наша внутренняя IT-структура настолько хрупкая, что каждый день случаются сбои, для восстановления которых требуются все те же ключевые сотрудники. Если произойдет что-то похожее на сбой системы расчета зарплаты, мы, вероятнее всего, отвлечем Брента и от «Феникса», и от аудиторских находок, чтобы выяснить, в чем дело».

Я смотрю ему прямо в глаза и говорю: «Мы рассмотрели самые разные варианты решения проблемы с персоналом, включая наем новых сотрудников и передвижение старых, но ни один из них не принесет нужного эффекта. Если «Феникс» действительно в топ-приоритете, нам нужно приостановить работу с аудитом».

«Не обсуждается, – говорит он, даже не дав мне закончить. – Я видел эту кучу найденных аудитом несоответствий, и нас просто сожгут, если их не исправить».

Что-то определенно идет не по плану. «Ладно… – говорю я медленно. – Мы сделаем все возможное, но позвольте мне повторить, что нам катастрофически не хватает персонала, чтобы одновременно все делать хорошо».

Я жду, что он услышит мою точку зрения. Проходят секунды, пока в итоге он кивает головой.

Осознав, что это, похоже, лучшее, что я могу сегодня получить, я протягиваю ему первую страницу своих материалов. «Давайте подробнее рассмотрим наши возможности и то, что требуется для проектов. В данный момент мы поддерживаем тридцать пять бизнес-проектов через Кирстен, а также более семидесяти небольших бизнес-проектов и внутренних инициатив. И еще множество тех, что мы даже не стали считать. У нас в отделе 143 человека, и мы ничего не успеваем делать».

Я указываю ему на вторую страницу своих записей, говоря: «Как вы видите, моя команда и я просим нанять шесть человек, которых нам больше всего недостает».

Я пододвигаюсь ближе, говорю: «Моя цель состоит в увеличении наших показателей и результативности, чтобы нам не пришлось снова находиться в таком положении и чтобы мы могли реализовывать столько проектов, сколько нужно компании. Я бы хотел получить ваше одобрение на то, чтобы открыть эти вакансии немедленно, чтобы мы могли начать поиск. Найти талант вроде Брента не так-то просто, и нам нужно начинать как можно скорее».

В моих предположениях именно в этот момент Стив должен был рассмотреть мои умозаключения, задать вопросы, и у нас получилась бы осмысленная дискуссия. Возможно, он даже похлопал бы меня по спине и сделал комплимент за высокопрофессиональный анализ.

Но Стив даже не прикасается к моим материалам. Вместо этого он смотрит на меня и говорит: «Билл, затраты на «Феникс» уже превысили бюджет на 10 млн долларов, а мы должны вскоре выйти на положительный баланс. У тебя в команде одни из самых дорогостоящих ресурсов во всей компании. Ты должен использовать то, что у тебя есть. – Он скрещивает руки и продолжает: – В прошлом году к нам пришел один IT-аналитик и открыл глаза руководству компании. Он сказал нам, что мы тратим на IT гораздо больше, чем конкуренты.

Тебе, возможно, кажется, что при трех тысячах сотрудников еще шесть человек не сыграют роли. Но, поверь мне, каждая такая трата ведет к еще одной. Если я не смогу уравнять баланс бюджета, мне нужно будет кого-то уволить. Так что твои расчеты здесь просто не работают».

Он продолжает более дружелюбным голосом: «Что я тебе предлагаю? Иди к своим коллегам и обсуди проблему с ними. Если у тебя действительно серьезный случай, они с удовольствием поделятся с тобой своим бюджетом. Но я хочу быть предельно ясным: любое увеличение бюджета не обсуждается».

Я провел дома часы, проигрывая в голове самые худшие сценарии этой беседы. Очевидно, мне нужно учиться быть более пессимистичным.

