Глава 9 Практически из банкротства к выдающимся результатам Лу Сиракузано, президент Azzurro HD, Норсвейл, Нью-Джерси

В 1991 году Video Services Corporation – телеинженерное предприятие – застряло на этапе Давай-Давай, стремительно расширяясь и стремительно теряя при этом капитал. Предприятие состояло из 15 компаний с 550 сотрудниками и объемом продаж в размере 60 миллионов долларов. Долги компании составляли 40 миллионов долларов. К 2000 году, при помощи Института Адизеса, корпорация была реорганизована, избавилась от ряда компаний и увеличила объем продаж до 100 миллионов. Liberty Media купила ее за 125 миллионов – со значительной прибылью. Несколько лет спустя небольшая группа примерно из 30 инженеров, обученных методологии Адизеса, сформировала Azzurro Company – предприятие, специализирующееся на телевидении высокой четкости и оптоволоконных технологиях.

Доктор Ицхак Адизес: Большинство моих собеседников выбраны из числа моих давних знакомых. Моя цель – показать, какой эффект методология Адизеса произвела в компаниях, где ее применяли в течение длительного времени. Обычно рекомендации консультантов имеют краткосрочный характер. Консультанты приходят и уходят. А наша методология характеризуется обширным охватом и прочностью. Она перенесла испытание временем и изменениями.

Лу, чем вы занимались до нашей встречи?

Лу Сиракузано: Мне кажется, мы познакомились в 1990-м, когда моя компания находилась на этапе Давай-Давай. У нас было 550 сотрудников и объем продаж в 60 миллионов долларов, но компания оценивалась всего в 10 миллионов. Мы управляли пятнадцатью разными бизнесами, от инженерного дела до телевидения. У нас была спутниковая компания, компания по оптоволоконным технологиям в Нью-Йорке, недвижимость, медицинское подразделение, копировальный бизнес и бизнес по международной конверсии. И у каждого бизнеса были филиалы.

Мы были на этапе Давай-Давай, что означает, что мы непрерывно расширялись. В конце концов, примерно в 1990 году, у нас начались финансовые проблемы. Мы заняли много денег у Drexel Burnham, а они обанкротились. В это время я повстречался с доктором Адизесом, и он предложил прийти и провести анализ, который в методологии Адизеса называется Синдагом.

Мы были на этапе Давай-Давай, что означает, что мы непрерывно расширялись.

Адизес: Ваш партнер состоял в Young Presidents Organization. Он послушал мою лекцию и сказал: «Вы нам нужны». Он сказал, что у компании были серьезные финансовые проблемы. Когда мы с вами встретились, ваш партнер попросил меня принять участие, и я сказал: «Лу, мы не занимаемся компаниями с негативными денежными потоками, потому что методология Адизеса – это не мера по спасению жизни». Наша методология ориентирована на то, чтобы помочь компаниям с потенциалом для роста стать лидерами своей индустрии. Олимпийскими чемпионами.

Но вы настояли. Вы сказали: «Нет, вы действительно нам нужны», и я согласился попробовать в качестве исследовательского проекта. На самом деле, это и был исследовательский проект, потому что я не верил, что методология вам подойдет.

Сиракузано: Мы существовали благодаря значительным инвестициям, сделанным в нас Drexel Burnham. Когда они обанкротились, мы оказались в состоянии финансового кризиса – все наши подразделения, все 500 сотрудников. Обнаружилась масса проблем, которых мы не замечали, потому что в организации происходил «внутренний маркетинг». Вместе с доктором Адизесом и его консультантами мы смогли собраться и договориться со всеми акционерами, включая совет директоров.

Мы достигли крайне шаткого согласия между советом директоров и акционерами (в то время их было шестеро), договорились о правилах поведения и избрали новый совет директоров, члены которого понимали, в чем будет заключаться их работа. После этого вы поехали в Калифорнию, где высшее руководство провело три дня, работая над реорганизацией компании.

Мы проанализировали пятнадцать компаний в нашей структуре и определили, в чем состоял наш ключевой бизнес, над чем нам на самом деле нужно было работать. С этого начался весь процесс.

