Глава 13 История этнического единения Желько Божич, президент Alfa Therm Co, Мостар, Босния и Герцеговина

Строительная компания Alfa Therm в Боснии и Герцеговине устанавливает системы отопления, вентиляции и кондиционирования в стране с населением в четыре миллиона человек. В 2001 году в компании было тридцать сотрудников. Двенадцать лет спустя ее штат расширился до 120 человек, и объем продаж утроился, достигнув 12 миллионов долларов. В компании планируют расшириться на балканском рынке и со временем достигнуть Норвегии и Швеции. Штаб-квартира компании расположена в Мостаре – городе, который был опустошен гражданской войной между боснийскими мусульманами, хорватскими католиками и православными сербами.

Предмет данной беседы – как методология и система ценностей Адизеса помогла сформировать единую команду и установить мир между враждующими национальностями, чтобы компания смогла добиться экономического успеха.

Доктор Ицхак Адизес: Раз в год Институт Адизеса вручает награду под названием «Стремление к Расцвету»[17] компании, которая на протяжении многих лет продемонстрировала привязанность цели развития и поощрения культуры взаимного доверия и уважения, применяя методологию Адизеса для поддержания роста. В этом, 2012 году эта награда была вручена Alfa Therm, компании из города Мостар в Боснии и Герцеговине. Президент этой компании – Желько Божич.

Желько, расскажите о Боснии и о вашей компании.

Желько Божич: Моя страна находится на юго-востоке Европы. В Боснии и Герцеговине проживает около четырех миллионов человек. В прошлом мы были частью Югославии, которая после смерти Тито в конце двадцатого века распалась на несколько разных государств. Около десяти лет назад наш регион пережил страшную гражданскую войну. С наступлением долгожданного мира ситуация, к счастью, начала улучшаться.

Адизес: Всем известно о войне в Боснии и о бомбежке и разрушении Сараева. В городе Мостар есть знаменитый мост, который сотни лет назад возвели турки. Этот мост соединяет Хорватию, которую населяют преимущественно католики, с мусульманской частью Боснии и Герцеговины. Есть один фильм про влюбленных: мусульманина, если я не ошибаюсь, и хорватской женщины, которые встречались на этом мосту и были убиты снайперами.

Мостар многое пережил из-за раскола между хорватами-католиками и боснийцами-мусульманами.

Божич: В 1992 году, когда началась война, в Боснии и Герцеговине проживала и третья группа: сербы. Сербия провела бомбежку Мостара в 1992 году. Год спустя началась война между хорватами и мусульманами. Но началось всё с войны между Боснией и Герцеговиной и Хорватией в 1991 году и в Сараево в 1992-м.

Адизес: Пострадал ли кто-то в вашей семье в ходе войны?

Божич: Нет-нет. Никто не умер. Только мой дом сгорел.

Нам пришлось начинать с нуля.

Адизес: Ваш дом сгорел, но вы смогли открыть бизнес. Расскажите о вашей компании. Это компания, которая работает среди последствий войны, в условиях разных этнических, религиозных и национальных группировок, которые относятся друг к другу с крайней враждебностью. В каком году была открыта ваша компания?

Божич: Компания была основана в 1987 году, перед войной. Это был переломный год в истории бывшей Югославии, потому что в тот год югославское правительство разрешило формирование частного бизнеса. До этого всем владело государство. В 1987-м многие предприниматели открыли свой бизнес.

Адизес: Как компания выживала во время войны?

Божич: Всё было на нуле. Нам пришлось начать заново после войны, в 1996-м. Я пришел в компанию в 2001-м и спустя два года встал во главе продаж, а в 2006-м стал президентом.

Адизес: Зачем владелец компании обратился в Институт Адизеса? Или это вы обратились?

