Глава 10 Маленькая, но драгоценная компания Матиаш Кадеш, председатель Совета директоров компании Halcom, Любляна, Словения

Компания Halcom производит безопасные электронные системы для различных банковских структур, от коммерческих банков до клиринговых организаций и мобильных банков. Поначалу Halcom был индивидуальным предприятием в лице сорокасемилетнего Матиаша Кадеша. Бизнес рос медленно. Спустя четыре года компания начала расти и настала пора расширять штат и долю рынка. Несколько лет назад, когда было записано данное интервью, в компании уже работало 150 человек и объем продаж составлял 22 миллиона долларов. В группе компаний Halcom числится четыре предприятия, обслуживающие десять разных корпораций в Европе. После того как в 2009 году руководство пригласило Институт Адизеса помочь организовать и реструктурировать компанию, в последующие два года объем продаж увеличился на 30 %.

Доктор Ицхак Адизес: Расскажите немного о себе. Расскажите о своем опыте.

Матиаш Кадеш: По образованию я физик. Это важный факт, потому что я никогда не был экономистом. Никогда не был менеджером. Я основал свой бизнес, когда мне было 47 лет. Довольно поздно.

Адизес: Что привело вас к открытию своего бизнеса?

Кадеш: Целая цепь случайностей. Проработав девятнадцать лет в IBM, я решил поехать посмотреть другие страны. Пять лет проработал в Швеции. Потом я вернулся домой, потому что моей семье не нравилось в Швеции. Вернувшись, я уже не хотел работать на людей, которых не очень уважал, так что я решил начать свой собственный бизнес. Я основал свою компанию. Поначалу дела шли так себе. Первые четыре года, по сути, кроме меня самого, в компании никто и не работал. Я давал консультации ряду шведских компаний. Потом, начиная с 1996 года, компания начала расти.

Я специализировался на услуге безопасных электронных платежей на базе программного обеспечения. Клиентами были преимущественно банки. Клиенты были из десяти разных стран в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Не только коммерческие банки, но и центральные банки, клиринговые компании и операторы мобильных платежей.

Адизес: А какого размера компания сейчас?

Кадеш: Сегодня это не очень крупная компания. Мы зарабатываем примерно 22 миллиона долларов в год. В четырех компаниях нашей группы работает 150 человек. Помимо материнской компании в Любляне, наши дочерние компании находятся в Сараево, Белграде и Дубаи.

Адизес: Вы получили награду в качестве лучшего работодателя в Словении. Чем это обусловлено?

Кадеш: Нас наградили в 2007 году, а на следующий год мы вошли в число десяти лучших компаний в Словении. Я считаю, это в основном потому, что в компании уделяется большое внимание чувствам сотрудников. Мы тщательно работаем над мотивацией сотрудников. Нравится ли им работа? Довольны ли они условиями труда? В отличие от других компаний в Словении, у нас, например, есть собственный детский сад для детей сотрудников. В этом плане сотрудники очень довольны компанией. К тому же и с финансовой точки зрения люди довольны, потому что финансовые дела у компании идут хорошо.

Адизес: Я хочу подчеркнуть, как важно, чтобы сотрудники были счастливы. Я слышал, что у президента Cisco Systems, очень крупной компании, есть одно правило. Он постоянно спрашивает у сотрудников: «Вы довольны работой?»

Если посмотреть на такие новые компании, как Google или Facebook, во всех них настаивают, чтобы сотрудники были довольны работой. Везде делают всё возможное, чтобы создать среду, условия, в которых сотрудники довольны работой. В таких условиях они не тратят энергию на плохое настроение. Растраченная впустую энергия не помогает компании работать продуктивно. Несчастные сотрудники делают компанию малоэффективной. Счастливые, довольные сотрудники хотят приходить на работу, потому что это одна из лучших компаний в целой стране. Это повышает их продуктивность.

Расскажите, как мы с вами познакомились.

