111. Какие сведения о ключевом клиенте следует собирать?

Работая с ключевым клиентом, менеджер по продажам должен собрать массу необходимой информации, чтобы быть в состоянии инициировать процессы (а не реагировать на запросы) и чтобы заслужить высокий статус «менеджера по работе с ключевыми клиентами».

Компания, со своей стороны, должна стандартизировать работу с ключевым клиентом, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента. Компания должна убедиться в том, что доход от ключевого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного менеджера по продажам, отвечающего за работу с этим клиентом.

Досье на ключевого клиента должно содержать следующую информацию.

Общие сведения о клиенте

Сюда входят описание компании, ее история, число сотрудников, штатное расписание и организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры и т. д.

Общие сведения о клиенте должны также содержать данные о его окружении – клиентах, конкурентах, ключевых поставщиках, банках, аудиторах, консультантах и др. – иными словами, обо всем, что может способствовать продвижению компании.

Общие сведения о компании клиента касаются и его миссии, позиционирования, тенденций развития его отрасли, его культурной среды, финансовых показателей и т. п.

Взгляд на ключевого клиента со стороны компании

В этом разделе менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, в каких тендерах участвовали, выигрывали, проигрывали). Также в этом разделе менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании, работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы среди прочих участников команды менеджер мог рассчитывать и на помощь хотя бы одного из топ-менеджеров своей компании. Данный топ-менеджер играет роль поручителя (executive sponsor) и помогает в случае нехватки ресурсов, необходимости лоббирования, а также налаживания отношений с топ-менеджерами компании ключевого клиента.

Здесь же менеджер определяет отношение с компанией клиента на данном этапе и в перспективе. Менеджер подробно описывает, каков бюджет клиента по предметным закупкам, у кого он покупал раньше, как выглядит система принятия решений и т. д.

Отдельной строкой менеджер пишет, о каких возможных доходах идет речь как минимум в ближайшем году, а желательно на период 3–5 лет. В западной терминологии этот показатель называется «объем возможностей» (size of opportunity). Данные цифры и другую информацию менеджер использует для того, чтобы получить ресурсы компании, так как в компании, занимающейся активными продажами, как правило, потребности и запросы менеджеров по части ресурсов превышают ее возможности.

Менеджер должен описать группу принятия решений в компании клиента – перечислить всех сотрудников ключевого клиента, причастных к принятию решения, указав, чем руководствуется каждый из них при осуществлении своих функций, а также дав им короткие характеристики (см. приложение 1). Ниже приводятся некоторые типичные роли в этой группе.

• Человек, принимающий решение (Decision Maker), – лицо, которое может единолично принять решение, наложить вето и т. п.

• «Ключники» («привратники») – обычно секретари, помощники, ассистенты, т. е. лица, обеспечивающие доступ к тем, кто принимает решения.

• Технические специалисты – лица, рассматривающие качество и функции продукта.

• Экономические специалисты – лица, рассматривающие финансовые условия закупки.

• Пользователи.

• Сторонники.

• Оппоненты.

• Советники.

• Информаторы.

Сведения о конкурентах и сравнительный анализ

В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Здесь надо оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Стоит напомнить, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов:

• прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги);

• претенденты на тот же бюджет – компании, предлагающие совершенно иные продукты и услуги, закупки которых, возможно, будут осуществляться из бюджета, предназначенного для закупки ваших продуктов и услуг;

• инерция клиента – возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать;

• желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него.

Иными словами, конкуренция – это все участники рынка либо поведение клиента, в результате которого искомые продажи могут не состояться. Надо осознавать, что прямые конкуренты не самые опасные из этого списка.

Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается минимум раз в три месяца.

При внедрении системы по работе с ключевым клиентом меньше проблем и сложностей будут испытывать «играющие тренеры», т. е. те руководители отдела продаж, которые и сами работают с ключевыми клиентами.

При работе с ключевыми клиентами обязательно надо выяснить, задействовал ли менеджер все ресурсы компании, определил ли все потребности клиента и как он координирует работу с другими отделами компаний.

Зачастую ключевой клиент просто самый продвинутый в своей отрасли и по своим запросам, пожеланиям и требованиям опережает других участников рынка. Исходя из этого, обязательно надо обратить внимание на возможность дальнейшего тиражирования тех решений, которые принимались в первый раз в работе с ключевым клиентом. В идеале то, что изначально компания задумывала как проект, в дальнейшем (с точки зрения уменьшения риска и повышения надежности) может из проекта превратиться в стандартную операцию.

В заключение хочется подчеркнуть: несмотря на то что самой большой ценностью компании являются ее клиенты, во многих компаниях со сбором, учетом и анализом информации об этих самых клиентах (в том числе и ключевых) дела не всегда обстоят хорошо. Если ваша компания сможет упорядочить работу с ключевыми клиентами, она окажется впереди конкурентов даже не на один шаг, а намного дальше. В приложениях 5 и 6 приводятся два варианта досье на ключевого клиента.