Божич: Он обратился. Он понял, что не сможет самостоятельно разрешить проблемы внутри компании, потому что мы слишком быстро росли. В 2001-м у нас было тридцать сотрудников. Мы были частью отрасли гражданского строительства. Мы занимались отопительными, вентиляционными и кондиционными системами, и приходилось заниматься массой деталей. Было вовлечено много технологий. Слава богу, владелец понял, что потребуется помощь. Он хотел совета, как удовлетворять спрос.

Адизес: В мире столько консалтинговых компаний. Что заставило вас выбрать именно нас, а не кого-то другого?

Божич: Владелец услышал ваше выступление в 2001 году и принял решение. Для меня это была радость, потому что у вас отличная команда и ваши консультанты открыли нам глаза на мир. Должен сказать, что практически все сотрудники нашей компании – инженеры. Мы плохо перевариваем такие слова, как организация, системы, оборачиваемость, и прочие управленческие термины. Тем не менее мы убедили владельца внедрить методологию Адизеса в первый год, и теперь мы пользуемся ею вот уже десять лет. И мы очень довольны результатами сотрудничества с Институтом.

Мы плохо перевариваем такие слова, как организация, системы, оборачиваемость, и прочие управленческие термины.

Адизес: Какая концепция вас заинтриговала? Что привлекло ваше внимание? Что было особенного?

Божич: В Мостар постоянно приезжают разные эксперты и предлагают нам разные методологии, какие-то истории. Но мы придерживаемся вашей команды, потому что мы общаемся с нею в реальном времени и в очень реальном мире. Для нас вы – реальная, конкретная, человечная организация. Мы не обсуждаем с вами Кока-Колу или Тойоту. Мы обсуждаем наши конкретные проблемы. Наши проблемы – не такие, как в США. Как я уже сказал, боснийскому предпринимательству всего двадцать – двадцать пять лет. У нас своя личная, маленькая и ограниченная традиция частного бизнеса. Это ничто по сравнению с США. Но для меня это ваш самый важный вклад. Ваша команда досконально нас изучила – нашу культуру, наши проблемы, – и это для нас очень важно.

Адизес: Сербы напали на Мостар в 1991 году. Сотни людей погибли. Из-за этого в Мостаре началась внутренняя борьба между хорватами и мусульманами – по сути, гражданская война.

Позвольте подчеркнуть, что команда консультантов из Института Адизеса состоит из сербов. Так что выходит, мы сербы, которые приехали в Мостар – в город, разбомбленный сербами. И нас приняли с уважением, мы вместе работаем и помогаем вашей компании. Консультанты вернулись глубоко тронутыми. Они сказали, мы тоже люди. Мы работаем вместе с мусульманами. Мы работаем вместе с хорватами. Мы преодолеваем границы, внедряя философию взаимного уважения и доверия на основе методологии Адизеса.

Мы преодолеваем границы, внедряя философию взаимного уважения и доверия на основе методологии Адизеса.

Еще я хочу подчеркнуть слова Желько, что в методологии Адизеса его привлекла ее актуальность: то, что мы работаем с этой конкретной компанией, а не проповедуем ценности Тойоты или цитируем принципы из учебников, смотреть страницу такую-то. Не пытаемся применять шаблоны тренинга, который есть в каждой организации. Мы концентрируемся на проблемах конкретной компании.

Мы действительно занимаемся организационной терапией, а в организационной терапии фокус – на клиенте и его конкретных проблемах в данный момент. И мы даем клиенту орудия, с помощью которых он может самостоятельно решить свои проблемы.

Когда команда консультантов из Института Адизеса приехала из Нови-Сада или Белграда, что они предприняли в первую очередь и как это помогло?

Божич: Прежде всего, для нас это стало большой неожиданностью. Как вы упомянули, после войны прошло всего пять лет, и вдруг в Мостар приезжает группа из Белграда. Нам это показалось очень странным. Но после первой лекции это перестало казаться необычным. В это время у нас работало тридцать человек, и объемы продаж составляли четыре миллиона долларов. Но у нас была масса проблем, потому что компания росла. И владелец понял, что понадобится помощь.

