Глава 7 Президент, который всегда был доступен Дэн Мэйден, бывший президент Applied Materials, Силиконовая долина, Калифорния

Когда Дэн Мэйден пришел в Applied Materials в 1980 году, объемы продаж компании составляли от 30 до 50 миллионов долларов. Четыре года спустя, когда они пригласили доктора Адизеса для консультации, продажи выросли до 400 миллионов. Двадцать лет спустя, ко времени, когда Мэйден и Адизес покинули компанию, Applied Materials является историей успеха, с годовыми продажами в размере от 10 до 11 миллиардов долларов и устойчивым ростом от 20 до 25 % в год на протяжении двадцати лет.

Доктор Ицхак Адизес: Дэн, когда вы пришли в Applied Materials, какого размера была компания?

Дэн Мэйден: Когда я пришел в Applied Materials в сентябре 1980 года, объемы продаж составляли от 30 до 50 миллионов долларов и снижались. Компания переживала определенные сложности. В 1976 году Джеймса Моргана пригласили возглавить процесс изменений. Он разрешил многие проблемы. А я со своей командой пришел в Applied Materials в 1980 году.

Адизес: В 1980 году я знал, что компанией руководил, а также возглавлял совет директоров, Джеймс Морган. Он приходил послушать мои лекции в Японии. Подошел после лекции и сказал: «Доктор Адизес, я руковожу компанией с продажами в 400 миллионов долларов. Мы бы хотели достичь продаж в размере миллиарда. Вы можете нам помочь?»

Мэйден: Джеймс однажды ко мне подошел и сказал: «Ты слышал про консультанта по имени Адизес?» Я сказал: нет. Он сказал: «Разузнай и скажи мне, стоит ли его нанять». Потом я узнал, что вы консультировали одно предприятие в Израиле. Я поехал в Израиль и спросил их мнения, а по возвращении мы решили вас пригласить.

Адизес: Как Applied Materials удалось вырасти от 50 миллионов до 11 миллиардов долларов и стать мировым лидером в области полупроводникового оборудования?

Мэйден: Мы создали совершенно новую среду и разработали новые концепции и методологии, в которых очень легко разобраться. По сути, мы внедрили концепции инновации и коммерциализации. Компания должна непрерывно производить инновации, разрабатывать новые продукты, новую методологию и организацию, способные поддержать значительно различающиеся операционные стратегии. Мы следили, чтобы каждые два года запускался новый тип продукции, а раз в четыре года осваивался новый сегмент рынка. Таким образом мы непрерывно развивались на протяжении двадцати лет в среднем на 20–25 % в год.

Предприниматель (E) всегда был во главе, в центре всего.

Адизес: Дело в инновации. Вы говорите о компоненте предпринимательства (E), но я думаю, что дело было не только в нем. Вы в значительной степени тип предпринимателя (E) и, безусловно, привнесли массу предпринимательских идей и управленческого стиля в компании. Но вы также принесли с собой свою способность развить предпринимательский дух в компании в целом. Это зависело не только от вас. Безусловно, вы задавали направление, но вы также сформировали команду, в которой все руководители подразделений умели создавать и руководить созданием инноваций.

Мэйден: Вы совершенно правы. Предпринимательский стиль (E) был превыше всего, был центральным. Это очень важно. Но также важно, по моему мнению, децентрализовать растущую компанию. Окружить себя людьми, которые могут работать лучше вас, чтобы у вас было достаточно времени для общения с сотрудниками и с клиентами и чтобы вы лучше понимали свою компанию. Тогда вы сможете концентрироваться на стратегии, при этом будучи в курсе каждого нюанса ежедневной деятельности компании.

Поэтому инновация и коммерциализация – это чрезвычайно важные концепции. Сама по себе инновация безусловно недостаточна. Я убедился в этом в Bell Labs, где проработал много лет. И коммерциализация сама по себе тоже недостаточна. Если вы хотите преуспеть в области высоких технологий, вам нужно и то, и другое.

На протяжении более чем десяти лет мы работали в организации, которую вы помогли нам сформировать. Это очень важно. Важно понимать, что каждый элемент организации поддерживает «зеленые» отделы. По определению, «зеленые» отделы – это источник продаж и доходов, и на вершине организации должен стоять предприниматель (E), который занимается приумножением «зеленого». Я привнес идею, что нужно всегда нанимать таких сотрудников, которые в чем-то лучше вас самих. Когда можно положиться на таких людей и не нужно их контролировать на каждом шагу, тогда у компании обычно хорошо идут дела.

