От делегирования к лидерству: новый алгоритм действий и новый образ мышления

Дэвид дал сотрудникам возможность полнее ощутить свою власть над работой, и теперь они сами обращаются к нему: «Что ты хочешь, чтобы мы делали?» И это просьба не об авторитарном руководстве, а о подсказке, в каком направлении двигаться. Вот дальнейшее развитие роли лидера. Когда мы спросили Дэвида, какие выводы он делает из ситуации, он заявил, что теперь ему понятны три «правильных» направления его деятельности.

• Привлекать талантливых людей и давать им возможности развиваться. «Если меня когда-нибудь собьет автобус, всегда должны быть два человека, которые смогут меня заменить. Если этого не произойдет, я работаю неправильно».

• Задавать команде правильное направление.

• Отвоевывать ресурсы для общего дела.

Дэвид решает три эти проблемы своего лидерства одновременно с улучшением практики делегирования и умения давать подчиненным поручения. Вспомните его главные цели и обязательства (см. табл. 5.2), в которых он декларировал свое желание сосредоточиваться одновременно на нескольких важных моментах. Именно этим он сейчас и занимается. При этом новый алгоритм поведения человека необязательно требует, чтобы его мышление полностью трансформировалось. Старый вопрос «Приводят ли изменения в сознании человека к изменениям в его поведении или перемены в его поведении меняют его сознание?», по нашему мнению, сформулирован неправильно. Отношения между компонентами «сознание-поведение» носят куда более диалектический характер. Процесс преодоления иммунитета к изменениям создает основу для таких действий, которые могут всего лишь «разбудить» существующий образ мышления. Поведение Дэвида, которое приносит ему хорошие результаты в плане самосовершенствования, также подпитывает и процесс постепенной трансформации его мышления, формируя его так, чтобы создать у Дэвида новое представление о «хорошем работнике», одерживая верх над глубоко укоренившимися моделями и приверженностями. Это тяжело и требует времени. Когда мы спрашиваем Дэвида, как он относится к новому алгоритму действий, который должен соответствовать «правильному» руководству, он честно раскрывает внутренний конфликт: «Умом я понимаю, что такие действия абсолютно правильны и мне необходимо над ними работать. Но пока они не так важны для меня. Пока я не воспринимаю их как личное. Иногда возникает ощущение раздвоенности. Глубоко внутри я по-прежнему думаю, что “должен тянуть упряжку”. Это часть меня».

В следующие несколько недель наша основная цель состояла в том, чтобы создать Дэвиду как можно больше возможностей увидеть, нравятся ли ему те три компонента нового поведения, которые он указал выше. Его следующим заданием было обращать внимание на свои интуитивные ощущения при задействовании этих компонентов. Мы также попросили его изучить свой рабочий календарь (текущий и за последние шесть месяцев), используя упомянутые три компонента «правильной» рабочей деятельности в качестве фильтра, и выделить всё, что им не соответствовало. Тогда он смог бы ответить на вопросы: «Каково соотношение “правильного” и “неправильного” времени в моей работе? Как расходуется мое рабочее время? Подпадают ли мои “неправильные” действия под какие-то определенные категории? Каким целям служат эти действия? Какие выводы я должен из них сделать?»

Выполнение задания с календарем оказалось для Дэвида очередным поворотным пунктом. Сначала он сделал вывод, что 75 % своего рабочего времени посвящает «правильным» направлениям деятельности. И тот факт, что он тратит столько времени на важные вопросы стратегического планирования и развития людей, не мог не вызвать положительных эмоций. Ниже приведены его замечания по поводу его рабочей активности.

• Планирование бизнес-стратегии и текущих операций – 25 %. Но около половины этого времени потрачено на «координацию мнений» – не само решение проблем, а согласование вопросов между разными группами людей.

• Развитие персонала – 25 %. Дэвид потратил много времени на индивидуальную работу с членами своей команды по вопросам их развития. Сюда же входит групповое планирование – выделение сильных сторон групп и работников, входящих в них, и распределение материальных и трудовых ресурсов в соответствии с планами компании. Дэвиду приятно, что эта работа стала «правильным» направлением его деятельности.

• Решение конкретных задач – 25 %. Сюда входит и работа по анализу результатов его работы, и выполнение масштабных заданий, порученных высшим руководством. Здесь и подготовка выступлений руководителя на ряде важных мероприятий, и организация конференций с группами крупнейших клиентов, и решение некоторых вопросов, связанных с контрактами на продажу и т. д. В целом это объемная и содержательная часть его работы. За последние полгода Дэвид смог уделять ей гораздо больше внимания, поскольку поручил много технических вопросов подчиненным.