«Стив, я не знаю, как мне выразиться яснее, – говорю я, чувствуя всю безнадежность ситуации. – Все это – не магия. Всю эту работу действительно взвалили на плечи реальных людей. То, что мы сейчас разгребаем аудиторские претензии, никак не вознаграждается, эту работу просто скинули на сотрудников, и так погребенных под «Фениксом».

Понимая, что мне особо уже нечего терять и пытаясь пробудить хоть какие-то чувства в нем, я говорю: «Если вы действительно хотите догнать конкурентов за счет запуска «Феникса», вы не должны действовать так. На мой взгляд, вы как будто пытаетесь выиграть в перестрелке, просто выйдя с ножом».

Я ожидал какой-то реакции, но ничего не меняется – он сидит, скрестив руки на груди. «Мы все делаем, что можем. Так что тебе лучше пойти и заняться тем же».

И в этот момент открывается дверь и входит Сара. «Привет, Стив. Извините, что прерываю, но у нас следующая телефонная конференция с аналитиками через две минуты. Можно я соединю?»

Черт.

Я смотрю на часы. 9:27.

Она украла у меня даже эти три минуты.

В конце концов, я говорю: «Ладно, я понял. Продолжать работать. Я вам напишу».

Стив кивает и затем оборачивается к Саре, закрывая за мной дверь. Выходя, я выбрасываю презентацию, над которой работал все выходные, в мусорное ведро у стола Стэйси.

Я пытаюсь отбросить ощущение провала, пока иду на встречу CAB. Я размышляю над тем, как мне рассказать плохие новости Вэсу и Патти, когда захожу в переговорку, в которой Патти назначила встречу.

Все мысли о Стиве исчезают, когда я вижу, что там происходит.

Практически каждый сантиметр стены покрыт белыми бумажками. Каталожные карточки висят на всех досках по двум стенам. И висят они еще и не по одной – кое-где к доске прикреплены до десяти карточек под одной скрепкой.

На столе валяются двадцать или даже тридцать кучек с карточками.

На дальней стороне стола два парня, которые работают с Патти, согнулись над столом, изучая одну из карточек. Мгновенье спустя они кладут ее на две другие, лежащие рядом с ними.

«Черт возьми», – говорю я.

«У нас проблема», – говорит Патти.

«Недостаточно места для карточек?» – говорю я, и шучу я только отчасти.

Прежде чем Патти отвечает, я слышу, как Вэс входит в комнату. «Святые угодники! – говорит он. – Откуда все эти карточки? Они все на эту неделю?»

Я оборачиваюсь к нему: «Ты удивлен? Большая часть из них от сотрудников из твоей группы».

Он осматривает стены и затем карточки на столе: «Я знал, что мои ребята действительно много работают, но здесь же около двухсот изменений».

Патти открывает свой ноутбук, чтобы показать нам документ: «С прошлой пятницы подали заявки на примерно 437 изменений на эту неделю».

Впервые Вэс теряет дар речи. В конце концов, он встряхивает головой и говорит: «И теперь предполагается, что мы рассмотрим их все и утвердим? Эта встреча запланирована на час – но нам же нужно несколько дней, чтобы со всем разобраться!»

Он смотрит на меня. «Заметь, я не говорю, что мы не должны, но если мы собираемся делать это каждую неделю…»

И снова он замолкает, пораженный задачей, стоящей перед нами.

Если честно, я чувствую себя так же. Конечно, заставить всех менеджеров записать свои изменения на всю неделю – это лишь первый шаг. Но я никак не ожидал такого поворота.

Я заставляю себя радостно сказать: «Это отличное начало. Как и всегда, темнее всего перед рассветом. Нас с энтузиазмом поддержали технические руководители, так что теперь нам просто нужно разобрать все эти изменения. Есть идеи?»

Патти первая берет слово. «Ну, никто не говорил, что мы должны сами рассмотреть все изменения, – возможно, мы можем часть делегировать».

