Глава 29 Только вперед

3 ноября, понедельник

В 7:10 утра следующего понедельника Крис, Вэс, Патти и Джон снова сидят вместе со мной в комнате правления. Пока мы ждем Стива, мы обсуждаем последствия второго развертывания «Феникса».

Эрик в дальней части комнаты. Перед ним стоит пустая коробка из-под каши быстрого приготовления и кофейник, полный зеленоватой воды, внутри плавают листочки.

Видя мое озадаченное выражение лица, он говорит: «Это матэ. Мой любимый напиток из Южной Америки. Всегда вожу его с собой».

Стив заходит в комнату, продолжая разговаривать по телефону. «Слушай, Рон, последний раз говорю, нет! Никаких больше скидок – даже если это наш последний клиент. Где-то нужно провести черту. Ты понял?»

Расстроенный, он кладет трубку и садится во главу стола, буркнув: «Извините, я опоздал». Далее открывает папку и некоторое время изучает ее содержимое.

«Несмотря на то как прошло развертывание «Феникса» в прошлый уик-энд, я очень горд тем, что вы сделали за прошедшие пару недель. Многие сотрудники говорили мне, как они довольны IT-отделом. Даже Дик, – произносит Стив, словно не веря сам себе. – Он рассказал мне, как вы помогаете повысить наши шансы на достижение ключевых показателей компании, и он думает, что вы сможете изменить ход игры».

Стив улыбается. «Я очень горд быть частью этой команды, которая, по-видимому, работает вместе лучше, чем когда-либо: вы доверяете друг другу и достигаете отличных результатов».

Он оборачивается к Джону. «Кстати, Дик поведал мне, что с твоей помощью удалось сделать так, чтобы при проверке финансовой отчетности там не было выявлено существенных ошибок, – продолжает улыбаться он. – Слава богу. Мне не хотелось бы после всего этого оказаться на обложке Fortune в наручниках».

И тут появляется Сара, она стучится и входит в комнату.

«Доброе утро, Стив, – приветствует она босса, садясь за Эриком. – Я так поняла, ты хотел встретиться со мной насчет моих маркетинговых инициатив?»

«Ты имеешь в виду, насчет тех неавторизованных проектов, которые ты запустила внутри IT-инфраструктуры, как какой-то беспринципный менеджер китайского завода?» – спрашивает Эрик.

Сара оценивающе смотрит на Эрика. Стив просит Джона рассказать о том, что он нашел. Когда тот заканчивает, Стив жестко произносит: «Сара, я ясно дал понять. Никто не начинает какие бы то ни было IT-инициативы, внутренние или внешние, без моего личного одобрения. Пожалуйста, объяснись».

Сара берет телефон и некоторое время что-то яростно на нем печатает. Опустив его, она говорит: «Наши конкуренты надирают нам задницу. Нам нужны все преимущества, которые мы в состоянии получить. Чтобы достичь поставленных целей, я не могу ждать, пока IT-отдел разберется в своих проблемах. Я уверена, они работают очень много и тяжело, стараясь выкрутиться с помощью всех доступных им знаний и ресурсов, но этого недостаточно. Нам нужно действовать быстро, и иногда приходится покупать, а не строить».

Вэс закатывает глаза.

Я отвечаю: «Мне известно, что в прошлом IT-отделу не всегда удавалось осуществить то, что нужно бизнесу, и что у отделов продаж и маркетинга горят сроки. Мы заинтересованы в успехе компании не меньше, чем вы. Проблема в том, что некоторые твои творческие инициативы подрывают важные обязательства компании, такие как соблюдение государственных законов или безопасность данных, и, кроме того, разрушают общую для нас цель оставаться сфокусированными на «Фениксе».

То, что ты предлагаешь, может привести к большим проблемам с целостностью данных, а также с системами ввода заказов и системой управления запасами. Дик, Рон и Мэгги ясно дали понять, что нам нужно держать эти данные в порядке. Нет ничего более важного, чем понимание нужд и желаний клиентов, правильного портфеля продукции, удержания клиентов и в результате увеличения нашей прибыли и рыночной доли».