Все менеджеры, которые раньше работали в подчинении у Дэна, впоследствии стали президентами своих собственных компаний.

Адизес: Я читаю лекции по всему миру и в ходе лекций упоминаю ваше имя и рассказываю, чему у вас научился. Не только чему вы научились у меня, но и наоборот. Позвольте мне поделиться этими уроками со слушателями.

Когда Дэн вышел на пенсию, я заметил кое-что очень интересное. После его ухода многих сотрудников уволили либо они сами ушли, когда пришел новый руководитель со стороны со своими собственными идеями о том, кто должен войти в состав топ-менеджмента. Все менеджеры, которые раньше работали в подчинении у Дэна, стали президентами своих собственных компаний. Очень необычно. Как это произошло?

Каждый раз когда я звонил Дэну, президенту компании с оборотом в 11 миллиардов долларов, и спрашивал его, когда мы можем встретиться, он неизменно отвечал: «Приходите». Это удивительно, потому что в любой другой компании такого размера президент бы ответил мне: «Я найду для вас полчаса на следующей неделе», и потом мы бы кое-как встретились. Дэн просто говорил: «Приходите».

Я думал, может, это потому что я его консультирую, вот он и находит для меня время. Потом я узнал, что любой вице-президент мог просто так к нему прийти. Как он находил на всех время? Как это возможно? Я попросил: «Покажите мне свой календарь». Календарь был по большей части пустым. Здесь встреча, там встреча, но в целом – пусто. Как ему это удавалось?

Если к Дэну кто-то приходил с проблемой и говорил: «Вот у меня такая проблема. Что мне делать?», Дэн расстраивался. Он отвечал: «Слушай, ты же менеджер. Ты руководитель. У тебя должно быть решение. Не приходи ко мне с проблемой, приходи с решением». Если у просителя не было решения, Дэн отправлял его искать со словами: «Приходи, когда придумаешь». Когда тот приходил с решением, Дэн говорил: «Ты всё продумал? Иди обратно и подумай еще».

Он постоянно возлагал поиск решения на подчиненных. Они должны были придумать приемлемое для него решение. Что это такое? Это радикально отличается от типичной работы высшего руководства. Руководители склонны ошибаться. Когда подчиненные приходят к ним с проблемой, они придумывают решение, а потом тратят массу времени, чтобы убедиться, что решение внедряется именно так, как они хотели. Это тяжелая работа.

В случае с Дэном, он заставляет работать подчиненных. Им приходится придумывать такое решение, которое он посчитает приемлемым. И он всегда указывает им, чего не хватает, чтобы они могли свое решение доработать. В результате все подчиненные выработали навыки, достойные лучших президентов. И неудивительно, что они все потом стали президентами своих собственных компаний. Я нигде больше такого не видел.

Дэн, где вы научились требовать от сотрудников решений вместо того, чтобы предлагать свои?

Мэйден: Думаю, корни растут из культуры Bell Telephone Laboratories. Это был центр инновации, источник богатства двадцатого века, не только в США, но повсюду в мире.

Когда вы работаете с блестящими людьми, нужно ставить перед ними дерзкие задачи, иначе они перестают производить результаты. Вам не нужно, чтобы они просто следовали вашим приказам. Вам нужно корректировать среду, в которой они работают. Они создают новые продукты, и руководить ими нужно в форме указаний, в правильном ли направлении они движутся.

Поэтому мы никогда не контролировали своих сотрудников. Мы постоянно давали им интересные задания – не только вице-президентам, но и всем прочим уровням. Например, я не позволял людям приходить с заранее подготовленными отчетами. Я не хотел, чтобы они читали продуманные объяснения. Я хотел видеть, что у них на уме, поэтому позволял им говорить от души, открыто – а потом мы дискутировали.

Мне часто приходилось принимать то или иное решение. Но я хотел слышать мнения окружающих. Я хотел, чтобы они выносили предложения, которые ответственное лицо могло принять или отвергнуть. Это создает совершенно уникальную среду.

Так мы поступали не только внутри компании, но и в отношениях с потребителем. Потому что, в конечном счете, вы продаете покупателю обещание, которое поручаетесь исполнить через два-три года. Ваши сегодняшние разработки достигнут потребителя только два-четыре года спустя, поэтому, когда вы сегодня выслушиваете потребности клиента, вы должны понять, что ему на самом деле будет нужно через два года, – и это вы и пытаетесь ему продать.