Кадеш: В 2008 году вы выступали с презентацией на курсе MBA в Словении. К сожалению, я не мог принять участие, но меня привлекло ее название, и я послал коллегу послушать ваш доклад. Когда он вернулся с диском с записью вашего доклада об идеальном руководителе, меня это настолько впечатлило, что я решил пригласить вас помочь нашей компании. Помню, вы приехали и спросили: «Что вы от меня хотите?» И я сказал: «Я хочу, чтобы вы помогли сделать так, чтобы компания продолжала расти, когда я уйду на пенсию».

Адизес: Самой большой проблемой для вас была «ловушка основателя». Когда учредители начинают развивать бизнес, зачастую они обнаруживают, что из маленькой мартышки выросла большая горилла, и теперь непонятно, кто кого дергает за веревочки. Учредитель становится заложником своего бизнеса. Это называется «ловушкой основателя».

Самой большой проблемой для вас была «ловушка основателя».

Они не могут из нее выбраться, но и оставаться в ней не могут. Не могут остаться, потому что хотят чего-то еще добиться в жизни. Но не могут выбраться, потому что тогда их чадо зачахнет и, может, даже умрет, потому что оно зависит от создателя.

Почему вы, Матиаш, хотели освободиться?

Кадеш: Я хотел, чтобы моя компания могла меня пережить, и даже пережить моих детей. Хотел, чтобы компания продолжала свое существование. Если это невозможно, тогда я хотел продать компанию. Я бы выручил неплохие деньги. Я это знал. Добавлю, что я не стремился расстаться с источником своих доходов, но чувствовал, что если есть смысл продолжать бизнес, то он должен иметь будущее. И сотрудники, которые приложили столько усилий, заслуживают, чтобы компания жила. Я знал, что без сторонней помощи я не справлюсь, потому что компания слишком зависела от моих решений.

Адизес: В моей книге «Управление жизненным циклом корпораций»[12] я написал одну вещь, которая на первый взгляд может показаться странной, ведь я по образованию экономист и управленец. А во всех известных мне школах бизнеса и экономики говорят только про прибыль да про деньги. Только позже я обнаружил, что для очень многих основателей бизнеса – вообще говоря, для всех, с кем я работал, – деньги не являются движущей силой. Для них движущая сила – это созидание. Построение чего-то нового. Построение организации, которая их переживет. Это стремление создать что-то постоянное. Стив Джобс сказал, что хотел построить компанию, которая его переживет. Что и произошло в результате. Эти люди не спекулянты, а пророки. Они пытаются создать что-то, построить монумент, который их переживет, и даже переживет их семью. Можно сказать, Тадж-Махал.

Это очень интересно, потому что ошибочно думать, что все бизнесмены гонятся за наживой. Если бы Матиаша интересовали только деньги, он бы продал свою компанию. Но он этого не сделал. Почему? Вы говорите, что не смогли бы отделить себя от компании, если бы не я. Почему вам понадобилась помощь?

Кадеш: Будучи основателем бизнеса, поначалу любые решения принимал я. Даже с самыми простыми вопросами все обращались ко мне. Перед моим кабинетом всегда была очередь, с утра, когда я приходил на работу, и до вечера, пока не уходил домой.

Я попытался децентрализовать компанию. Начал наделять других руководителей все большими полномочиями, но они всё равно приходили ко мне за решениями. У меня не получалось делегировать – я просто не знал как. Что важно, а что нет. Хотя другие руководители начали брать на себя ответственность, основные решения всё равно лежали на моих плечах. И когда я хотел кому-то помочь, получалось, что я решаю проблемы за них. Я не мог ждать, пока они сами найдут решение. Если человек обращался ко мне за помощью, я делал дело за него: придумывал идею, улучшение; в результате руководители начали стесняться и перестали проявлять инициативу. Никто не хотел ничего делать сам. Поэтому мне нужна была ваша помощь.

Адизес: Кто-то из еврейских раввинов-мудрецов сказал: «Узник не может освободиться от цепей». Когда человек скован, он не может освободить себя сам. Кстати, я тоже борюсь с этой проблемой. С одной стороны, я, профессор менеджмента, помогаю другим людям освободиться от их цепей. Но я и сам скован. Мне тоже нужно, чтобы кто-то пришел и помог мне выбраться из ловушки основателя. Потому что пока мы строим свой Тадж-Махал, свою организацию, мы попадаем в зависимость.