Адизес: «Внутренний маркетинг» означает большую внутреннюю борьбу, смятение, неэффективное общение и взаимные подозрения. Политические игры. Компания находилась на этапе Давай-Давай. Можете себе представить: пятнадцать разных компаний и 550 сотрудников. Шаткое согласие между партнерами. Хуже всего, Лу, было то, что ваш авторитет был крайне шатким, потому что любой другой партнер мог говорить всё, что ему хочется, и вам приходилось всех выслушивать. Вы бродили по пустыне. Вам не хватало силы и полномочий, чтобы вывести компанию из кризиса.

Не хватало силы и полномочий, чтобы вывести компанию из кризиса.

Моя задача заключалась в том, чтобы помочь реструктурировать компанию. Для этого нужно было: 1) избавиться от строительного бизнеса и извлечь из него деньги для ликвидности, 2) избавиться от ряда других компаний, чтобы вы могли сосредоточиться на ключевом бизнесе, а самое главное – 3) поменять структуру партнерства.

В целом, моя задача заключалась в том, чтобы укрепить управленческую функцию так, чтобы у всех участников были конкретные обязанности. В компании не было разграничения между руководством и владением: кто владелец? кто руководитель? И, наконец, моей задачей было усиление ваших лидерских качеств, чтобы вы могли руководить компанией.

Сиракузано: Проблема состояла в том, что мы росли так быстро, что не замечали внутренних проблем. Все стремились в разные направления, и пока мы не организовали компанию, пока не объединили всеобщие усилия в одном направлении, нам грозил провал. Потом начались изменения. Мы начали собирать доходы. Прибыль начала расти. Мы объединили несколько подразделений, которые зарабатывали меньше других, в одну организацию (все подразделения были так или иначе прибыльными) и перестроили компанию. И да, когда мы только познакомились с Институтом Адизеса, у нас был долг в размере 40 миллионов долларов.

Мы достигли состояния, когда все послесъемочные компании были объединены в одно подразделение, все вещательные компании – в другое и все инженерные компании – в третье. Таким образом, у меня одновременно было в подчинении три президента и восемь или девять компаний вместо пятнадцати, так что наши собрания стали гораздо более продуктивными.

Помимо тренинга с консультантами Института мы научились четырем управленческим стилям по методологии Адизеса.

Читая ваши книги, мы часто смеялись, потому что, когда мы разобрались в PAEI, мы поняли, что не надо было, например, собирать для решения проблем совещания из одних административных типов. Всё, на что они были способны, – это предложить очередное административное правило.

Когда мы разобрались в управленческих стилях и поняли, к каким типам относились наши менеджеры, мы смогли собрать несколько очень эффективных групп, которые смогли эффективно собирать доходы. Наши продажи стали расти. Мы прекращали неэффективные затеи. По сути, произошло оздоровление организации. Ядро стали составлять около тринадцати человек, которые все работали в одном направлении. Акционеры оставили нас в покое. Пара акционеров стала руководителями в компании.

В следующие полгода-год произошло много изменений. К сожалению, в это время началась война в Персидском заливе, которая крайне неблагоприятно отразилась на бизнесе. У нас не было рекламы. Например, мы арендовали рекламные площадки для трансляции во время Суперкубка по футболу, но телесеть их отменила. Были и другие события, нанесшие компании урон. Но как только что-то происходило, мы собирались вместе и придумывали решения проблемам.

В конце концов, в 1993 году Equitable Insurance Company, крупный инвестор в послесъемочном бизнесе, заинтересовалась нашей управленческой командой и поглотила часть бизнеса в состав своей корпорации. И тогда мы начали котироваться на бирже.

Между тем все наши подразделения осваивали методологию Адизеса. Они учились правильно составлять команды и принимать правильные решения. И откуда ни возьмись, у нас появились деньги. В 1994 году мы вышли на биржу со всеми нашими послесъемочными компаниями, продали массу акций и смогли выплатить долги. Таким образом, с 1994 по 1997 г. я управлял, с одной стороны, открытым акционерным обществом, а с другой – частной компанией. Точнее, акционерным обществом управлял мой партнер.

Разные консультанты Института Адизеса помогали нам усилить управленческую команду. Мы крайне редко увольняли сотрудников. Вместо этого мы их переучивали и перемещали на другие роли. Не просто бросали их в мешок и трясли его, а работали с установкой на обучение компании и на всеобщий рост.

