Автопортрет группы «до»

Сначала мы провели личные беседы и опросы со всеми членами группы. Все подтвердили, что в команде нет взаимного доверия{27}. Как и предполагал Чет, многие объясняли это тем, что команда разделилась на два лагеря по принципу «кто с кем раньше работал»; в каждом царила дружеская и доверительная атмосфера, но на сближение группы не шли. Разговоры «за спиной» показывали степень недоверия некоторых сотрудников отдела друг другу.

Почти все согласились, что Чет ставил перед подчиненными четкие задачи, был последовательным, рациональным, энергичным (иногда даже чересчур), делал все, чтобы добиться успеха в продвижении продукта. К тому же он чувствовал, что некоторым сотрудникам – тем, кто работал раньше под другим руководством, – сложнее, чем другим. Самые строгие оценки давали именно они, называя стиль управления Чета микроменеджментом. Они считали, что он «слишком часто поучает» и «постоянно докапывается по мелочам». Им казалось, что он уделял недостаточно внимания развитию командного духа, никого не подбадривал, не мог наладить контакт с подчиненными. Многие, даже те, кто давно трудился под его руководством, соглашались, что Чету следовало пересмотреть отношение к работе, «найти хоть какой-то баланс между офисом и личной жизнью». Взятый им темп был невыносимым.

Из положительных моментов члены обеих групп отметили трудолюбие коллег, их преданность делу, талант, опыт и разнообразие профессиональных навыков. Также сильными сторонами люди назвали две сферы, которые создавали серьезную помеху для формирования доверительной атмосферы в коллективе и которые нужно было улучшать: «разные подходы к работе» и «коммуникация». Вот слова одного из участников программы, который выразил мнение большинства: «Разные подходы к работе у нас никто не понимает и не ценит».

Весь коллектив сошелся во мнении, что для продуктивной работы команды важна хорошая коммуникация. В противном случае коллектив превратится в группу индивидов, каждый из которых преследует личные цели. Если общение в команде не налажено, в какой-то момент кто-то, обычно лидер, начинает бить тревогу. Опытные команды умеют справляться с такими трудностями самостоятельно, но если группа только сформировалась и неуверенно делает первые шаги, как в нашем случае, ей нужна помощь извне. Это понимали все.

Судя по высказываниям сотрудников, работа по налаживанию общения в коллективе требовалась серьезная.

Такое ощущение, что я говорю в пустоту.

Я никогда толком не знаю, кому и что я должен докладывать и в какой форме.

Я читаю письма коллег и поражаюсь их тону. С ума сошли, что ли? Или думают, что я у них на побегушках?

Большинство опрошенных отметили, что общение в группе происходило через посредника. Никто в коллективе не выражал свои мысли и чувства напрямую – все проходило через Чета. В случае прямого диалога общение сводилось к комментариям или предположениям, по делу ничего не обсуждалось.

Каковы сильные стороны общения в команде? Единого мнения на этот счет не было, но каждый смог назвать хоть что-то. Вот несколько примеров.

• Коллектив старается наладить общение.

• Используются все доступные способы: электронная почта, голосовые сообщения, совещания.

• У всех есть навыки публичных выступлений.

• Информация доводится до сотрудников.

Но все согласились, что команда имеет два ценных качества для налаживания общения: «желание добиться успеха» и «готовность решать проблемы». Главное препятствие на пути к продуктивному общению, которое отметили все? Разумеется, «недостаточное доверие друг другу».

При создании портрета группы мы также использовали мнения сотрудников о ее лидере. Мы не предполагали, что все беды коллектива возникают из-за Чета. За основу мы брали гипотезу, что команда – группа личностей, каждая из которых так или иначе влияет на ситуацию (и даже не косвенно, a системно).

Например, все члены команды (в том числе те, кто работал с Четом раньше, и даже он сам) описывали своего руководителя как человека, склонного всех контролировать и углубляться в детали. При этом оценка его поведения давалась очень неоднозначная, а следовательно, и реакция на происходящее была разной. «Старичков» устраивал такой стиль руководства. Они считали «контроль» стимулом к профессиональному росту. Любовь к деталям они расценивали как проявление заботы и вовлеченности руководителя в продвижение продукта. «Новички» всё видели иначе. Им было трудно работать под руководством Чета (и они считали, что ему нужно подкорректировать стиль управления): его действия воспринимались как оценка их работы.

Нетрудно догадаться, что такое отношение усиливало взаимное недоверие в коллективе. Вот что думали сотрудники: «Опять он указывает мне, что делать. Как будто я сам не знаю. Думает, я ни на что не способен. Докапывается до мелочей – значит, боится, что я не справлюсь. Другого объяснения я не нахожу».

Эти противоположные реакции демонстрируют, как по-разному люди трактуют одну и ту же ситуацию и как их восприятие формирует их реальность. Проблема не в Чете.

Повлиял ли он на ситуацию? Да. Он – лидер, и именно он задает тон и поддерживает культуру в команде. При этом каждый член команды также ответственен за ее благополучие. Исходя из этого мы попросили участников ответить на вопрос «Способствуете ли вы лично (и если да, то как) решению коммуникативных проблем в коллективе?». Этот вопрос предшествовал заданию заполнить карту прогресса.

Участники опроса удивили нас способностью и желанием дать оценку своим действиям, которые могли влиять на общение и доверие в коллективе.

• Я мог бы сдержаться и не делать поспешных выводов. Я не попытался сблизиться с коллегами.

• Я не говорю с некоторыми коллегами напрямую, и они начинают обороняться, а потом я сам обвиняю их в высокомерии и неуважении.

• Я не всегда считаюсь с мнением других, а лучше бы лишний раз подумал, как мое решение воспримут коллеги.

• Мне нужно научиться правильно преподносить информацию разным людям. Я слишком прямолинеен и говорю что думаю, а это не всем нравится.

• Я забываю отчитываться о результатах и не спрашиваю мнения других. Это может отталкивать.

• Если меня раздражает или злит тон полученного письма, я отвечаю в том же духе. Надо проще относиться к таким ситуациям.

Когда каждый член команды привел по крайней мере один пример того, как лично он усложняет ситуацию, мы попросили их описать, какое поведение помогло бы наладить общение. Мы еще выясним, насколько справедлива их самокритика, но в целом ответы показали склонность считать, что меняться должен каждый. Это хорошая основа для преодоления «иммунитета».

Количественный анализ результатов опроса показал, что именно волновало людей. Чаще всего участники высказывались на тему «бизнеса» (перспективы и управление, стратегия, цели) и считали необходимым «смягчить» условия работы. Они поставили перед собой три задачи: сформировать доверительные отношения, наладить общение (в том числе уважать разные подходы к работе) и научиться взаимодействовать в команде. Коллектив имел неплохую базу для работы над улучшением ситуации, люди понимали, как каждый влияет на текущее положение дел, были трудолюбивы, преданны делу, талантливы, имели большой опыт и разносторонние навыки.

Составив такой портрет, мы приступили к первому коллективному семинару.