Мы начали с Syndag – трехдневного собрания всех руководителей и ответственных лиц. Потом мы сформулировали нашу миссию, пересмотрели структуру – скорее даже, сформировали новую структуру. Нам точно была нужна новая структура. Ваши консультанты помогли нам сформировать новые «зеленые» отделы, новые центры доходов внутри компании. В течение следующего года, с 2001-го по 2002-й, мы занимались внедрением методологии Адизеса повсеместно в организации.

Но, конечно, не все поддержали программу. Мы инженеры, и у нас порой уходит пара лет на то, чтобы всё встало на свои места.

Адизес: Вы начали с Sundag. Почему мы всегда начинаем с диагностики? Потому что нужно, чтобы люди все посмотрели на ситуацию под одним углом. В чем состоят проблемы и что следует предпринять? Часто бывает, что один человек в компании говорит: «Проблема вот в чем». Другой говорит: «Нет, проблема в другом». Все видят разные проблемы и движутся в разных направлениях, так что неудивительно, что компания топчется на месте.

В ходе диагностики (двух-трехдневный семинар) мы смотрим на организацию и ее сотрудников и потом, в крайне структурированной, уважительной форме – без конфликтов, нападок и обвинений, без поиска виноватого, а только в поиске областей для совершенствования – вместе определяем, над чем нужно работать в первую очередь, над чем во вторую и т. п.

Мы выявляем все стоящие перед компанией проблемы, определяем, кто наиболее подготовлен для усвоения методологии, и работаем с ними в организационном порядке.

Сталкиваться с проблемами – это нормально. Проблем нет только у мертвых. Но есть проблемы нормальные, а есть аномальные. Мы пытаемся отделить одни от других.

Проблемы – это нормально.

Группа совместно идентифицирует и анализирует проблемы, разделяя нормальные и аномальные, а мы с ними работаем, обучая, как самостоятельно решать эти проблемы, в какой последовательности их атаковать и как вырабатывать совместные решения. Так что вместо того, чтобы один менеджер пытался решить десять проблем, мы учим руководителей, как десяти менеджерам решать одну проблему.

После этого нужно определить миссию: куда мы движемся? Каким бизнесом мы занимаемся? Потому что зачастую, особенно в развивающихся странах, люди берутся за всё подряд, чтобы выжить. В результате компания разрывается на части и теряет фокус. Поэтому дальше нужна структура. И как сказал Желько, они не просто переделали структуру. Нет. Они создали новую структуру, в первый раз. Потому что до этого, в течение десяти лет, структуры в компании не было. Люди занимались множеством задач – всем, что требовало решения. Как дети, играющие в футбол: все бегут за мячом и пинают друг друга. Нужно разграничить обязанности: кто где, кто кому передает мяч. Нужно установить порядок. В общем, вы разработали структуру и дальше занялись формированием информационной системы?

Божич: Да. Мы разработали отличную информационную систему. У нас до сих пор работает отличный специалист по информационным технологиям, который создал отличные внутренние системы. И мы, конечно, начали с системы вознаграждений.

Адизес: Хорошо. Вы прошли полную программу: ответили на вопросы, где вы находитесь, в чем заключаются ваши проблемы и как их решать. Научились решать их совместно: не нападать друг на друга, а вместе находить решения в правильной последовательности. Дальше, ответили на вопрос, куда вы движетесь. Все согласились и подписались под миссией и видением компании на базе структуры, которую все понимают и поддерживают.

Научиться решать проблемы совместно: не нападать друг на друга, а вместе находить решения в правильной последовательности.

При формировании структуры мы пытаемся установить центры доходов, чтобы все знали, где зарабатываются деньги, а где – нет, для ясности. Это мотивирует людей. Естественно, информационные системы помогают нам следить, как мы работаем и хорошо ли идут дела. Далее, вознаграждение сотрудников. Расскажите о системе вознаграждений. Какую систему вы разработали?