Есть такая буддийская притча с моралью, которая поможет понять, с какой проблемой столкнулся Матиаш. Идет крестьянин, ведет на веревке корову. Его спрашивают: «Почему ты не отпустишь корову?» Крестьянин говорит: «Не хочу, чтобы она убежала». Так что получается, то ли ты контролируешь корову, то ли корова контролирует тебя. Крестьянин боится отпустить веревку. Когда мы пытаемся что-то контролировать, это начинает контролировать нас. Вы построили компанию и хотите отстраниться. Но пока вы ее контролировали, она начала контролировать вас. И в этом состоит сложность.

Почему вы решили, что Институт Адизеса сможет помочь вашей компании?

Кадеш: Самое важное – это интуиция. Когда я впервые увидел вашу презентацию об идеальном руководстве, я уверился, что вы обладаете знанием, которого мне не хватало. Во-вторых, когда мы планировали ваш приезд в Словению, вы наказали нам прочитать две книги. Одна называлась «Стили менеджмента: эффективные и неэффективные»[13], а другая – «Управление жизненным циклом корпораций»[14]. Мы поделили книжки между разными членами команды и провели несколько собраний до вашего приезда, на которых обсуждали прочитанное и усвоенное. После этого упражнения я был убежден, что только вы сможете мне помочь. Мы усвоили точку зрения, изложенную в этих книгах, и вашу методологию. И потом получилось даже лучше, чем мы ожидали.

Самое главное – это интуиция.

Адизес: Я горжусь тем, что мои книги интересны не только теоретикам, но и широкой публике. И уже не единожды люди приходили ко мне, прочитав «Управление жизненным циклом корпорации», и спрашивали: «Откуда вы так хорошо знаете мою компанию?» А всё потому, что я пишу о реальности.

Правильно я полагаю, что ваш уход с позиции президента прошел благополучно?

Кадеш: Компания работает очень успешно. Она определенно поменялась, потому что стиль моего преемника, Марко, отличается от моего. Но мне это нравится, потому что, если бы он всё делал по-моему, он бы сделал много ошибок. Компания также стала более консолидированной. Поскольку у меня стиль предпринимателя (E), у меня один день была одна идея, другой – другая. А Марко дисциплинирован и более организован, поэтому компания, безусловно, стала серьезнее. Повзрослела. Увидим, что будет дальше.

Мы становимся очень активными на международном рынке, что для нас очень важно. На местных рынках мы не можем работать так эффективно. Надо развиваться на международной арене. И на новом международном рынке есть конкретный метод эффективного и целесообразного развития. Эффективность и целесообразность стали намного важнее, чем раньше.

Адизес: Что помогло вам осуществить этот крайне трудный и деликатный переход на гладкую работу?

Кадеш: Во-первых, позвольте объяснить суть процесса. Думаю, это очень важно, потому что процесс изменений сам по себе определяет успех результата. Как вы раньше упомянули, организационная структура компании должна быть согласована или хотя бы обсуждена со всей управленческой командой. Удивительно то, что вся руководящая команда, а за ней и остальные сотрудники, приняли радикально новую организационную структуру, которую мы разработали в ходе двух заседаний с вашим участием, без каких-либо видимых возражений.

Было одно исключение – один человек уволился. Но он и до этого был недоволен. Ему не предложили более высокую позицию, и он ушел. Он был единственным. И спустя всего несколько месяцев после реорганизации новая структура начала приносить положительные результаты, несмотря на то что изменения были по-настоящему радикальными. В 2011 году мы заработали на 30 % больше, чем в 2009-м, несмотря на окружающий кризис.

Самым важным доказательством успеха реструктуризации служит новая роль моего постоянного заместителя, Марко. Он никогда не хотел, чтобы в нем видели моего преемника. Но когда структура начала работать, он сам пришел и сказал: «Теперь я верю, что справлюсь». Это был самый счастливый день для меня. Я знал, что у меня в преемниках замечательный человек. Дело в том, что в новой структуре ответственность была распределена среди приблизительно восьми руководителей. Теперь Марко был готов встать у руля, и структура была очень-очень хорошей.