Я слушаю идеи Патти и Вэса и потом говорю: «Давайте вернемся к нашим целям: собраться вместе и узнать, что делают другие сотрудники, разобраться в ситуации, держать руку на пульсе и дать аудиторам доказательства того, что мы взяли процесс контроля изменений в свои руки.

Нам нужно сфокусироваться на наиболее рискованных изменениях, – продолжаю я. – Правило 80/20 в этом случае работает так: двадцать процентов изменений несут восемьдесят процентов риска».

Я снова смотрю на кучки карточек перед нами и вытаскиваю пару наугад, пытаясь хоть чем-то вдохновиться.

Держа в руках карточку, на которой нарисовано большое хмурящееся лицо, я спрашиваю: «Что такое PUCCAR?»

«Это бесполезное приложение, – говорит Вэс с отвращением, – это приложение Parts Unlimited, которое проверяет клиринг чеков и соответствие банковским требованиям, которое кто-то установил почти два десятка лет назад. Мы зовем его «пукер», потому что каждый раз, когда его хоть немного меняешь, оно взрывается, и никто не знает, как наладить его работу. Производитель отошел от дел черт знает сколько лет назад, но мы никак не можем его заменить, потому что нет финансирования».

Я спрашиваю: «Если мы знаем, что это приложение все время рушится, зачем его изменять?»

Вэс быстро отвечает: «Мы пытались этого не делать. Но иногда бизнес-правила меняются, и мы тоже должны им следовать. Оно работает с операционной системой, которая уже не используется, поэтому это всегда немного сложно…»

«Понятно! Это рискованное изменение. Какие еще изменения вроде пукера вы предложили?»

Мы складываем отдельную кучку из примерно пятидесяти карточек, предлагающих изменения в приложения Rainbow, Saturn или Taser, а также изменения сети и определенных баз данных, которые могут затронуть часть или даже весь бизнес.

«Даже глядя только на эти карточки, я чувствую, что у меня сердце сейчас выскочит, – говорит Вэс. – Некоторые из этих изменений очень опасны».

Он прав. Я говорю: «Ладно, давайте эти все назовем «Хрупкие изменения». Это изменения, связанные с высоким риском, их нужно авторизовывать у CAB. Патти, подобные изменения всегда должны быть в приоритете на наших встречах».

Патти кивает, все записывая, и говорит: «Поняла. Мы вывели категорию изменений высокого риска, на которые надо не просто подать запрос, но и авторизовать до выполнения».

Мы быстро создали список десяти наиболее хрупких сервисов, приложений и инфраструктур. Любое изменение, которое затрагивает какую-либо из этих систем, требует одобрения CAB.

Патти добавляет: «Нам нужно создать какую-то стандартную процедуру для этих изменений, а также найти людей, которые будут не просто знать, но и отвечать за них, если что-то пойдет не так».

Она добавляет с улыбкой: «Ну, вы знаете, вроде как пожарные и «Скорая», которые ждут на посадочной полосе, готовые заливать самолет специальной пеной, когда он приземлится, весь в огне».

Вэс смеется и говорит: «Да, а в случае с PUCCAR нужно еще пригласить кучку следователей и мешков для трупов. И пиарщика, который уже готов отвечать на злобные звонки из бизнес-отдела, говоря, что у некоторых спасаемых нами клиентов была аллергия на используемую нами пену для тушения».

Я смеюсь. «Вы знаете, а это интересная идея. Давайте позволим бизнесу выбрать эту самую пену. Нет причины, по которой вся ответственность должна ложиться на наши плечи. Мы можем отсылать письмо бизнес-руководству с вопросом, когда лучшее время для наших работ. Если мы сможем предоставить им данные о результатах предыдущих изменений, они возможно отложат запланированное».

Мне очень нравится идея Патти, и я уверен, что мы на правильном пути. «Ладно, но у нас все еще остается четыре сотни карточек. Идеи?»