Сидит председатель правления, президент компании, и ни слова не скажет.

Но вы всегда должны быть готовы исполнить свои обещания. У нас этой установкой был пропитан каждый сотрудник, от инженера до бухгалтера и менеджера по продажам, на всех уровнях, от высшего руководства до рядовых сотрудников. Мы все понимали принципы и свою роль в компании.

Адизес: Компании пристрастились к презентациям PowerPoint. Ничего не обсуждают. Может, один вопрос задают, может, два. Скукота. Ни размышлений, ни обсуждения. Дэн никогда не позволял такого. Опишу типичное собрание под руководством Дэна. Вначале я очень удивлялся, что Дэн так тихо себя ведет на совещаниях. Председатель правления, президент компании, и ни слова не скажет. Я начал задумываться, может, он уже морально вышел на пенсию? Почему он всё время молчит?

Потом я понял: пока дискуссия развивается в нужном направлении, он позволяет людям совещаться. Он всегда поддерживает любое обсуждение и открытый обмен идеями. А когда группа по какой-то причине начинает отклоняться от курса, он включается и говорит: «А об этом вы подумали? А что, если?» – и позволяет им продолжать обсуждение дальше.

Он создавал обучающуюся среду, обмен идеями, а не место для показа презентаций, где люди смотрят на экран и ничего не происходит.

Я хочу вам поаплодировать, Дэн, за то, что вы сформировали в Applied Materials потрясающую культуру.

А потом вы ушли на пенсию. Когда это произошло, они наняли человека со стилем производителя (P). Он выгнал всех предпринимателей (E) и поставил у руля административно-производительных сотрудников (PA). И организация пошла креном.

Вы построили эту компанию. Вы на протяжении двадцати лет посвящали ей сердце, душу и мозг. Когда компания вступила в трудные времена, вы отнеслись к этому со спокойствием. О чем вы думали после ухода на пенсию, видя, как в компании ухудшаются дела?

Мэйден: Конечно, было печально видеть, как быстро ключевые сотрудники покидали компанию. Ключевые навыки растворялись. Компания превратилась в пустую скорлупку, которая движется по инерции, позволяя конкурентам (не только в США, но и по всему миру) завоевывать рынок, на котором мы раньше лидировали. Конечно, инерция еще долго держала компанию на плаву. Но она перестала быть ведущей технологической компанией. Они потеряли лидирующее положение в отрасли и стали вторыми по счету. Это печальная перемена. Но жизнь продолжается, и я уверен, что они стоят на пути к восстановлению. Надеюсь, они вернутся на лидирующие позиции.

Чтобы выживать в течение длительного времени и избегать преждевременной смерти, нужно продолжать производить новые типы продуктов. А с тех пор, как я вышел на пенсию, я не слышал ни о каких новых продуктах, выведенных на рынок.

Адизес: Могу представить, что кто-то другой на вашем месте жаловался бы и переживал глубокую депрессию, что разрушают труд вашей жизни. А вы относитесь к этому спокойно. Вы просто сказали, жизнь продолжается. Откуда вы берете силы продолжать жизнь и вроде как обособляться от своего детища?

Мэйден: Один хороший друг сказал мне: «Это не выход на пенсию, это вторая страда». И действительно, я считаю, что работаю над сбором второго урожая, после того как начал работать со многими новыми компаниями. Я помогаю примерно восьми разным компаниям. Одну недавно продали. Одна начала котироваться на бирже. Это большие достижения. Кроме того, я помогаю ряду некоммерческих организаций, таких как Technion, где раньше работал. Благодаря этому я очень занят и загружен задачами.

И помимо всего прочего, для меня огромное удовольствие видеть, как мои подчиненные становятся президентами или успешными высокопоставленными сотрудниками других компаний. Я постоянно с ними встречаюсь. Как минимум три-четыре дня в неделю обедаю или ужинаю с бывшими подчиненными. Мы разговариваем не столько о прошлом, сколько о настоящем и будущем, о стоящих перед нами целях и путях их достижения. Так что передо мной стоит много интересных задач. Я очень счастлив и доволен этим. Меня очень радует, что многие бывшие сотрудники – как руководители, так и менеджеры уровнями ниже (я почти со всеми в компании был лично знаком) – после начала новой карьеры звонят мне, встречаются и обсуждают со мной свои новые роли. Я очень этому рад. Нам дана всего одна жизнь, и нужно ее прожить.