Божич: Система вознаграждений была разработана за один или два года. Мы хотели добиться наилучших результатов для компании, поэтому постарались связать вознаграждения с результатами деятельности.

Плата по результатам. Я считаю, мы отлично постарались с новой системой. Теперь многие сотрудники чувствуют себя совладельцами Alfa Therm. В прошлом году владелец не принимал участия в делах компании. Он занимается другими делами, другими предприятиями, так что мы теперь самостоятельно управляем бизнесом.

Адизес: Позвольте подчеркнуть чрезвычайно важную вещь: чтобы вести себя, как владелец бизнеса, вовсе не обязательно им быть. Есть формальный подход: о, я не владею долей в компании, так что мне всё равно. Это неправильно. Люди ведут себя, как владельцы бизнеса, когда они наделены полномочиями принимать решения, когда они чувствуют ответственность и когда их вознаграждают за результаты.

Владелец смог отойти от участия в делах. Зачастую учредители бизнеса попадают в «ловушку основателя», когда не могут устраниться. Они застревают: хотят уйти, потому что хотят заняться чем-то другим после многих лет, потраченных на развитие компании, но чувствуют, что не могут, потому что стали заложником своего бизнеса. Компания из дворца превращается в клетку.

В Alfa Therm владелец пригласил Институт Адизеса. Мы учредили структуру в составе системы вознаграждений, информационной системы, направления и культуры взаимного доверия и уважения с целью совместной работы и командного решения проблем. И учредитель смог отойти от дел, хоть и остается владельцем бизнеса. Он не заложник и не пленник. И это просто замечательно.

Давайте поговорим о результатах внедрения методологии. Чего вы добились за прошедшее время?

Божич: За десять лет мы достигли отличных результатов. В течение первых четырнадцати лет у нас было тридцать сотрудников. Сейчас их 120. У нас открыт филиал в Хорватии. Обороты теперь достигают двенадцати миллионов долларов – они увеличились в три раза. Мы разделили владение и управление бизнесом, руководство компанией. Я считаю, для нашей области, для нашей компании, это настоящее чудо.

Адизес: Кто-то скажет, что оборот в двенадцать миллионов – это маленькая компания. Хочу, чтобы все знали: это миф. По моему опыту, маленькой компанией управлять гораздо сложнее, чем большой. Чем меньше организация, тем труднее ею управлять.

Самая трудная в управлении организация – это, конечно, семья. В ней всего два человека. Это очень-очень сложно. Почему? Потому что нужно столько всего сделать и не хватает рук. Людям приходится примерять на себя разные роли, и не знаешь, кто начальник, а кто подчиненный. Неразбериха. Руководить маленькой организацией очень трудно.

Самая трудная в управлении организация – это, конечно, семья.

Заработать первый миллион намного сложнее, чем последующие сто. Потому что, когда вы растете от нуля до одного, это бесконечный рост. Когда вы растете от 100 до 110, это всего лишь 10 %-ное увеличение. Так что я в восторге от успеха Alfa Therm. То, что они такие маленькие, лишь доказывает, что методология Адизеса работает и помогает компаниям добиться успеха.

Не могли бы вы привести какие-нибудь примеры того, как помогли взаимное доверие и уважение? Ведь вы пережили войну, и в компании удивительным образом сосуществуют мусульмане и католики.

Божич: У нас работают и сербы, и хорваты, и мусульмане. Мы помогаем отстроить православную церковь в Мостаре, которая была уничтожена во время войны. Мы работаем во всех уголках Боснии и Герцеговины, в регионах, где живут и сербы, и хорваты, и мусульмане – не важно, кто. Мы занимаемся бизнесом и ценим хороших людей и хорошие проекты. Не важно, будь то хорваты, сербы или мусульмане.

Адизес: Помогла ли методология достичь мира между разными группами в компании?