Вэс в это время методично разбирал карточки, раскладывая их на две кучки. Он берет карточку из большей кучи: «Это стопка изменений, которые мы делаем постоянно. Вроде обновления налоговых ставок в системе POS. Не думаю, что мы должны их опасаться.

С другой стороны, изменения вроде «увеличение тред пула Java-приложений» или «установка пакета исправлений от поставщика Kumquat для решения проблем с производительностью».

«Что нам со всем этим делать? – говорит Вэс. – Я просто недостаточно компетентен в этих вопросах, чтобы действительно что-то решать. Я не хочу быть такой чайкой, которая прилетает, испражняется на людей и потом улетает, понимаете?»

Воодушевленная, Патти говорит: «Отлично! Первая группа – это изменения с низкой вероятностью риска, то, что называется «стандартные изменения». Это изменения, которые мы осуществляли много раз удачно, их мы заранее одобряем. Их по-прежнему нужно будет вносить, но проводить можно и без собрания».

Когда все кивают, она продолжает: «И у нас остается около двухсот изменений средней степени риска, которые нам нужно рассматривать».

«Я согласен с Вэсом, – отвечаю я. – В этих случаях мы должны довериться тому руководителю, в чьей группе они проводятся, так как он или она знают больше. Но я бы хотел, Патти, чтобы сотрудники продолжали информировать всех, кого их действия могут затронуть, и получали ОК ото всех этих людей».

Некоторое время я думаю и говорю: «Возьмите приложение Джона. Прежде чем запрос на такое изменение поступил бы к нам, нужно было, чтобы он получил согласие ото всех владельцев приложений и баз данных, а также от бизнес-отдела. Если бы он это сделал, для меня этого было бы достаточно. Наша роль видится мне в том, чтобы убедиться, что все точки над «i» расставлены. На этом уровне меня больше беспокоит интеграция процессов, а не сами изменения».

Патти печатает: «Давайте проверим, все ли я правильно поняла: для сложных средних изменений мы решаем, что тот, кто проводит изменение, ответственен за то, чтобы получить одобрение ото всех людей, которых оно может затронуть. Если он сделал это, то записывает его на карточку, чтобы мы могли одобрить это изменение и поставить в расписание».

Я улыбаюсь и говорю: «Ага. Как считаешь, Вэс?»

В конце концов, он говорит: «Думаю, сработает. Давайте попробуем».

«Хорошо, – говорю я. Затем я обращаюсь к Патти: – Ты можешь проследить, чтобы все следовали регламенту?»

Патти улыбается и говорит: «С удовольствием».

Она смотрит на доску, постукивая карандашом по столу, раздумывая. Она говорит: «Сегодня понедельник. Мы всем объявили, что сегодняшние изменения не требуют одобрения. Я предлагаю продлить срок амнистии до завтра и собрать полное собрание CAB в среду, чтобы составить расписание для оставшихся изменений. Это даст всем время подготовиться».

Я смотрю на Вэса. Он говорит: «Это хорошо, но я уже думаю о следующей неделе. Мы должны сказать всем, чтобы они продолжали заполнять карточки, и давайте начнем собираться еженедельно начиная с пятницы».

Патти выглядит довольной (как и я) тем, что Вэс планирует наперед, а не издевается. Она говорит: «Я разошлю всем инструкции в ближайшую пару часов».

После того как она заканчивает записывать, она добавляет: «Еще одно, последнее. Я хочу подчеркнуть, что мы используем на это дело двух людей, и меня, кстати, тоже, которые налаживают этот ручной процесс. Это очень напряженный труд. В конце концов, нам надо будет это как-то автоматизировать».

Я киваю. «Конечно же, это не постоянный формат. Но давайте проведем парочку встреч CAB в таком виде, пока не выведем все правила. Я обещаю, мы пересмотрим сам процесс».

Встреча заканчивается, и мы все выходим, улыбаясь. Это впервые в моей команде.