• Потрачено впустую – 25 %. Дэвид по-прежнему решает задачи, с которыми другие справились бы лучше или смогли бы их решить и освободить его для работы по приоритетным направлениям. Он может заинтересоваться какой-то идеей, которая уводит его в сторону от намеченных планов. Он получает удовольствие от работы с ней, но, скорее всего, она никогда не будет использована или не принесет практической пользы. Другая часть потраченного впустую времени – переделки: исправление того, что Дэвид лично или члены его команды сделали неправильно, забыли сделать и т. д. Дэвид начал составлять список таких ошибок, чтобы находить корни их возникновения. Точно так же мы поступаем при контроле качества.

Столь же важно и то, что Дэвид смог поработать со своими глубоко укоренившимися допущениями, отступить на шаг в сторону и посмотреть на свой новый метод работы и формирующийся образ мышления. И сделал он это для того, чтобы почувствовать в себе свою новую ценность, включая и то, что теперь он теснее связан с людьми.

Я увидел, что важной составной частью бизнес-планирования и выработки стратегии компании является общение – убеждение людей согласиться с этими планами. Для меня оказалось неожиданным, как много времени это отнимает. У нас нет устоявшегося механизма, с помощью которого мы могли бы широко общаться по вопросам выработки направления деятельности компании. Мне приходится в большинстве случаев работать с людьми индивидуально, чтобы увидеть их цели. Теперь я общаюсь более неформально. И думаю, что это очень ценно. Это путь к взаимопониманию. Я поручаю своему секретарю находить в моем графике время для общения с моими ребятами – чтобы получить из первых рук информацию о состоянии дел. Да, это по-прежнему работа, но общение приобретает более личный оттенок. Одна из важнейших задач, над которой я работаю, – создание по-настоящему открытого формата общения с людьми. Только тогда я буду знать правду о реальном положении дел. Это процесс двусторонний: я должен доверять команде, но и ее члены должны верить мне, чтобы говорить правду.

Именно в этот период Дэвид пересмотрел свой взгляд на свою ценность как лидера. Послушайте, как усиливающийся в нем фактор самоутверждения подводит его к поддержке самоопределения сотрудников.

Если каждый из членов моей команды не будет до конца осознавать, что он делает и зачем, то команда не сможет принимать решение о правильности направления нашего движения. Так что я искренне приветствую эти затраты времени… Я вношу в работу компании больше, чем когда делал все сам. Я часто слышу от людей слова одобрения: теперь они знают, что происходит в компании. Я постоянно твержу им: вы сами должны сделать этот важный звонок, принять это решение, не спрашивайте дозволения. А вот после того, как вы что-то предпримете, известите меня, и мы вместе посмотрим, что из этого вышло. И люди говорят мне: «Мы знаем, почему вы так поступаете. В этом есть смысл. Здорово, что вы позволяете нам самим принимать решения. Ведь раньше мы должны были терпеливо ждать ваших указаний». А главное, люди приходят ко мне и делятся идеями о том, как мы можем активнее двигаться вперед! Это приносит мне такое ощущение наполненности! Гораздо большее, чем когда я решаю какую-то задачу сам.

И снова Дэвид дает ответ на вопрос «Что вы ощущаете, когда делаете “правильную” работу?». Но на этот раз он говорит: «Я чувствую, что прежний шар (базовых допущений) лопнул. Это все равно что рассматривать картину. Вы вглядываетесь в нее и стараетесь рассмотреть детали. И когда вы их различаете, происходит что-то неожиданное, вроде взрыва. Именно так случилось и со мной».

Дэвид «вышел» из своей картины. Теперь он может смотреть на нее, а не просто играть в ней какую-то свою роль.

История Дэвида показывает, что наша иммунная система создается для того, чтобы защитить нас от различных опасностей, включая возможный вред тем, кого мы любим. Работая над проблемой делегирования части работы подчиненным, Дэвид показывает нам, что мы можем выйти за пределы присущих нам схем мышления и в то же время сохранить в себе самые сокровенные их элементы. Переформатирование образа мышления человека не бывает безболезненным. Это не просто мыслительный акт. И Дэвид показывает нам, что поначалу это может поставить под угрозу нашу приверженность тем ценностям, которые образуют связи в нашей душе.

Обратите внимание, что развитие Дэвида не только не отдаляет его от корней, но и помогает создать еще более прочную связь с ними. Дэвид уже не заложник своих корней, но он еще больше их ценит, и они естественно «вплетены» в его новый образ мышления. Он теперь не считает, что руководитель выполняет «псевдоработу» (лишний человек в пустом кабинете). Он понял, что позиция руководителя дает возможность проявить к синим воротничкам уважение, которого они заслуживают. Ведь самой частой жалобой работника, когда он общается с руководством, становятся слова «меня никто не слушает». Это одновременно и призыв воспользоваться незадействованными возможностями тех, кто ближе других к реальной работе, и грустное и даже гневное выражение недовольства скептическим к ним отношением. Но Дэвид уже не обычный руководитель. Он слушает людей.