В 1997-м из Equitable пришли и сказали, что акционерное общество функционирует хорошо, но не так хорошо, как моя частная компания. Кстати, моя частная компания полностью полагалась на методологию Адизеса. Все были ей обучены, от старшего руководства до рядовых сотрудников, и все чувствовали, что это компанию омолодило. Мы переросли акционерное общество и в 1997-м слились с ним.

У нас в компании был реальный стимул учиться, реальный стимул развиваться.

Адизес: Ох, как нам было сложно работать с вашим финансовым директором! Мы пытались учредить в компании систему финансовой отчетности, а он не поддавался. Для внедрения методологии Адизеса требуется поддержка президента. Ее мы получили от Лу. Но финансовый отдел обычно всё контролирует. Мы хотели децентрализовать компанию и сделать все процессы открытыми и прозрачными. Без поддержки президента мы не могли проделать необходимые изменения.

Сиракузано: В 1997-м в Equitable не могли понять, как нашей частной компании удалось обогнать их акционерное общество. Я приписывал успех преданности нашей управленческой команды. Когда ко мне пришли из Equitable и предложили слиться, это было возможным. Мы смогли объединить советы директоров, но они настояли на новом финансовом директоре. К сожалению, он сменил моего финансового директора, очень талантливого человека. Мы с ним были близки. Он был мне предан, но у него была психология MBA, и он не верил в методологию Адизеса, которую мы начали внедрять.

Поэтому мы выплатили ему компенсацию и он ушел, а мы продолжили реорганизовывать компанию. Три года спустя очень крупная медийная корпорация, Liberty Media, предложила нас купить. У нас в то время было 600 сотрудников и объем продаж в 100 миллионов долларов. Мы продали компанию за 125 миллионов. Обратите внимание, что мы были акционерным обществом со множеством акционеров. Многие из них много заработали на этой продаже, и в частности – вся моя управленческая команда. Так что мы убили дракона. Мы очень успешно вывели компанию из кризиса и достигли успеха.

Адизес: Как вы считаете, в чем заключается изюминка методологии Адизеса? Что оказало наибольшее влияние на ваш бизнес?

Сиракузано: Когда мы только начинали, в компании шла глубокая внутренняя борьба. Пока мы не выработали взаимные доверие и уважение, усилия были бесполезны. Думаю, это первоочередная цель для любого бизнеса, будь он успешен или нет: если в компании не практикуются взаимные уважение и доверие, можно запереть дверь и отправиться заниматься другими делами. Доверие и уважение необходимы. Мы дошли до состояния, когда на каждой встрече, на каждом тренинге и в каждом нашем предприятии это становилось проблемой.

Пока мы не сформировали взаимное доверие и уважение, мы работали вхолостую.

Второй важный момент – это понимание PAEI. Нам нужно было разобраться в четырех управленческих стилях. Со мной работал партнер с выраженным стилем производителя (P). Он умел добиваться результатов. Из него бы получился отличный менеджер по продажам или хороший инженер. Он талантливо производил результаты. Как только я это понял, я начал подталкивать его в нужном направлении.

Было время, когда нашей оптоволоконной компанией в Нью-Йорке руководили три бывших владельца, у которых мы ее когда-то купили. Они всё время ругались между собой. Все трое были производительного типа (P). Когда президент этой компании пришел ко мне и спросил, что делать, я решил, что их нужно уволить. У них была масса времени, чтобы добиться успеха. Они не смогли. После этого у руля встал молодой руководитель, который раньше был их бухгалтером и финансовым контролером. У него был классический стиль администратора (A) и прекрасное чутье в этом бизнесе. Его все уважали, включая меня. Я его поощрял. Мы сделали его генеральным директором, а потом и президентом подразделения. И сейчас он является моим партнером по управлению новой корпорацией.

В одном из других подразделений работал Андре Макалузо, руководитель с предпринимательским стилем (E). Он знал, где искать новые возможности для бизнеса и как продавать разным покупателям. Хотя у него были черты производителя (P), он в первую очередь был предпринимателем. Работал, как заводной. Я обратил на него внимание и помог ему вырасти.

Что касается руководителя с интеграционным стилем (I), то вы, доктор Адизес, называете меня самым большим интегратором в мире. Интегратор должен обладать таким управленческим стилем, который позволяет всем остальным стилям работать вместе. Он помогает создавать команды и помогать командам сотрудничать.

