Почему у нас все получилось?

За отправную точку мы взяли проблему взаимного недоверия в группе. Возможно, это была основная проблема: именно недоверие мешало людям общаться и уважать чужие подходы к работе.

Нам удалось понять (по крайней мере в теории), как формируется доверие. Наша рабочая модель, основанная на исследованиях в разных организациях{33}, включает четыре базовых элемента:

• признавать значимость вклада других в успех;

• верить в способности других (их компетенцию) и хотеть исполнять свои обязанности;

• заботиться друг о друге в профессиональном и личностном плане;

• следить, чтобы слова не расходились с делом.

Все они были важны для сотрудников компании, а главную роль в росте доверия в коллективе сыграл лидер.

Ключевая роль лидера

В первые недели формирования нового коллектива руководитель, услышав от сотрудников, что у них не получается работать вместе, предложил решение и попросил выбрать инструктора для устранения проблемы. Такая внимательность показывает его уважение к подчиненным. Даже самые недовольные восприняли отзывчивость руководителя как лидерскую компетенцию: он не дал команде утонуть. Чет поинтересовался мнением коллектива – и люди стали больше ему доверять. Ведь выбранный сотрудниками кандидат не будет его человеком. Вдобавок принятие решения на начальной стадии возложило на них ответственность за результат.

На первом групповом семинаре Чет внес новый вклад в формирование доверия, предложив обсудить результаты опроса, чтобы выяснить, какие недостатки в его стиле управления видит команда, и не пытался оправдываться. Он понял, что многие считают его слишком напористым, контролирующим каждый шаг и раздающим указания направо и налево без малейшего одобрения. В другой раз он предстал перед коллективом безоружным, дав обещание не реагировать мгновенно, а сначала спрашивать мнение других и активно их слушать и только потом давать комментарии и указания.

Как это способствовало доверию? Сам факт, что руководитель хочет прислушиваться к словам сотрудников, демонстрирует уважение, признание ценности их мнения. Чет, прежде чем высказаться, внимательно слушал и пытался понять их точку зрения. Выразив намерение считаться с мнением подчиненных в работе над собой, он показал готовность разобраться с одной из главных причин недоверия в коллективе: разницей в подходах к работе.

В долгосрочной перспективе все должны были понять и принять различия в подходах к работе, а достичь этой цели проще, если руководитель уважает нужды подчиненных. Его публичное обещание имело символическое значение: как лидер он встал в один ряд с теми, кто должен научиться уважать чужой подход к делу (и понять, что успех команды заключается не в том, чтобы все подстроились под него). Кроме того, у сотрудников появилась надежда, что их руководитель в чем-то изменится к лучшему.

После семинара Чет добивался доверия подчиненных, выполняя обещание слушать и понимать сначала, а реагировать потом. Это всем принесло пользу. Прежде всего, готовность задавать вопросы позволила руководителю понять, о чем думают подчиненные, убедиться, что их идеи ценны. Кроме того, внимательно слушая других, он открылся им и их предложениям, стал проявлять больше человеческой заботы. Подчиненные почувствовали его заинтересованность.

Чет также сдержал слово никогда не использовать для вынесения оценок (формальных или неформальных) сведения о трудностях в самообучении, которыми сотрудники поделились на первом семинаре и в дальнейшем. Это лучший пример того, как слова не расходятся с делом. (Ценность слова руководителя легко понять на обратном примере: представьте, как сильно и как быстро было бы подорвано к нему доверие, не сдержи он это обещание.)

Сдержать слово в данной ситуации не было серьезной проблемой для Чета. Он твердо верил, что его коллеги обязательно достигнут поставленных целей, если дать им возможность, и документирование процесса не принесет ничего хорошего, а только помешает. Ни разу не сославшись на известные ему проблемы при оценке работы подчиненных, Чет показал, что уважает стремление сотрудников к личностному развитию и заботится об их профессиональной безопасности.

Роль лидера крайне важна для формирования доверительной атмосферы, но привести команду к успеху в одиночку ему не удастся. Необходимо участие каждого. Вот шесть дополнительных факторов, за счет которых команде удалось добиться успеха.

• Общая цель стимулировала команду к развитию.

• Каждый работал над собой, чтобы команда достигла общей цели.

• «Личное дело» каждого согласовалось с общим делом.

• Все чувствовали большую взаимную ответственность и были заинтересованы в развитии.

• Социальная структура группы была благоприятна для личностного развития.

• Структура программы соответствовала потребностям группы.