Адизес: Учредитель строит компанию, которая развивается сообразно его стилю. Это как костюм, сшитый на заказ: когда вы решаете его отдать, он никому не подходит. Можно только надеяться найти человека, который не понимает, какие усилия для этого потребуются. А Марко знал, как тяжело будет влезть в ваш костюм. Он знал, что будет трудно, и не хотел даже пытаться. Я его понимаю.

После того как мы реструктурировали компанию и повысили профессионализм, стало понятно, что практически любой желающий мог бы попробовать себя в вашей роли. Один из принципов методологии Адизеса гласит: когда компанию организовал кто попало, ею могут управлять только гении; если же компанию организовал гений, ею может управлять кто угодно. Организация должна быть такой, чтобы простые люди могли добиваться выдающихся результатов – а не наоборот, когда требуются выдающиеся усилия, чтобы добиться ординарных результатов.

Самое важное – что вы разбили организацию на элементы.

Когда структура становится ясной, устранена завеса неопределенности, тогда люди начинают дышать полной грудью и начинают проявлять лидерские качества. Именно так и получилось в вашей компании. Мы сделали структуру более прозрачной. Вы упомянули, что новая структура была радикальной, принципиально новой. Что в ней было особенно радикальным?

Кадеш: Всё было радикальным. Но самое важное, на мой взгляд, это то, как вы разбили организацию на элементы. Вы выделили подразделения, отвечающие за прибыль; подразделения, отвечающие за поддержку; подразделения, отвечающие за будущее развитие; и подразделения, отвечающие за текущие задачи.

Например, теперь у нас есть четыре подразделения. Одно – стратегическое бизнес-подразделение, которое зарабатывает деньги для компании. Далее, подразделение корпоративного развития. В качестве президента я это подразделение консультирую. Мне бы хотелось, чтобы это подразделение выросло в следующие два-три года, чтобы в компании увеличилось влияние функции предпринимательства (E).

Далее следует производственное подразделение. Оно выполняет функции производства и администрирования (PA). И наконец, подразделение корпоративной поддержки играет типичную роль администратора (A). Выделение подразделений таким образом, чтобы не смешивались функции предпринимательства (E) и администрирования (A), чрезвычайно важно, на мой взгляд. До прочтения вашей книги мы не знали, что административная функция неизбежно убивает предпринимательство. Это действительно так.

Адизес: Чтобы компания была успешной, эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, необходима вспомогательная команда руководителей со взаимодополняющими стилями[15]. Нужен руководитель с предпринимательским стилем, который сотрудничает с руководителем-администратором, который сотрудничает с руководителем-производителем, который сотрудничает с руководителем, который радеет за персонал. Чтобы стили дополняли друг друга, нужно, чтобы этому способствовала структура. Это принцип организационной архитектуры Адизеса.

К сожалению, по моему опыту, большинство руководителей не имеют представления о принципах организационной архитектуры. Они строят организацию вокруг сотрудников, функций или процессов, игнорируя принципы PAEI, которые имеют краеугольное значение для успешной трансформации.

Перейдем к вопросу, что делает вашу компанию особенной. Почему это такое замечательное место для работы? Что движет вашим поведением, вашим стилем и вашими ценностями?

Кадеш: Я считаю, что мое главное достоинство – это моя любовь к людям. Вот и всё. Я люблю людей. Обожаю их. Люди бывают разные. Я уважаю различия. И верю в то, что этот принцип работает в моей компании. Я считаю, что каждый человек может преуспеть в определенном деле, и искусство руководства состоит в том, чтобы найти подходящую роль для каждого сотрудника так, чтобы они были лучшими в своей функции. И если человек с удовольствием выполняет свои обязанности и ему интересны задачи, которые он решает, то и компания получает от этого выгоду. Так что это очень важно для успешного руководства. Когда я собеседую кандидатов на работу в Halcom, я всегда говорю, что их первая задача – найти такую роль в компании, которая им будет больше всего по нраву.

В компании всегда есть чем заняться, и на каких-то направлениях работает достаточно много ресурсов, а на каких-то – недостаточно. Но всегда находится кто-то, кого заинтересует непочатое дело, и это очень хорошо для компании. По моему личному мнению, это очень важный момент.