Для меня огромная радость – видеть, что все мои коллеги стали президентами собственных компаний.

Адизес: Для вас каждый новый день – это первый день оставшейся жизни. Вы видите в настоящем начало будущего, а не продолжение прошлого. Благодаря этому вы обладаете способностью концентрироваться на новых задачах и вести продуктивную жизнь, вместо того чтобы переживать о проблемах, случившихся в прошлом, и оплакивать потерю труда своей жизни.

Меня впечатляет ваше умение находить талант. На что вы обращали внимание при поиске сотрудников на руководящие позиции?

Мэйден: Мы предлагали новые должности в Applied Materials сотрудникам сообразно их талантам, а не происхождению. Поэтому у нас работают люди из стольких разных стран. Единственное, чего я не допускал, – это чтобы они на работе разговаривали на иностранном языке. Они все должны были говорить по-английски, чтобы все друг друга понимали. Но при этом у нас работали люди из Китая, Японии, Англии, Кореи, Испании, Бразилии – любой страны, которая придет вам в голову. Мы отбирали сотрудников по талантам. Этому я тоже научился в Bell Labs: всегда выбирайте самых лучших кандидатов. Не чурайтесь нанимать тех, кто в чем-то вас превосходит. Просто дайте им возможность добиться успеха.

Адизес: Как вы находили хороших кандидатов? Как вы определяли талант?

Мэйден: Это очень сложно объяснить. Во-первых, мы искали сотрудников с техническим образованием или опытом, независимо от позиции, будь то даже управление кадров или финансовый отдел. Отбирая технических специалистов, я всегда обращал внимание на предыдущий опыт. Вдобавок ежегодно мы принимали на работу примерно сотню лучших выпускников ведущих университетов. Мы держали их на балансе корпорации в течение шести месяцев. В это время они работали в разных отделах, в том числе на производстве. А потом разные отделы за них состязались. В целом эти сотрудники добились большого успеха в своей карьере. Это только отдельные примеры нашей кадровой политики.

Проводя собеседования с кандидатами, мы всегда задавали вопрос: «Чем бы вы хотели заниматься через несколько лет, где бы хотели быть?» Если кандидат говорил: «Хочу быть на вашем месте», то он терял свой шанс. Мы таких не брали. Но если он говорил: «Хочу иметь возможность сделать свой вклад и создать новые интересные продукты, новые интересные вещи для компании» – и по опыту он нам подходил, оценки у него были хорошие и был потенциал, таких мы нанимали. Мы очень тщательно отбирали талантливых людей, а не тех, кто стремился стать менеджерами высшего звена.

Адизес: Зачем вы наняли Институт Адизеса?

Мэйден: Вы как-то раз сделали презентацию концепции PAEI, которая меня чрезвычайно впечатлила, особенно то, что нужны все четыре разных стиля под руководством стиля предпринимательства (E). И концепция жизненного цикла мне понравилась. И концепция «зеленых» отделов, что всё остальное должно течь к зеленому центру, как река. Эти неординарные концепции показались мне очень важными.

Я чувствовал, что компания растет. Наши обороты тогда достигли 400 миллионов, и мы стремительно росли. А опыта, как руководить компанией, у нас не хватало. Хотя Морган уже начал нанимать хороших сотрудников-экспертов – таких как Джерри Тэйлор в финансовом отделе и Джим Бэгли на производстве, – нам еще предстояло сформировать культуру, в рамках которой можно было вырастить крупную корпорацию. Я мечтал достичь оборота в 20, даже 30 миллиардов долларов – и я верю, что это можно было осуществить.

Но нам нужно было организовать всё вместе. В конечном счете, сотрудники формируют организацию, но организация создает для них возможности. Нам нужно было создать для людей возможность, и я чувствовал, что вы – подходящий человек, чтобы помочь нам сформировать такую организацию, в которой появится возможность – и ресурсы – для достижения нашей мечты.

Нас нес стремительный поток. Я считал, что у нас ограничены возможности, если только мы что-то не предпримем, и Морган чувствовал то же самое. Мы по-настоящему нуждались в помощи, чтобы построить сильную организацию.

Адизес: Мы практически реструктурировали компанию каждые два года. По мере роста компании требовались постоянные изменения. Это как клетки: когда они разрастаются, они делятся, и рост начинается заново.