Общая цель стимулировала команду к развитию

Решение коллектива улучшить качество общения было своевременным, к тому же это могло решить проблему доверия в группе. Совместный поиск определения эффективной коммуникации с самого начала объединил команду. Некоторые были обижены или ощущали себя недооцененными, но образ идеальной коммуникации, созданный совместно, понравился всем. Он стал одним из первых коллективных решений и позволил участникам смело и точно определить источники своего недовольства.

К тому же команда нашла определение качественной коммуникации сама, а значит, взяла на себя ответственность за цель и способ ее достижения. Сотрудники перечислили, что нужно делать для развития доверия, а что нет, и каждый рассчитывал, что другой будет следовать этому руководству. Вспомните, например, решение говорить «открыто, прямо, честно, по делу, уважительно и воодушевленно» или «признать добрые намерения коммуникатора, слушать внимательно, задавать уточняющие вопросы, хотеть учиться новому». Этот образ постоянно напоминал, что эффективная коммуникация зависит от каждого. И, как оказалось, все хотели и могли ее обеспечить.

Каждый работал над собой, чтобы команда достигла общей цели

Когда мы спросили участников, чувствовали ли они, работая над своими целями, связь с общей командной задачей, каждый ответил, что та была для него очевидной, и многие отметили ее важность.

Все наши обязательства были направлены на то, чтобы команда стала сильнее, мы внимательнее относились друг к другу и к делу; моя цель повлияла на развитие команды, а значит, они были взаимосвязаны.

Полезно разобраться в потребностях, увидеть сильные и слабые стороны команды. Это помогает продвинуться в достижении своей цели и способствует развитию команды. Также полезно заглядывать внутрь себя – ведь каждый из нас так или иначе влияет на командные результаты. Не стоит об этом забывать.

Я считаю, что потребности команды зависят от ее членов. Один дал слабину, а страдают все. Нам нужно было наладить коммуникацию, и это требовало работы от каждого. Когда мы только начали, я не пытался подстроить свою цель к потребностям коллектива, но они были тесно связаны. Думаю, это единственно верный путь. Если есть общая цель, но нет личной ответственности за нее, не знаю, как можно достичь результата.

Поскольку все стремились стать более эффективными в общении, на одном из групповых семинаров мы провели тест на определение типа личности, который помог людям увидеть других (особенно раздражавших их) людей в более привлекательном свете. Тест и лестница умозаключений помогли людям понять свою роль в искажении смысла диалога, стать менее заносчивыми и улучшить навыки общения. Кто-то сказал: «Мне и в голову не приходило, что я могу казаться грубым в общении с теми, кто делает не то, чего я от них жду». Комментарии вроде этого показывают, что участники научились лучше разбираться в том, какую роль играл каждый из них в формировании взаимного недоверия. И каждая личная победа приближала команду к общей цели.

«Личное дело» каждого согласовалось с общим делом

«Личное дело» каждого было тесно связано с общим делом. Неудивительно, что участники обсуждали его с другими и в группе имелось четкое представление о нем. С самого первого занятия людям было предложено переключить внимание на себя. Сначала они публично пообещали работать над собой, представ перед коллегами беззащитными. Они увидели, что с ними работают такие же люди со своими заморочками. Затем они зачитали вслух свои карты иммунитета к изменениям, доверив коллегам самое личное – включая конфликтующие интересы и допущения, проливающие свет на базовые потребности в самозащите.

Это сразу дало положительный эффект: людям неожиданно открылись причины затрудненной коммуникации в группе. Это помогло им сблизиться и способствовало более теплому и внимательному отношению друг к другу. Доверие в группе также укреплялось за счет того, что люди делились своими результатами по ходу программы. При этом никто не злоупотреблял полученной информацией: успехи отмечали и ценили, за неудачу не осуждали.

Работа над собой ради общего блага, принятие серьезных обязательств, контроль иммунитета к переменам привели команду к успеху. Мы вряд ли увидели бы такой прогресс, если бы сначала не выяснили, что мешало каждому продуктивно общаться с другими. Способность к саморефлексии, или самоосознанию, – главный помощник в процессе изменения себя в рамках группы. Каждый член команды смог посмотреть на себя со стороны и честно сказать, что он увидел. Вы помните, какую работу проделала Кэти и как собственные скрытые обязательства выводили ее из равновесия? Теперь представьте, что каждый в группе сделал то же, имея возможность рассказать о своих затруднениях остальным, получить оценку своих обязательств и признание заслуг. Это серьезное испытание для людей, которым, кроме саморазвития, нужно заниматься повседневными делами.