Что я извлек из методологии Адизеса в первую очередь? Важность взаимного уважения и доверия и понимание четырех управленческих стилей.

Адизес: Хочу добавить, что мы не консультанты. Институт Адизеса – не консалтинговая компания. Мы учим наших клиентов и даем им инструменты, с помощью которых они помогают себе. Эти инструменты остаются с ними навсегда. Лу передал свои новые знания сотрудникам своей новой компании без нашего участия. И мы этим очень гордимся! Повторюсь: в институте Адизеса мы гордимся каждым клиентом, который в нас больше не нуждается. Каждым таким клиентом. Потому что это означает, что мы помогли им построить самостоятельную организацию. В этом заключается наш бизнес.

В Институте Адизеса мы гордимся каждым клиентом, который в нас больше не нуждается.

Сиракузано: Позвольте мне развить эту мысль. Сначала я думал, что это происходит само собой, но на самом деле мы успешны благодаря каждому отдельно взятому сотруднику нашей новой компании. У нас всего около тридцати человек, включая сотрудников, акционеров и членов совета директоров. Пять лет назад в нашей старой компании было много разочарованных людей. Liberty Media, купив наш старый бизнес, всё испортила. Она тянула из компании деньги, но не покупала нового оборудования. В компании происходила дезорганизация.

Часть старых сотрудников обратились ко мне. Я уже пять лет как был на пенсии. Я отправился к своим старым директорам и убедил нескольких вложить в бизнес деньги. Мы начали строить телекоммутатор высокого разрешения в Нью-Йорке. В нашем старом бизнесе тоже был коммутатор, но новый был высокого разрешения. Старые специалисты по продажам и инженеры, которые работали на меня или моего партнера 15–25 лет, потянулись в мою новую компанию. И когда наш штат расширился до 10, 12, 15 человек, стремительным потоком пошли продажи.

Я посмотрел на всё это и поразился. Вот они мы. У нас сбалансированная управленческая команда. Сплошной PAEI во всём. Тут предприниматели, тут администраторы, тут специалисты по продажам. Я, как обычно, занимался интеграцией: помогал комбинировать людей в командах. Методология Адизеса стала нашей второй натурой. Мы часто спрашивали себя: что бы сделал Адизес? Что бы посоветовала методология? Это стало неотъемлемой чертой нашего управленческого процесса.

И вот мы в 2011 году, с тридцатью сотрудниками, обученными методологии Адизеса многие годы назад. Мы зарабатываем 15–20 миллионов. Это очень прибыльный бизнес. У нас снова появились акционеры. Совет директоров собирается раз в три месяца. Делаем прогнозы. Все получают материальные стимулы. У всех сотрудников есть акционерные доли. Пару лет назад я сказал Ицхаку на одном из его семинаров, что его методология прижилась у нас как вторая натура.

Адизес: Наш бизнес – это научить, помочь компаниям освоить новые инструменты, с которыми они могут себе помогать. Это становится частью их культуры, их характера и их деловых методов. Лу лично приезжает на конвенции Адизеса каждый год, чтобы обновить знания и послушать новые идеи, чтобы омолодить себя.

Лу, в вашей новой компании, которая уже достигла этапа Расцвета, какие проблемы волнуют?

Сиракузано: По мере роста происходят изменения, и они создают проблемы. Успех зависит от того, как управленческая команда решает эти проблемы. В нашей компании три подразделения, и мы не пытаемся усложнить бизнес. У нас есть инженерная компания, специализирующаяся в телевидении высокого разрешения. Есть оптоволоконный коммутатор в Нью-Йорке, специализирующийся в вещании высокого разрешения. И совсем недавно, в прошлом году, мы заключили контракт с NFL на 15 миллионов долларов. Мы установили камеры на каждом стадионе NFL, чтобы помогать их телесети. Это дочернее предприятие, которое вновь связано с вещанием высокого разрешения. 25–30 сотрудников управляют объемом продаж в размере 20 миллионов долларов. И он продолжает расти.

Есть ли у нас проблемы? Да, проблемы есть всегда. У нас всегда есть проблемы с движением денежных потоков. Возможно, из-за определенной нерешительности некоторых сотрудников. Они пытаются понять, в каком направлении им двигаться. Мы собираемся и вместе об этом думаем. Мы всегда стараемся решать проблемы заблаговременно.