Дэн никогда не боялся пересмотреть структуру, изменить ее под нужды изменяющейся компании. Структура – это как штаны на младенце. Сначала они кажутся большими, а спустя год сидят в обтяжку. Когда компания очень быстро развивается, ее нужно постоянно реструктурировать, иначе она застрянет. И Дэн всегда позволял, даже воодушевлял нас вносить изменения. В компании не боялись изменений, потому что они позволяли ей расти и избегать тупиковых ситуаций.

Вы сказали очень важную вещь.

Всё живое должно изменяться.

Мэйден: Вы сказали очень важную вещь. Дело в том, что всё живое должно меняться. Не меняются только постояльцы кладбища – мертвецы. Так что мы были рады переменам. Какой должна быть организация – децентрализованной или централизованной. При вашей поддержке мы были уверены, что децентрализация создаст гораздо больше возможностей для роста. Мы даже не волновались, что два подразделения будут между собой конкурировать, выводя разные продукты на один и тот же рынок.

Мы позволили такую конкуренцию. Каждое подразделение отвечало за прибыли и убытки. Они работали автономно. Мне кажется, у нас было около семи подразделений. Мы приветствовали такого рода изменения, и я бы порекомендовал любой растущей компании пройти эту фазу, потому что это крайне эффективный, даже жизненно важный, на мой взгляд, метод роста.

Адизес: Ваши слова напомнили мне об одном из принципов методологии Адизеса. Обычно компании начинают с централизации и только под давлением нужды и необходимости децентрализуются. Я начинаю с децентрализации, и только если есть необходимость, иногда произвожу централизацию. Отправная точка имеет значение. Начинайте с децентрализации, а централизуйтесь только при необходимости. Совершенно другой подход.

Мэйден: И еще: мы никогда не чурались собрать группу как из опытных людей, так и из блестящих новых людей, чтобы создать новый продукт, как новую компанию. Мы давали им возможность заслужить крупную награду в случае успеха, включая долю прибыли, а также возможность проявить себя и показать свои созидательные способности.

Эта инициатива была более чем инкубатором, потому что включала в себя действующий бизнес. Обычно инкубатор – это развитие идеи, а мы позволяли им вырасти и превратиться в самостоятельные подразделения.

Адизес: Вы когда-нибудь терпели поражение?

Мэйден: Я люблю концентрироваться. Во-первых, я стараюсь заставлять окружающих двигаться в одном направлении. Во-вторых, чтобы каждый сотрудник работал только на одном проекте. Потому что успех – как война: либо выживешь, либо умрешь. Есть только одна возможность, движение в одном направлении.

Однако иногда приходится менять направление. Иногда попытаешься несколько раз и поймешь, что зашел в тупик. В этом случае нужно сделать очень-очень быструю поправку курса и либо начать с начала, либо продолжать с учетом предшествующего опыта. И тогда в конце, если получится хороший новый продукт, вы наслаждаетесь успехом, несмотря на трудности, которые пришлось преодолеть по пути.

Адизес: Вы говорите, по сути, о том, что поражений не бывает, потому что поражение – это возможность извлечь урок и принять корректирующие меры, чтобы со временем добиться успеха.

Поражений не бывает, потому что поражение – это возможность извлечь урок.

Мэйден: Это зависит от руководства в большей степени, чем от прочих сотрудников, потому что руководство распоряжается бюджетом. Если они обнаруживают, что вы не справляетесь с задачей, они у вас всё заберут. Конечно, время от времени бывает, что это правильно. Но зачастую, когда вы знаете свои возможности и видите свет в конце туннеля, на руководстве лежит ответственность позволить вам продолжить, вместо того чтобы наказывать за ошибки, и наградить тех, кто увидел этот свет.

Адизес: У меня был случай с одним клиентом, который иллюстрирует данный принцип. Клиента звали Алан Бонд, он был из Австралии. Когда мы с ним ужинали, у него зазвонил телефон. После разговора он вернулся за стол с грустным лицом. Я спросил: «Алан, что случилось?» Он сказал: «Я только что узнал, что потерял двадцать миллионов долларов». Я спросил: «Как это ощущается – потерять двадцать миллионов?» И он сказал одну вещь, которую я теперь часто повторяю на лекциях: «С моей точки зрения, мне очень повезло».

Я сказал: «Как же так? Вы ведь потеряли двадцать миллионов!»