Успех зависит от усилий всей преданной делу команды.

Следующий важный принцип – то, что успех компании зависит не от нескольких выдающихся сотрудников, а от усилий всей преданной делу команды, основными ценностями которой выступают взаимные доверие и уважение. До вашего прихода мы не знали такого выражения – «взаимные доверие и уважение». Мы называли это другими словами: нам необходимо друг в друга верить. Необходимо поддерживать позитивный настрой в отношении друг друга. Но взаимные уважение и доверие, на мой взгляд, это как раз та культурная ценность, которая стала для нас самым важным элементом не только внутри компании, но и в отношениях с потребителями.

Мы всегда ориентируемся на долгосрочные цели. Мы не потеряли ни одного клиента. Наши клиенты – это банки, большие организации, для долгосрочного сотрудничества с которыми доверие и уважение чрезвычайно важны.

Еще один принцип, в который я искренне верю, – это командная работа. Компания, в которой налажена командная работа, может достичь намного лучших результатов по сравнению с компанией, состоящей из индивидуальных деятелей, даже если это гении. У нас тоже случались гении – индивидуалисты, у которых отсутствовала ориентация на команду. Я рад, что они проработали у нас недолго, потому что в долгосрочной перспективе они принесли бы больше ущерба компании. Они добиваются каких-то результатов, но ничего не оставляют после себя. Потом перед компанией внезапно встает огромная проблема: как решать проблему, которую оставил после себя гений. Командная работа очень важна.

Четвертый важный для меня принцип – что в компании допустимо совершать ошибки. Ошибки случаются с каждым. Винить человека, совершившего ошибку, бессмысленно, потому что от этого человек только теряет уверенность в себе. Многие теряют храбрость, становятся неуверенными в себе, и инициатива сходит на нет, когда людей постоянно обвиняют в ошибках. Даже если «пронесет», человек все равно боится, что его ошибку скоро обнаружат, и не хочет больше рисковать. В культуре постоянного поиска виноватых люди постоянно прячут свои ошибки. У меня ошибки разрешены, но из них требуется извлекать урок. Можно допускать ошибки, но нельзя допускать одну и ту же ошибку дважды. Это означает, что из ошибки не извлечен урок.

Последний по счету, но не по важности принцип: я стараюсь окружать себя людьми, которые в чем-то меня превосходят. Может быть, в молодые годы это делать труднее, потому что боишься, что тебя обойдут. Но в 47 лет мне хватало уверенности в себе, чтобы не беспокоиться на этот счет. Это очень важно. Если окружить себя людьми, которые вас превосходят, – это беспроигрышный вариант. Вместе вы добьетесь успеха, в качестве команды.

Адизес: Можно подвести общий знаменатель одним словом: вера. Вы верите. Поэтому вы разрешаете ошибки. Ошибки – это возможность научиться. Нет ничего зазорного в падении. Дети падают, когда учатся ходить. Мы падаем, когда учимся ездить на велосипеде. Мы всему учимся методом проб и ошибок. Пробуя, мы часто совершаем ошибки и учимся на них. Но многие не обладают верой. Они боятся. Живут в страхе, а не в вере. Вера означает: «Я верю в тебя». Вы верите в людей, поэтому вы любите с ними работать.

Ошибки – это возможность извлечь урок.

Некоторые руководители не любят людей. Один менеджер сказал мне: «Доктор Адизес, я люблю руководить. Но я терпеть не могу людей».

«Кем же вы тогда руководите? – спросил я. – Лошадьми?»

Вы руководите людьми. Кто не любит людей, пусть не руководит. Пусть идет в инженеры. Или в программисты. Пусть сидит перед компьютером. Если вы стали руководителем, лидером, вам должно нравиться работать с людьми. Что это значит – нравиться работать с людьми? Это значит не бояться конфликта.

Вернемся к слову «вера». Нужно верить в себя. Быть терпеливым и спокойным. Верить в других людей. Верить в возможность преодолеть трудности. Верить, что можно научиться чему-то у окружающих, научиться на их ошибках. Всё основано на уверенности в себе. Она означает отсутствие страха. Вы способны преодолеть проблемы. Вы верите в существование решения. Вы верите, что люди по своей природе хороши.