В старой компании нашим ведущим продуктом были профессиональные видеокассетные машины, будь то для дубликации, международного распространения или аренды. Во всех бизнесах ключевым продуктом были эти машины. В новой компании с самого начала мы занялись вещанием высокого разрешения. Например, когда в Лос-Анджелесе снимают «Танцы со звездами», телеканал ABC не может транслировать сигнал на восточное побережье в высоком разрешении. Они могли бы конвертировать сигнал в аналоговый, передать его на восточное побережье, снова оцифровать и затем показать по телевидению. Они не хотели этого делать. А мы дали им возможность транслировать сигнал в высоком разрешении через весь континент.

Появились новые компании, которые этим занимаются, но мы были одними из первых. Наша команда – как семья. Все работают в едином направлении. Мы сводим все проблемы к минимуму.

Адизес: В атмосфере взаимного уважения и доверия и командной работы проблемы перестают быть проблемами. Это факты жизни, которые сопровождают рост и изменения. Нам нужно на них реагировать. Они даже бодрят команду, потому что бросают ей вызов. Когда команда решает проблему, это укрепляет ее дух. В отсутствие взаимного уважения и доверия проблемы отнимают массу времени и энергии.

Методология Адизеса устраняет не побеги, а корни проблемы с помощью взаимного уважения и доверия. Когда они у вас есть, проблемы перестают быть проблемами и становятся фактами жизни.

Сиракузано: Я хочу подчеркнуть, что я поддерживаю методологию Адизеса, потому что я вижу ее результаты на протяжении всего пути. Если вы, президент, не преданы методологии, она вам не поможет.

Ицхак упомянул, что у меня был финансовый директор, который не поддерживал методологию Адизеса. Из-за этого возникали проблемы. Но когда он увидел, что у меня крепкие кулаки и я предан методологии, потому что я видел прогресс и происходящие изменения, только тогда он взялся за дело. Сам по себе, финансовый директор не мог внедрить методологию. Однако президент может внедрить ее самостоятельно, если он силен и предан этой задаче.

Методология Адизеса изучает не побеги, а корни проблем.

Это не лекарство ото всех бед. Не тот случай, когда вы прочитали об этом в книге и можете сказать: «Это работает, это обязательно поможет». Нет. Потребуется много усилий. Нам помогли отличные консультанты из Института Адизеса. Они помогли наладить дисциплину в руководстве.

Адизес: Какого рода президент поддержит методологию Адизеса, а какой – нет?

Сиракузано: Я бы сказал, что я всегда отличался силой воли и уверенностью в себе. Я не боялся методологии. Не боялся, что кто-то из моих подчиненных получит больше информации и мне это навредит. Меня это не пугает. Я считаю, что чем больше власти я дам президентам и генеральным директорам подразделений, тем больше власти будет у меня. В совете директоров акционерного общества сидели жесткие люди. Например, Терренс Элкес – президент Viacom, основатель Showtime, Nickelodeon и MTV. Очень успешный человек. Когда он увидел, как методология Адизеса действует в акционерной компании, его это очень впечатлило.

В Кентукки был один джентльмен, банкир из Alex Brown. Он сидел в совете директоров нескольких крупнейших корпораций. Он посмотрел, как методология изменила моих коллег, и сказал, что у нас лучшая управленческая команда, с которой ему доводилось работать.

Так что я предан методологии. Если бы я был президентом, который в ней сомневался, внедрение бы провалилось в первые два месяца.

Адизес: Бывает, что президент опасается, что методология сорвет с него маску и люди увидят, что он не так уж хорош. Он боится и хочет всё контролировать, чтобы защитить свое кресло, и не дай бог обнаружится, что кто-то знает больше него, что кто-то обойдет его в споре. С такими людьми методология не работает.

Методология Адизеса подходит тем, кто способен контролировать свое эго и кто не боится конфликта.

Методология Адизеса предназначена для тех, кто способен контролировать свое эго и кто не боится конфликта. Применяя методологию, они делают конфликт конструктивным. Они хотят извлекать урок из ценностей. В еврейской книге мудрости написано: «Кто мудр? Тот, кто учится у других». Мы ищем мудрых президентов, которые хотят учиться. Мы работаем с теми, у кого широкие взгляды, желание учиться, желание слушать, есть уверенность в себе и нет страха. С людьми с сильной волей, которые в то же время не переступают через окружающих. Такие люди добиваются большого успеха в применении методологии Адизеса.