Все чувствовали большую взаимную ответственность и были заинтересованы в развитии

Этот вывод мы сделали на основе нашего раннего наблюдения, что команда следует принципу: «Неудача одного из нас – общая неудача». Каждый стремился стать лучше и достичь общей для всех цели. Все понимали, что сначала им нужно наладить общение, и хотели как можно быстрее найти пути решения этой проблемы. Определив цель самостоятельно, они стали нести за нее личную ответственность. Они действовали не по указке; руководитель не просил их создавать доверительную атмосферу в коллективе и не требовал наладить коммуникацию. Сотрудники понимали, что перемены зависят только от них. В одиночку руководителю такой сплоченности добиться бы не удалось.

Социальная структура группы была благоприятна для личностного развития

Желание достичь общей цели помогло не сдаться по пути. Решившийся на перемены человек первое время очень активен, но инициатива быстро сходит на нет, особенно если ему удается достичь некоторого прогресса и улучшить ситуацию, приближавшуюся к критической. «Нет времени» – стандартное объяснение. В нашем случае каждый член команды продолжал работать над командными и личными целями, хотя задач было много, а времени мало{34}. Чет объяснил, почему никто не сдался.

Самое важное – уверить команду в том, что если один ощущает необходимость что-то изменить, выиграть в итоге могут все. Когда мы решили меняться, все вздохнули с облегчением. Нам были нужны перемены. Все радовались, что кто-то захотел нам помочь, но потом стало ясно: кроме основной работы, придется проделывать еще одну, огромную. У всех и так было много дел. Для поддержания энтузиазма было очень важно, чтобы вся команда четко сформулировала, зачем ей это нужно и что она хочет получить в итоге.

Люди могут побороть неприятие перемен и в одиночку. Но если кто-то знает, над чем мы работаем, сам заинтересован в нашем успехе и постоянно с нами взаимодействует, а значит, мы получаем своевременную и прямую оценку наших действий (и когда движемся к поставленной цели, и когда ищем новый путь), нам намного легче продолжать. Мы хотим выглядеть в глазах других ответственными и способными. У нас есть запал: «Сказали, что изменимся, – сделаем!»

Общее стремление группы стать лучше делает каждого более ответственным перед другим. Отказаться от цели, если все вокруг тебя поддерживают и рассчитывают на тебя, невозможно. К тому же каждый в твоем окружении прекрасно знает, чего ты хочешь добиться, и в любой момент может поинтересоваться, как дела. Давление и поддержка товарищей стали еще одним источником мотивации.

Один из участников в конце программы сказал так: «Я считаю, что мы не можем измениться в одиночку. Нужно работать в команде. На индивидуальных коучинговых сессиях ты не сможешь достичь прогресса, потому что не замечаешь изменений. Обучение в команде более продуктивно: другим важно, что ты делаешь, и ты получаешь обратную связь».

Структура программы соответствовала потребностям группы

Для выполнения задач разного типа требуется свое количество времени, свое место, свои средства и ресурсы. Обдумывание и тщательное планирование программы в нашем случае принесли хорошие результаты.

С самого начала руководитель отдела и его подчиненные знали, что проблемы в команде решать своими силами они не будут. Они привлекли ресурсы (нас). Также они понимали, что решить их проблемы за пару дней не получится, и были готовы потратить время, несмотря на огромную занятость.

Они распланировали время, и групповые семинары стали для них святым (сами понимаете, что планирование восьмичасовых семинаров для большинства людей, у которых и без этого напряженный график, – задача непростая). Планирование позволило отвести отдельное время на обучение и наметить срок, к которому станет заметен прогресс. Если вы когда-нибудь занимались музыкой, то наверняка помните желание получше сыграть домашнее задание перед учителем. Так и участники программы знали, что через полгода им предстоит очередная встреча с нами. Это помогало им оставаться собранными и постепенно готовиться к новому этапу.

Мы стремились сделать каждую встречу – как групповую, так и индивидуальную – в меру безопасной и в меру азартной. Как показывает опыт, лучше всего способствует развитию сочетание поддержки и вызова. Мы разработали упражнения, которые люди могли выполнять вне семинаров, чтобы лучше понять и больше ценить друг друга, и все выбранные нами средства служили той же цели. Собранные данные, которыми мы делились с участниками в ходе процесса, помогали им увидеть, куда и как каждый из них мог дойти сам и привести свою команду.

Эта программа смелая и эффективная одновременно. Естественное и несиюминутное желание рабочей группы проявить себя дает мощную поддержку и стимул каждому продолжать работу над собой. За личными успехами следует общий успех команды.

Из предыдущих глав вы узнали, как по-разному разные люди в разных обстоятельствах «работают над иммунитетом». Возможно, вы и сами решили провести такую работу лично или с коллегами. В третьей, последней части книги мы расскажем, как обойти иммунитет к изменениям, поможем вам разобраться в себе и решить свои проблемы.