Кроме того, в отсутствие страха вы готовы нанимать людей, которые вас превосходят. Которые умнее вас. Быстрее. Искуснее. Видите, общий знаменатель – отсутствие страха.

Что такое вера? Это вера в будущее, в людей, в свое дело. В этом много, как бы это назвать, – любви. Вера и любовь идут рука об руку. В вас много любви. Вы любите свой продукт. Любите свою компанию. Любите своих клиентов. Любите своих сотрудников. И все основано на любви. Поэтому когда я пришел в Halcom консультантом, я почувствовал, что мне рады. Что я как дома. А не так, словно я очередной консультант, которого встречают с недоверием и опаской. Меня встретили с верой.

Хочу подчеркнуть: главное – это то, что для вашей компании важны не только деньги. Деньги поступают с рынка. Когда есть рынок, будут деньги. Когда есть технология, вы найдете себе рынок. Но у вас главное – даже не технология. Когда есть хорошие сотрудники, они смогут разработать технологию, найти рынок и заработать деньги. У вас главное – это культура. Крепкая культура веры, взаимного доверия и уважения. Командная работа. Открытость. Взаимная поддержка. Отсутствие страха.

Хорошие люди идут к вам работать и не хотят от вас уходить. В компании, пронизанной страхом, где нет доверия и уважения, хорошие люди не задерживаются. А когда остаются только плохие, что происходит? Начинаются проблемы. Halcom и Матиаш – это прекрасный пример успешного внедрения этой концепции в реальность.

Стройте крепкую культуру веры, взаимного доверия и уважения.

Матиаш, мне понравились ваши слова, что управленческий стиль Марко – вашего преемника – совершенно не похож на ваш. Вы сказали, что вы счастливы, что у него другой стиль. Многих учредителей бизнеса пугает перспектива, что их преемник не будет на них похож. Многие боятся людей, которые на них не похожи. Думают: «Не приведи господь, они всё в компании переделают. Всё сделают не так, как я, а по-другому. Разрушат мою компанию». Как вышло, что вас не беспокоит, что Марко не похож на вас? Вы это приветствуете, даже радуетесь непохожести, и вовсе не боитесь, что он разрушит вашу компанию.

Кадеш: Честно говоря, мы с Марко работали вместе с самого начала. Мы с ним начали вместе на одном проекте. Я начал проект, а потом Марко присоединился и взял на себя руководство. Когда я увидел, что он всё делает по-своему, я испугался. Я спросил: «Почему ты делаешь так?» Он сказал: «Потому что мне кажется, что так лучше». И продолжил так делать. Некоторое время я нервничал, но на протяжении года, двух, трех работа Марко приносила отличные результаты. Это помогло мне понять, что я могу положиться на другого человека, который будет добиваться тех же результатов методами, отличными от моих.

Это было на заре моего опыта. Позже, когда мы прочитали ваши учебники и прошли вашу программу TopLeaF, мы поняли, что это нормально и естественно. Теперь сложно представить, как можно работать по-другому. Это естественно, что у всех есть свой стиль работы. Все особенно успешны в каком-то деле, и важно уважать их стиль и методы, с помощью которых они добиваются успеха, даже если эти методы отличаются от ваших. Это стало частью культуры Halcom, и я очень этому рад.

Адизес: Всему свое время. Если бы Марко пришлось взять на себя управление компанией раньше, если бы вам пришлось раньше уйти на пенсию, прежде чем была закончена реорганизация, то я считаю, что это закончилось бы катастрофой. Почему? Потому что время было неподходящее и было бы сложно совершить передачу власти.

Переход стал возможным, потому что организация перешла в состояние здорового Отрочества. Так мы называем более зрелое состояние. В организации есть структура, рабочий процесс бюджетирования, правильный поток информации, люди работают на своих местах – всё хорошо организовано. Поэтому управленческий стиль Марко – стиль производителя и администратора (PA) – отлично подходит такой организации. Если бы вы поместили руководителя с таким стилем у руля дезорганизованной, запутанной структуры, он бы был как слон в посудной лавке. Так что нужно осторожно выбирать время для передачи власти. Различия в управленческом стиле уместны в структуре, которая способствует и питает разнообразие, иначе разнообразие может иметь разрушительную силу.