Сиракузано: Добавлю, что с 1975 по 1995 год в компании было много секретов. Было много… как бы это сказать… мы не говорили сотрудникам, сколько зарабатывало руководство. Владельцы ездили на кадиллаках. Когда руководство стало прозрачным, когда информация о прогнозах, зарплатах и бонусах стала доступной всем, тогда все стали помогать. Так мы избавились от внутреннего маркетинга и внутренней борьбы.

Все понимают, что если ты запланировал достичь таких-то результатов в плане продаж и прибыли, то ты получишь за это бонус. Если ты не достигнешь цели, то не получишь бонус. Это работает. Взаимные доверие и уважение и открытость в организации преобразовали компанию в ходе 1991–1993 годов.

Я хочу, чтобы все знали, что наша компания построила крупнейшие сети в Нью-Йорке: Fox News, Lifetime Cable, USA Network, Food Network. Все операции Time-Warner News мы построили. Было время, сотрудники поставили на мой стол табличку со словами: «Мы решаем проблемы». Потому что даже до того, как я встретился с консультантами Адизеса, мы об этом постоянно разговаривали. Мы не ругаемся. Мы решаем проблемы. Мы не спорим. Мы решаем проблемы. А когда я повстречался с доктором Адизесом и начал внедрять методологию Адизеса в компании, на другой стороне таблички написали: «Взаимные доверие и уважение».

Если я когда-либо замечаю, что один менеджер не проявляет в отношении другого взаимного уважения или доверия, я об этом говорю вслух. И работает, как магия. Все руководители, когда-либо стоявшие у руля в моей компании, по-настоящему любили друг с другом работать и уважали друг друга.

Мы практически не занимаемся политикой. Не скажу, что ее совсем нет. Всегда есть чуть-чуть. Был один сотрудник, он всё время говорил безумные вещи, и меня всё время тянуло его высмеять. Но я себя останавливал: это противоречит взаимному доверию. Нужно его выслушать и потом ответить. Повторить его предложения другими словами, чтобы он увидел свою ошибку, вместо того, чтобы говорить ему, что это дурацкая идея. Я так никогда не делаю. Это противоречит взаимному доверию. Это неуважение.

И я вижу, что это работает. Один сотрудник сказал: «Вы так изменились». Как-то у меня брали интервью для нескольких журналов и спросили: ну как, вам правда нравится методология Адизеса? Я ответил: «Если бы методология была религией, я бы ее принял».

Если бы методология была религией, я бы ее принял.

Адизес: Хочу сказать нашим слушателям, что учредить в компании взаимные доверие и уважение – это не просто. Для этого нужны общее видение и коллективные ценности. Далее, нужна функционально ориентированная организация, построенная не вокруг людей, а вокруг задач. Организация должна постоянно изменяться, потому что изменяются ее задачи. Корректное формирование организационной структуры, выбор подходящих сотрудников для выполнения правильных задач – в этом лежит основа командной работы.

Похоже на игру в футбол. Сначала нужно решить, кто будет на какой позиции. Где эти позиции находятся? Потом нужно найти подходящих игроков. Далее, они должны играть вместе. Для этого нужны общие ценности и видение, а также подходящая организационная структура. Потом нужно правильно разделить власть и правильно разделить награды.

Лу сказал, что систему вознаграждений нужно планировать вместе. Вы можете себе это представить? Это не та задача, где можно пригласить консультантов, чтобы они сказали вам, что делать. Мы верим в здравый смысл: в то, что сотрудники, когда у них есть возможность, придумают наилучшее решение.

Далее, нужен правильный процесс принятия решений. Как собираться вместе, как обсуждать проблемы, когда и в какой последовательности люди высказываются. Можно ли перебивать? Нужно научиться друг друга слушать. И наконец, участники должны уметь контролировать свое эго. Так что если подобраны подходящие люди, правильные процессы, правильная структура, общие ценности и видение, тогда будут выработаны взаимные доверие и уважение, и дальше всё в ваших руках. На это уходит примерно год. В некоторых компаниях, к сожалению, может быть и три года – зависит от заинтересованности президента. Процесс может идти быстро или медленно.

Лу, вы сказали, что ваш сын тоже применяет методологию Адизеса. Как у него идут дела?