И далее добавляю: «Для поддержания твоих проектов требуется огромное количество усилий. Нам нужно будет дать производителям доступ к нашим боевым базам данных, объяснить, как там все устроено, построить новую систему защиты и выполнить еще сотни других шагов. Это не просто заключить договор».

Сара смотрит на меня с выражением злобной насмешки. Это самое живое выражение лица, которое я у нее видел. Очевидно, она не в восторге от того, что я цитирую список показателей Дика с целью объяснить, почему мы вынуждены отказать ей.

Сдается мне, что только что я нажил себе опасного врага. Она говорит, обращаясь ко всем сразу: «Раз уж Билл, кажется, понимает бизнес-процессы лучше, чем я, почему бы ему не сказать, что он предлагает?»

«Сара, никто лучше тебя не понимает, что нужно для твоей сферы деятельности в этой компании. Ты имеешь право обратиться в другие организации, чтобы получить там то, что мы не можем тебе предоставить. Но для начала нам надо убедиться, что это не повредит другим частям нашей системы, – говорю я так убедительно, как могу. – Может, тебе, мне и Крису следует регулярно встречаться, чтобы мы могли помочь тебе с твоими проектами?»

«Я очень занята, – отвечает она. – Я не могу тратить свое время на общение с тобой и Крисом. Мне, знаешь ли, нужно руководить целым отделом».

К моему облегчению, Стив прерывает ее: «Сара, ты найдешь время. Я буду ждать новостей о том, как проходят ваши встречи и как вы разрешите проблему с двумя неавторизованными инициативами в IT-инфраструктуре. Я ясно излагаю?»

Она говорит раздраженно: «Да. Я только пытаюсь делать то, что правильно для Parts Unlimited. Я буду делать что могу, с тем, что у меня есть, но я бы не настраивалась на хороший исход. Ты просто связываешь мне руки».

Сара встает. «Кстати, я разговаривала с Бобом Штрауссом вчера. Не думаю, что длина вашего поводка действительно велика так, как вам кажется. Боб сказал, нам нужно рассмотреть разные стратегические решения, в том числе разделение компании. Думаю, он прав».

Когда Сара уходит, хлопая дверью, Эрик говорит, криво усмехаясь: «Что ж, надеюсь, мы ее больше не увидим…»

Стив смотрит на дверь какое-то время и затем оборачивается ко мне: «Давайте перейдем к последнему пункту в сегодняшней повестке дня. Билл, ты беспокоишься о «Фениксе»: считаешь, что мы неправильно действуем и все станет не только еще хуже, но и, возможно, никогда не принесет желаемых результатов. Это меня тоже беспокоит».

Я пожимаю плечами: «Вы сейчас знаете все то же, что и я. Я надеялся, Эрик поможет нам как-то сориентироваться».

Эрик смотрит на нас, вытирая усы салфеткой. «Помочь сориентироваться? На мой взгляд, решение вашей проблемы очевидно. Первый путь целиком посвящен контролю выполнения работы на всем ее протяжении – от разработчиков до твоего отдела, Билл. Вы наладили ход работы, заморозив и отложив кое-какие проекты, но ваша загрузка все еще слишком велика. Провал выкатки в пятницу это доказывает. У вас все еще слишком много текущих дел внутри вашего производства, часть из них относится к наихудшим. Ваши выкатки вызывают лавины незапланированной работы по восстановлению системы».

Он продолжает: «Теперь ты должен доказать, что можешь освоить Второй путь, создав обратную связь между отделом IT-сопровождения и разработчиками, что позволит создавать качественные продукты в более короткие сроки. Вы не можете позволить себе ждать по девять месяцев. Вам нужно получать обратную связь гораздо быстрее.

Стреляя по выбранной мишени, вы никогда не попадете в цель, если не сможете перезаряжать оружие чаще чем раз в девять месяцев. Перестаньте мыслить как артиллеристы периода Гражданской войны. Подумайте о противоракетной обороне».