Он ответил: «Мне повезло, потому что очень немногие могут позволить себе приобрести жизненный урок за двадцать миллионов долларов. Я смог это себе позволить. Это необычный случай, и мне повезло. Теперь вопрос состоит в том, сдам ли я экзамен? Сделал ли этот урок меня лучше, или я потратил двадцать миллионов впустую? Если я извлек урок, мне повезло. В будущем меня ждет успех».

Ищите в поражении возможность извлечь урок.

Очень важный критерий: в каждом регионе бизнес необходимо вести сообразно местной культуре.

Я знаю, что в Applied Materials для многих сложность заключается в том, что это была многонациональная компания, которую мы организовали вокруг продуктов. Компания была глобальной, но решения принимались на местах. И у нас всегда был баланс: если всё ориентировано на глобальный подход, но компания слишком централизована, тогда местный рынок игнорируется. Но если мы уделяем должное внимание местному рынку и игнорируем централизованное мышление, тогда мы можем потерять контроль. Каким должен быть баланс между штаб-квартирой и филиалами на местах?

Мэйден: Бизнес подобен перевернутой пирамиде. В основании лежит продукт. Без продукта нет компании. Однако продукт сам по себе – это еще не всё. Очень важно убедиться, что в компании повсеместно происходит инновация – на производстве, в финансах, в продажах и маркетинге. Во-вторых, нужно помнить, что сотрудники и потребители должны быть удовлетворены. К этому нужно подходить вдумчиво, потому что нет единой формулы, как удовлетворить всех.

Создавайте в компании возможности для успеха, потому что ваша работа, по сути, заключается в оркестрации успеха и обеспечении подходящей стратегии. А внедрение выполняется людьми, которые в этом лучше вас. Никогда не стесняйтесь возлагать полномочия на способных сотрудников, потому что один плюс один в этом случае равняется не двум, а четырем. И продолжайте в этом ключе.

Адизес: «Нанимайте сотрудников, которые в чем-то лучше вас». Многие руководители боятся нанимать сотрудников, которые их превосходят, потому что боятся конкуренции, боятся показаться глупыми, плохими – они не хотят, чтобы на них работали люди лучше или умнее их.

Мэйден: Многие руководители пытаются построить организацию по своему подобию. В этом случае вы загоняете себя в узкие рамки. Необходимо выстраивать разнообразную организацию. Нужно искать сотрудников, которые от вас отличаются. Людей, которые лучше вас, – и вместо того, чтобы этого бояться, надо понимать, какой вклад они делают ради достижения единой цели и задачи: чтобы компания стала лучше и сильнее.

Нужно прислушиваться к потребителю, чтобы предугадывать, какими будут его потребности через несколько лет.

Создав такую среду, вы обнаружите, что на вас работают довольные люди, довольные сотрудники и поставщики. Нужно прислушиваться к потребителю и знать, какими будут его потребности через несколько лет. Этим невозможно заниматься, если вы заняты построением компании по своему облику. Организация должна быть широкомыслящей.

Адизес: У вас были прекрасные отношения с ныне почившей женой и интегрированная, любящая, поддерживающая вас семья. Несмотря на невероятный рост вашей компании, вы достигли успеха в поддержании выдающегося баланса в семейной жизни. Как вам это удалось?

Мэйден: Может быть, дело в удаче или в том, что я верил в успех. Я думаю, если у вас очень-очень хорошая семейная жизнь, это становится ключевым условием профессионального успеха. И действительно, в моем случае это так. Моя жена была доктором наук. Она преподавала в университете и всегда знала, что семья играла для меня первостепенную роль. Я говорил об этом сотрудникам в каждом выступлении. Практически в каждой речи я говорил: «Думая о проектах, в первую очередь думайте о своей семье. И когда у вас наступает умиротворение, когда вы знаете, что семья вас поддержит, многие проблемы разрешатся сами собой и вы сможете посмотреть на ситуацию совершенно по-другому». В моем случае, я вижу, как важно иметь хорошую семью. Оглядываясь на Applied Materials и другие начинания в моей жизни, я знаю, что никогда бы не смог добиться таких результатов без поддержки жены и детей.

Я считаю, что вклад методологии Адизеса в нашу организацию был таким важным, таким необходимым, что без этого мы бы не достигли успеха. Не совершили бы таких результатов, не будь рядом с нами Адизеса, который вел нас на каждом этапе пути, преимущественно в плане организационной экспертизы, понимания жизненного цикла корпорации и, исходя из этого, определения следующих шагов.