Сиракузано: Дела идут очень хорошо. Он впитал методологию. Он тринадцать лет работал в инженерной компании, где внедрялась методология Адизеса, и он очень хорошо в ней разбирается. Я не уверен, что он использует методологию так же, как мы в Video Services Corporation. Но он по своей природе склонен доверять и уважать окружающих. Он старается применять четыре управленческих стиля. Знает, что нужен баланс. Он знает, что в команде старших руководителей нужны разные стили, и обеспечивает их наличие.

И я его наставляю. Время от времени он задает вопросы, и я говорю: ищи ответ на такой-то странице учебника. Он меня спрашивает: «Мне взять учебник или ты сам скажешь мне ответ?»

Адизес: Вам 70 лет, но вы не ушли на пенсию. Почему?

Сиракузано: Пять лет назад мы открыли новую компанию, Azzurro, в области инжиниринга высокого разрешения и оптоволоконных технологий. Спустя год начался мировой экономический кризис. Я сказал жене: придется снова идти работать. Я к тому времени был на пенсии уже пять лет. Играл в гольф. А потом пришлось вернуться.

Так что вот. Дела у компании идут очень хорошо, и я теперь могу отстраниться. Президент (он же исполнительный директор), с которым мы вместе проработали двадцать лет, прежде чем стали партнерами, – отличный руководитель. Это про него я рассказывал, что он был административным сотрудником в оптоволоконной компании двадцать лет назад. А теперь он ключевой партнер в моей компании. Он проделал замечательную работу. Так что всё больше работы перекладывается на его плечи, а я могу устраниться. Я останусь председателем совета директоров, потому что все остальные члены совета – люди из моего прошлого. Они все работали со мной в старой компании. Пока я здесь, я помогу им в работе с крупными сетями или NFL. Но компанией теперь управляет мой партнер.

Адизес: Лу, расскажите про вашу филантропическую деятельность.

Сиракузано: В течение десяти лет я вхожу в состав попечительского совета Ellis Island. В течение двадцати лет являюсь попечителем Good Samaritan Hospital. Когда мы продали компанию в 2000 году, мы с женой основали фонд, который помогает местным организациям. Жена активно помогает Rocklin County Hospice и занимается сбором пожертвований на борьбу с раком груди. Мы с удовольствием помогаем местной общине.

Адизес: Вы добились успеха. А вы когда-нибудь терпели неудачу?

Сиракузано: Неудачу? Конечно, такое случалось несколько раз. Покажите мне такого банкира, который никогда не терял деньги. Я не считаю себя неудачником. Думаю, в моей жизни случались такие события в плане бизнеса и личных отношений, когда я потерпел неудачу. Когда у меня с кем-то портятся отношения, я считаю это неудачей. Такое случалось несколько раз. И как ни странно, в случае самой неприятной ссоры мы потом стали с этим человеком лучшими друзьями.

Покажите мне банкира, который никогда не терял денег на плохом займе.

Так что в ответ на вопрос, терпел ли я неудачу, я скажу да. Но при этом приходит в голову мысль, не связанная с неудачей, но определяющая мой характер. Недавно я председательствовал над девяностым юбилеем бруклинской технической школы. Из 85 тысяч выпускников трое удостоились особого почета за их вклад в процветание школы. В прошлом году они обратились ко мне с просьбой попредседательствовать над праздничным заседанием. Мы организовали праздничный ужин в Нью-Йорке, на котором собрали полтора миллиона долларов для школы. Это был большой-большой успех. В моей памяти это затмевает любые прошлые неудачи.

Адизес: По моим наблюдениям, люди, которые особенно успешны в управлении командой или организацией, редко беспокоятся за свои интересы. Они отдают от себя. Отдают обществу. Они не ограничивают свой вклад интересами своего бизнеса. Они отдают от всего сердца, потому что искренне хотят поделиться с обществом. Это очень важная черта.

Сиракузано: Мне всегда казалось, что чем больше отдаешь людям, тем больше получаешь. Когда вы начали работать со мной в 1992 году, я был председателем попечительского совета Good Samaritan Hospital Foundation. В ходе сбора пожертвований меня попросили передать фонду пятьдесят тысяч долларов. Я сказал: «Я бы с удовольствием, но моя компания сейчас переживает кризис. Поэтому давайте сделаем так: я пожертвую двадцать пять тысяч сейчас, а если в следующем году дела будут идти хорошо, то добавлю еще двадцать пять». Дела действительно пошли хорошо, и я смог пожертвовать еще двадцать пять тысяч. Я посмотрел и подумал: наверное, в этом есть рука провидения.