Эрик встает и выкидывает одноразовую миску из-под овсянки в мусорную корзину. Затем он наклоняется к корзине и достает обратно свою ложку.

Оборачиваясь, он говорит: «В любой рабочей системе теоретически идеалом является однонаправленное течение, которое увеличивает отдачу и минимизирует вариативность системы. Вы сможете этого добиться, последовательно снижая свою загрузку.

Вы же сейчас занимаетесь прямо противоположным, увеличивая интервалы между релизами «Феникса» и количество дополнительных функций в каждом релизе. Вы уже потеряли возможность контролировать изменения от одного релиза к следующему, – он делает паузу. – Это смешно, учитывая все инвестиции, которые были сделаны в развитие ваших виртуальных машин. Вы же все еще делаете развертывания так, будто имеете дело с физическими серверами. Как сказал бы Голдратт, вы применяете удивительную технологию, но так как вы не изменили ход самой работы, вы зажаты в тиски и не можете освободиться».

Я оглядываюсь, убеждаясь, что все, как и я, не вполне понимают, о чем говорит Эрик. «Последний сбой в развертывании «Феникса» оказался вызван тем, что изменение, внесенное в сервер баз данных, не было сделано в тестовой среде. Я согласен с Крисом. Нам нужно приостановить запуски до тех пор, пока мы не синхронизируем все наши среды. Это значит замедлить релизы, правильно?»

Продолжая стоять, Эрик фыркает: «Билл, твое высказывание можно назвать очень умным и очень глупым одновременно».

Я никак не реагирую, Эрик стоит и рассматривает одну из картинок на стене. Показывая на нее пальцем, он говорит: «Уилбор, что это за мотор?» Вэс кривится и говорит: «Это 1,3-литровый мотор для Suzuki Hayabusa 2007 года, гоночного мотоцикла. И, кстати, я Вэс. Не Уилбор. Мое имя в последнее время не менялось».

«Да, конечно, – отвечает Эрик. – За гоночными мотоциклами очень забавно наблюдать. Этот, скорее всего, может ехать быстрее чем 230 миль в час. Сколько у него передач?»

Без промедления Вэс отвечает: «Шестиступенчатая коробка передач с цепным приводом».

«Включая заднюю передачу?» – уточняет его собеседник.

«У этой модели нет задней передачи», – быстро поясняет Вэс.

Эрик кивает и еще ближе рассматривает картинку на стене: «Интересно, не так ли? Нет задней передачи. А почему вы решили, что у вашего хода работы есть задняя передача?»

В комнате повисает молчание. В итоге Стив говорит: «Слушай, Эрик. Ты не можешь просто сказать, что думаешь? Для тебя это, возможно, забавная игра, но нам нужно спасать компанию».

Эрик рассматривает Стива, словно изучая его. «Мысли как производственный менеджер. Если ты видишь, что работа двигается против течения, что это значит для тебя?»

Он быстро отвечает: «Работа должна идти в одном направлении – вперед. Когда я вижу противоположное, то делаю вывод, что это – трата времени. Подобное может происходить из-за дефектов системы, недостатка спецификации или постоянных переделок. Вне зависимости от причины мы сталкиваемся с чем-то, что должны исправить».

Эрик кивает. «Прекрасно. Я тоже в это верю».

Он берет со стола свой кофейник и ложку, кладет в сумку и начинает ее застегивать. «Ход работы имеет только одно направление – вперед. Создайте систему, в которой IT-отдел работает именно так. Помните, цель – движение вперед».

Он оборачивается ко мне. «Кстати, такой подход решит и проблему, которую вы обсуждали с Диком. Неизбежное следствие длинных релизных циклов заключается в том, что вы никогда не достигнете внутренней минимальной нормы прибыли, лишь будете продолжать тратить. Вам нужны более быстрые циклы. Если «Феникс» не дает вам это сделать, то придумайте что-нибудь еще.