Почему Швейцария – успешная страна, несмотря на то что в ней сосуществуют французы, итальянцы и немцы? Благодаря культуре взаимоуважения. В то же время в Югославии, в отсутствие взаимного доверия и уважения, различия привели к катастрофе. Югославия развалилась. Так что различия хороши в определенной среде – в среде взаимного уважения и доверия, для поддержания которой необходима функциональная организация, структура, процессы, информационные потоки, системы вознаграждений. Тогда это работает. Поэтому и у вас это работает, и я очень рад это слышать.

Матиаш, вы когда-нибудь допускали ошибки?

Кадеш: Конечно. Честно говоря, меня об этом спрашивали неоднократно. Я не все ошибки помню, потому что забываю о плохом. Безусловно, я много ошибался. Но какие ошибки были особенно крупными, это не помню. Это плохо, но это правда.

Адизес: Очень хорошо. Вы не растрачиваете энергию. Но вы извлекли из ошибок урок, прежде чем о них забыли?

Кадеш: Безусловно. В бизнесе приходится принимать много решений, и если решение плохое, его надо было быстро поправлять. Например, типичная ошибка – когда мы назначили слишком высокую цену на продукт, потому что не просчитали, какие у покупателя ожидания при такой цене. Это ошибка, и в следующий раз мы подумаем лучше и посоветуемся с большим количеством людей, чтобы учесть все аспекты.

Бывает много мелких ошибок. Бывали ли крупные? Если говорить о Halcom, мы несколько раз разрабатывали продукты, которые не снискали успеха. Пришлось снимать их с производства. Но я не считаю это ошибкой, я считаю это попыткой, то есть частью нормального процесса.

Адизес: Замечательно. В одной из моих книг я пишу: «Успех состоит не в том, чтобы никогда не падать. Успех состоит в том, чтобы быстро вставать на ноги». Не падают люди, которые выбирают легкие пути. Важно не избегать падений, а быстро подниматься. А как быстро вы подниметесь – это зависит от веры, командной работы и культуры, в которой упор делается на способности учиться, а не тратить энергию на поиск виноватых или самовосхвалении. Упав, надо спросить себя: «Чему это падение может меня научить?» Другими словами, как сказал Матиаш, это не ошибка, а попытка. Попытка что-то узнать. Спрашивайте себя, чему ошибка вас научила.

Когда вы столкнулись с проблемой или думаете, что допустили ошибку, совершили неудачную попытку, не надо спрашивать себя: «Почему?» Многие сразу начинают думать: «Почему я ошибся?» Знаете, не надо бить себя в грудь. Не надо искать виноватого. Кто виноват? Замените «почему» другим словом. Во всех известных мне языках (а я их знаю немало) слово «почему» можно заменить словосочетанием «для чего».

Так что спросите себя: «Для чего я ошибся?» Спросите: «Для чего я сделал ошибку?» Это выражение – «для чего» – заставляет мозг думать: «Чему эта ошибка может меня научить? Для чего? Чему Бог, мой учитель, хотел меня научить этим уроком? Этой попыткой?»

Так что спросите себя: «Для чего я ошибся?»

Постскриптум

После записи этого интервью Марко был замещен на посту президента другим, более молодым руководителем с предпринимательским стилем (E). Марко остался в компании на другом посту. Такие изменения нормальны, и их следует ожидать. После такого выдающегося предпринимателя (E), как Матиаш Кадеш, учредитель компании, руководитель со стилем производителя-администратора (PA) был нужен для того, чтобы привнести в компанию стабильность и организацию, и Марко в этом преуспел. После этого новый руководитель с предпринимательским стилем (E) поведет компанию на новый виток развития. Компании не следует расти экспоненциально или раздаваться вширь. Идеальная форма роста – ступеньки. Вверх, в сторону, и снова вверх.

Доктор Адизес