Методология Адизеса помогает во всех областях жизни. Она помогает в семейной жизни, в отношениях с людьми, и я бы даже сказал, что она помогает при игре в гольф. Я понял, что если в семье нет взаимных доверия и уважения, то вам грозит развод.

Филантропическая деятельность всегда была мне очень важна. Я начинал с крайне скромных корней в Нью-Йорке. Мы с женой радеем за любую организацию, которой нужна помощь. Мы всегда пытаемся помочь.

Когда я продал свою компанию Liberty Media, у нас было четыре подразделения во главе с президентами и три или четыре генеральных директора. С 2000 по 2005 год все руководители, мои бывшие подчиненные, заняли в Liberty Media руководящие посты. Я считаю, это не случайно. Дело не в том, что я их обучил. Мы их действительно обучили, но это методология и личная заинтересованность, благодаря которым они многому научились.

Немногие это знают, но во главе всех инженерных функций в Liberty Media был Том Канавэн, бывший президент одного из наших подразделений. Он отвечал за все оптоволокно и спутниковые компании (включая филиалы в Нью-Йорке, Лондоне, Чикаго, Лос-Анджелесе и Сингапуре). Он работал по всему миру. У него в подчинении было 250 человек, и он был очень успешен.

Потом еще был Андре Макалузо из нашей компании по международному распространению. Он руководил всем распространением в Liberty Media. Потом его подразделение продали Deluxe и он руководил им там.

Следование методологии, совместное обучение ей делает из людей лучших руководителей.

Адизес: Вы пытались уговорить Институт Адизеса и меня лично консультировать Liberty Media, обучить их менеджеров и лидеров, но я отказался. Это привело к их краху. Если бы они применяли методологию Адизеса, была бы другая история.

Сиракузано: Совершенно верно. Там работают одни MBA, которые считают, что знают на всё ответы.

Адизес: Именно так. Многие сильно обиделись, когда я написал в своем блоге, что самые худшие менеджеры выпускаются из Гарварда. Потому что это заносчивые люди. Пусть они работают в банковских инвестициях. Когда ко мне обращаются руководители с дипломом MBA, особенно из Гарварда, я удваиваю свое вознаграждение и утраиваю продолжительность проекта по обновлению их бизнеса. Потому что сначала приходится усмирять их заносчивость.

Один из самых успешных бизнесменов, с которым я работал в Австралии, однажды сказал: «Знаете, у меня три докторские степени, хотя я даже не закончил среднюю школу». Он владеет крупной транспортной компанией в Австралии. Я спросил: «Откуда у вас докторские степени, если вы даже школу не закончили?», и он ответил: «А я их нанял». Другими словами, найти знания легко. Трудно быть хорошим человеком.

Другими словами, знания – это просто. Жизнь – это тяжело.

Сиракузано: Не хочу оскорбить людей с MBA, поскольку я не люблю мерить всех под одну гребенку. Но когда Liberty Media купила нашу компанию, они сразу бросились нанимать новых руководителей с MBA, думая, что те всё организуют. А успех компании определяется другим. Наш успех зависел от команды, которую мы собрали: от предприимчивых людей, от людей с отличными навыками продаж, от хороших администраторов, а также людей, которые умели собрать всё это воедино. Этому не учат в школе.

Я знаю блестящих людей с MBA. Они очень успешные. Но я также знаю массу предпринимателей, которые добились успеха благодаря тому, что умели слушать и усердно работали, – и они добились не меньшего успеха.

Проще найти хороших людей и обучить их необходимым знаниям, чем нанять знатоков и пытаться сделать из них хороших людей.

Адизес: Успех в руководстве определяется не знаниями. Потому что знания быстро устаревают. Важны не приобретенные знания, а то, что вы за человек. Внушаете ли вы доверие и уважение? Если да, перед вами открываются возможности. Всегда можно нанять людей со специальными знаниями. Но проще найти хороших людей и обучить их необходимым знаниям, чем нанять знатоков и пытаться сделать из них хороших людей.