Божич: Безусловно. Благодаря координации командной работы мы улучшили наше взаимодействие с другими группами в Боснии и Герцеговине. Ваша консультационная команда работала в Герцеговине, и они помогли нам наладить контакты. По следам вашей работы мы начали оказывать услуги всем различным группам населения. Работая с ними, мы начали понимать, что это нормально – нормальное сотрудничество между всеми жителями страны и внутри компании. Война – это плохо, и нам нужно развиваться и двигаться вперед.

Адизес: Куда движется компания? Что вас ждет в будущем?

Божич: Сейчас мы планируем провести обновленный Синдаг в команде Alfa Therm. В следующем году – думаю, в январе – будут готовы результаты диагностики. Возможно, понадобится новая структура. У нас сейчас сложилась хорошая команда, хорошие сотрудники. Внутри компании у нас есть всё необходимое, и теперь, с учетом происходящей по всему миру рецессии, особенно в связи с проблемами в Европе, очень важно, чтобы сложился хороший, стабильный рынок.

Сейчас мы зарабатываем двенадцать миллионов долларов. Мы можем достичь двадцати миллионов благодаря нашим достоинствам и производственным мощностям, но у нас нет рынка. Моя цель, как президента, заключается в защите компании в трудные времена. Я хочу защитить наших сотрудников.

Необходимо подчеркнуть, что наша роль не только в получении прибыли. У нашего владельца есть другие ценности. Он замечательный человек и отличный предприниматель. Для меня честь с ним работать – не на него, а с ним. Если мы защитим наших сотрудников, мы защитим всех, включая меня. Это наша основная цель в эти очень-очень трудные времена.

Моя цель, как президента, заключается в защите компании в трудные времена.

Я хочу защитить наших сотрудников.

Адизес: Вы говорите, что ваши производственные мощности могут поддерживать продажи до 20 миллионов долларов, но проблема состоит в размере рынка. А вы уже заняли 100 % рынка? Почему вы говорите, что рынка нет?

Божич: Невозможно занять 100 % рынка. Но сейчас нет новых инвестиций, заданий или проектов.

Адизес: Тогда как вы планируете продолжать?

Божич: В следующие год или два нас устраивает возможность остаться на текущем уровне. Сейчас мы работаем во всех уголках Боснии и Герцеговины. Дальше мы планируем развиваться на рынках Черногории и Хорватии. Еще, пожалуй, есть перспективы в Косово. Это шаги, которые мы планируем предпринять для достижения наших целей в следующие несколько лет.

Адизес: После Боснии и Герцеговины вы планируете охватить всю бывшую Югославию?

Божич: Да. Внутри компании у нас есть четыре «зеленых» подразделения. Одно из них – конструкторский отдел. В прошлом году мы начали выполнять конструкторские проекты для Конструкторского бюро Швеции. Война – это плохо, но из-за нее ряд граждан из Боснии и Герцеговины уехали в Швецию. Они помогли нам наладить контакт с Бюро. И теперь мы выполняем для него конструкторские проекты. У шведов проблема: люди не хотят учиться на инженерные специальности. Шведские инженеры очень дорого обходятся.

Так что у нас есть возможность с ними работать. По многим причинам это хорошая возможность для нас, потому что таким образом мы можем платить стипендию нашим молодым специалистам.

Мы можем предоставить им эту новую возможность, и я надеюсь, что и в будущем мы сможем работать со шведскими и норвежскими компаниями.

Еще один проект мы ведем для норвежского правительства: оборудуем технологический парк. Это новое предприятие нашего учредителя. Благодаря этому у нас образуется контакт с Западной Европой. А это, я считаю, очень дальновидный проект для нас. Он обеспечит инкубацию идей и образовательную систему.

Адизес: Я очень рад и горжусь возможностью сказать, что каждый раз, когда мы работаем с компанией по внедрению методологии Адизеса более чем год, рано или поздно эта компания становится лидером рынка. Порой даже лидером в своей стране и, безусловно, образцом для подражания. В Боснии и Герцеговине, пережившей страшную войну и такое глубокое чувство ненависти, мы видим организацию, которая исцелилась и начала развиваться.