Конечно, не надо вести себя как Сара, – говорит он с улыбкой. И, поднимая свой портфель, Эрик добавляет: – Вам нужно будет поместить Брента на передний край, прямо как Херби в «Цели». Брент должен участвовать на самых ранних стадиях процесса разработки. Билл, тебе надо как можно скорее разобраться в этом. Удачи, ребята», – бросает он на прощание, и мы все смотрим, как Эрик закрывает за собой дверь.

Наконец Стив произносит: «У кого-нибудь есть предложения или идеи?»

Крис отвечает первым: «Как я и говорил раньше, каждое проблемное развертывание «Феникса» настолько сложное, что мы не можем осуществлять релизы ежемесячно. Несмотря на слова Эрика, я думаю, мы должны замедлить наш график релизов. Я предлагаю сдвинуть каждый релиз на месяц дальше».

«Неприемлемо, – возражает Стив, качая головой. – В прошлом квартале мы не достигли практически ни одной промежуточной цели. Это будет нашим пятым невыполненным квартальным планом, учитывая к тому же, что мы и так не оправдали ожидания Уолл-стрит. Все наши надежды завязаны на работе «Феникса». А ты говоришь мне, что нам нужно будет ждать еще дольше, чтобы получить нужные нам возможности, пока наши конкуренты продолжают обгонять нас? Невозможно».

«Невозможно для вас, но посмотрите на проблему с моей точки зрения, – говорит Крис. – Мне нужно, чтобы мои разработчики разрабатывали эти новые возможности. Они не могут быть постоянно связаны с командой Билла, разбираясь с проблемами развертываний».

Стив отвечает: «Этот квартал решающий. Мы обещали всему миру, что запустим «Феникс» еще месяц назад, но из-за возможностей, запуск которых мы отложили, мы не получаем и тех преимуществ продаж, на которые рассчитывали. Сейчас мы уже на месяц опаздываем, и меньше чем через тридцать дней наступает подарочный сезон. Мы отстаем по всем фронтам».

Обдумывая его слова, я все же заставляю себя принять то, что Крис говорит о реальности, которую видит, и основывается на ее фактах. Аналогичная ситуация и со Стивом.

Я говорю Крису: «Если ты считаешь, что команде «Феникса» нужно замедлиться, я с тобой спорить не буду. На флоте, когда в твоей операции на сто человек один ранен, первое, что ты теряешь, – это мобильность.

Но нам все еще нужно понять, как достичь того, что требует Стив, – продолжаю я. – Как и предложил Эрик, если мы не можем добиться желаемого в рамках «Феникса», возможно, мы сможем сделать это вне его. Я предлагаю нам сформировать оперативную группу, отделив какую-то часть сотрудников от основной команды «Феникса», и поставить перед ними задачу выяснить, что может помочь нам как можно скорее достичь целей по прибыли. У нас не так много времени, следовательно, нам нужно эти возможности отбирать внимательно. Мы дадим им полную свободу действий, лишь бы работа была бы выполнена».

Крис какое-то время размышляет над услышанном и в итоге кивает. «Феникс» весь сосредоточен на том, чтобы помочь клиентам покупать у нас быстрее и в больших количествах. Последние два релиза заложили основу, чтобы это можно было сделать, но возможности, которые могли бы реально увеличить продажи, все еще не запущены. Мы должны сфокусироваться на получении хороших отзывов наших клиентов и запустить маркетинговые акции, которые позволят выгодно продать имеющиеся у нас в запасе товары».

«У нас есть данные по статистике покупок у нашей компании за много лет, а благодаря нашим фирменным кредитным картам мы знаем демографические данные и предпочтения наших клиентов, – говорит Стив, откидываясь назад. – Маркетинг уверяет меня, что мы можем создать по-настоящему привлекательные предложения для клиентов, если используем эти данные».

Крис, Вэс и Патти начинают обсуждать сказанное Стивом, Джон же выглядит ошеломленным. В конце концов, Вэс говорит: «Вы знаете, а может сработать». Когда все кивают, включая и Джона, я волнуюсь, предчувствуя новые возможности, которых еще не было несколько минут назад.