Это компания с выдающимся будущим и отличными способностями. И самая красота, что больше всего радует, – это то, что учредитель свободен. Он не находится в плену у быстро растущей компании. Когда компания растет, учредитель находит, что у него остается всё меньше и меньше времени и что тюрьма становится всё тесней. А тут наоборот. Владелец придумал себе новые проекты и занимается ими, после того как учредил в компании систему ценностей.

Давайте поговорим о ценностях. Расскажите, что движет владельцем и что его интересует.

Божич: Его интересует много разных дел в нашем регионе. Он хочет, чтобы жизнь в нашем регионе стала лучше. По этой причине он открыл технологический парк. Потому что он понял, что нужно поменять нашу индустриальную культуру, культуру производства в Мостаре. До войны мы в Мостаре собирали самолеты. Пара тысяч человек работала в этой индустрии. Во время войны они уехали. Теперь почти ничего не осталось.

Люди просто хотят заниматься торговлей. С помощью наших проектов, между прочим, владелец пытается создать возможности для занятости молодых людей. Мы начинаем с детей в младшей школе. Мы открыли центр, в котором дети узнают о роботостроении и информационных технологиях. Они учатся, а мы надеемся, что через десять-пятнадцать лет у нас будут новые инженеры, которые откроют новые компании. В рамках нашего технологического парка они будут заниматься инкубацией идей. Процесс уже идет.

В нашем регионе, в нашей стране, к сожалению, пока нет такого понятия, как общественная или государственная поддержка. Люди не понимают, что происходит. Поэтому нам приходится продвигаться маленькими шажками. Два шага вперед, один шаг назад. Но сейчас мы наконец-то закончили возведение нового здания и в феврале откроем наш парк технологий.

Адизес: Каким вы видите будущее Боснии и Герцеговины?

Божич: Я обеспокоен. Но я оптимист по натуре. Перед нами очень сложная ситуация. Нам нужны новые рабочие места, нужно поменять наш образ мышления, забыть о кое-каких вещах на десять-пятнадцать лет. Вчера вы упомянули Швейцарию. Мы очень похожи, потому что и там, и тут живут три разные нации. Я надеюсь, что в Боснии и Герцеговине дела когда-нибудь наладятся, как в Швейцарии. Нужно построить доверие. Нужно доверять друг другу. Это главная проблема. С моей точки зрения, думаю, что решение – это Евросоюз. Тогда мы снова будем все вместе. Все югославские страны будут вместе, без границ, без ненависти и напряжения. Это решит нашу проблему.

Нам нужно построить доверие.

Нужно доверять друг другу.

Но нам нужно время. Евросоюз сейчас переживает трудности. Я надеюсь, что Босния и Герцеговина, Черногория, Сербия и Словения скоро смогут войти в Союз. С этой отправной точки, думаю, можно будет позабыть о войне. Я на это надеюсь.

Адизес: Я консультирую несколько премьер-министров в этом регионе, и в частных беседах они все говорят об одном: будущее – за единением. Не теряя свое национальное самоопределение, сформировать союз с открытыми границами, подобно Евросоюзу. Люди надеются, что при совместной работе появится больше инвестиций и их ждет благосостояние. Большой рынок без границ. И, конечно, мир.

У вас красивая страна. В ней есть природные ресурсы и прекрасные, талантливые люди. Просто в ней нет культуры доверия и уважения. Недоверие началось не с войны. До нее было пять столетий недоверия. Настало время перемен. И, вашими словами, время забыть.

У меня был друг, который поделился секретом успеха в личной жизни: крепкое здоровье и короткая память. Я думаю, именно этого не хватает Боснии и Герцеговине: крепкого здоровья и короткой памяти. Потому что плохие воспоминания о прошлом создают проблемы.

Желько, вы уже шесть лет работаете президентом. До этого вы руководили продажами. В чем разница между ролью президента и менеджера по продажам?

Божич: В ответственности. Сейчас я отвечаю за всю компанию. Я руковожу всеми сотрудниками. Раньше, когда я руководил продажами, я был просто большим производителем (P). Теперь приходится быть и производителем (P), и, в небольшой степени, администратором (A), и, также в небольшой степени, предпринимателем (E). Я прикладываю максимум усилий, и это хорошо.

Адизес: С какими сложностями вы столкнулись, когда перешли с позиции руководителя по продажам на роль президента компании?

Божич: Я вырос изнутри компании. Теперь я ею руковожу. Все сотрудники – мои коллеги и также мои друзья. Это ставит меня в трудное положение, потому что среди них есть люди, которые работали в компании еще до меня. Может быть, они заслуживают позиции президента. Я приложил огромные усилия при принятии этой должности, чтобы все до единого остались довольны. Я знаю, что это моя ответственность, равно как и управление бизнесом.

Адизес: Доводилось ли вам увольнять людей?

Божич: Конечно. На самом деле, у нас есть система, по которой люди, не заслуживающие работы в Alfa Therm, увольняют сами себя.

Процесс такой: в течение пары месяцев мы разговариваем с человеком, пытаемся объяснить, каких результатов мы ожидаем. Если потом результатов нет, они знают, что им ничего не остается, кроме как пойти домой.

У нас есть система, по которой люди, не заслуживающие работы в Alfa Therm, увольняют сами себя.

Я считаю, это правильно. У нас маленький город: сто тысяч человек живет в Мостаре. Поэтому приходится быть осторожным. Многие жители Мостара знакомы друг с другом. У нас есть политика в отделе кадров, согласно которой мы стараемся принимать на работу квалифицированных людей. Такова политика, таков процесс. Мы выбираем хороших, квалифицированных людей. Из десяти новых сотрудников примерно девять остаются в Alfa Therm. Внутри компании не так уж много возможностей для роста.

Адизес: Отсутствие возможностей для роста – это проблема для президента. Из-за этого он часто начинает сомневаться при принятии решений, потому что боится ошибиться. Вы когда-нибудь ошибались?

Божич: Ошибался? Конечно. Был ряд ошибок. Например, при руководстве людьми. Как быть эффективным, потому что у меня столько обязательств внутри компании. Всё время то одна проблема, то другая. К тому же я руковожу продажами. Особенно проектами для ключевых клиентов. Я думаю, это проблема, когда у меня не хватает времени на правильное руководство компанией. Мне нужно больше времени. А в сутках всего двадцать четыре часа, как говорится.

Адизес: Значит, ошибка в том, что вы неправильно распределяете свое время?

Божич: Да. Я думаю, страдает область предпринимательства (E), потому что у меня нет времени думать о долгосрочных проектах, а владелец бизнеса занимается другими предприятиями. Думаю, у него тоже не хватает времени на предпринимательство (E). Зато я преуспел в части производства (P).

Адизес: Почему бы вам не нанять нового менеджера по продажам, чтобы освободить ваше время?

Божич: Я ищу кандидата. Сейчас в отделе продаж работает четыре человека, но очень трудно найти нового сотрудника, потому что мы продаем системы. Мы не продаем отдельные продукты. Люди, которые продают системы, должны в них разбираться. Потому что это не то же самое, что продавать бокалы или машины.

Адизес: Значит, вам нужно обучить сотрудников внутри компании.

Божич: Верно. И это очень сложная задача, на которую потребуется длительное время.

Постскриптум

В 2011 году организация под названием Humanity’s Team («Команда Человечность») создала радиопередачу, цель которой заключалась в том, чтобы исследовать, какую критическую роль бизнес играет в жизни общества и каковы причины того, почему деловому сообществу не удается в полной мере выполнять обязанности по оздоровлению и благополучию общества и нашей постоянно сжимающейся планеты в целом.