Деловая игра «Карьера стратегического руководителя»

Разработчик – Валентина Владимировна Залегина (РУДН, 2003).

Предлагаемая деловая игра представляет собой средство получения данных, отражающих реально протекающий карьерный процесс в конкретной организации, и способ воздействия на участников игры в отношении культуры карьерного роста. Таким образом, можно обозначить следующие цели игры:

– анализ карьерных процессов в среде руководителей высшего звена,

– формирование этических принципов осуществления карьерных действий.

В соответствии с целями были поставлены следующие задачи:

1) выявить специфику протекания карьерных процессов стратегических руководителей в изучаемой организации;

2) скорректировать должную, идеализированную модель карьеры стратегического руководителя с учетом особенностей деятельности членов организации;

3) охарактеризовать реально протекающие карьерные процессы руководителей;

4) определить отклонения реальной карьеры руководителей от ее должной модели;

5) сформировать моральные представления о карьерном росте руководителя.

План игры:

Игра рассчитана на 1 час 30 минут ± 5 минут.

Сценарий игры

На первом этапе игротехники предлагают участникам игры занять удобные места, причем никаких инструкций в отношении расположения игроков в игровом пространстве не дается. Далее модератор приветствует собравшихся, представляет команду игротехников (консультантов, оператора и др.), знакомится с игроками. Во время знакомства консультанты заполняют визитки с именами игроков и раздают их. Это позволит в ходе игры корректно обращаться друг к другу.

После того как все участники игры представлены, модератор объявляет тему игры, объясняет правила, делая акцент на обязательности их соблюдения, и дает установку на доброжелательность по отношению ко всем присутствующим.

Второй этап представляет собой разминку, основной целью которой является ввести участников в тему игры. Несмотря на то что мы не ставим перед собой цель получить информацию в отношении карьеры, данные, полученные с помощью разминки, могут быть использованы при разработке программы тренингов, направленных на коррекцию карьерного поведения руководителей.

В качестве разминки модератор предлагает участникам игры построить следующую цепочку ассоциаций: «карьера для меня…», при этом необходимо отметить, что повторений по возможности быть не должно. Однако, если повторы возникают и игрок не может быстро предложить другой вариант, разминку необходимо продолжать дальше, так как длительные паузы не позволяют участникам сконцентрироваться на теме игры, и разминка просто теряет смысл. Цепочку, подавая пример, начинают консультанты.

На третьем этапе модератор коротко обозначает основные понятия, связанные с карьерой руководителя (карьерное пространство, участники карьерных процессов и т. д.). Внимание игроков акцентируется на четырех основных стратегиях карьеры – образовательной, профессионализма, инновационной и стратегии управления карьерой, – каждой из которых дается краткая характеристика.

Далее модератор предлагает участникам разделиться на группы. Количество человек в каждой подгруппе не должно превышать трех. Это обусловлено тем, что нашей задачей является получение возможно большего числа различных вариантов моделей карьеры руководителя. Даже если временные рамки игры не позволят подробно обсудить все предложенные модели, что в среде руководителей случается довольно редко, эти данные будут использованы при определении реально протекающих карьерных процессов в изучаемой организации.

Основные понятия, названия стратегий, показатели оценки и ключевые моменты должны быть отражены в заранее приготовленном наглядном пособии, которое располагается на видном месте. Это позволит игрокам лучше сконцентрироваться на предлагаемом консультантами задании, не отвлекаясь на запоминание информационного блока.

На четвертом этапе участникам игры, разделенным на подгруппы, предлагается построить по четыре схемы, которые отражают основные показатели стратегий карьеры. Для каждой из стратегий модератор задает различные способы наглядного представления данных. Это обусловлено тем, что, во-первых, становится возможным четкое различие не только содержательной стороны каждой стратегии, но и их наглядное изображение, что в свою очередь позволит в дальнейшем избежать путаницы при сравнении стратегий и выработке общей модели карьеры руководителя, во-вторых, усиливается игровой момент.

Участникам игры предлагаются показатели оценки четырех стратегий карьеры руководителя, которые необходимо наполнить содержанием и отразить их в виде различных схем. Для этого консультанты раздают каждой подгруппе приготовленные заранее шаблоны, которые необходимо заполнить, чтобы получить схемы по предложенным стратегиям. На каждом шаблоне должно быть указано задание. Это позволит сконцентрировать внимание игроков на проблеме, избежать лишних вопросов, а также сэкономить время.

Модератор коротко описывает основные показатели оценки карьеры для каждой из стратегий, рассмотренные в 1 главе I раздела, и предлагает представить их в виде схем. Здесь важно отметить, что игроки могут менять, дополнять или вводить новые показатели стратегий карьеры руководителя.

1. Стратегия образования представлена четырьмя основными показателями: объем знаний, управленческая культура, умение использовать знания и самооценка потенциала образования. Объем знаний включает в себя базовое образование (высшее, среднее и т. д.), самообразование (определенные знания при отсутствии документа, подтверждающего их наличие) и различные курсы (повышения квалификации, языковые, компьютерные и т. д.). В данном случае учитывается как формальное, так и неформальное образование. Управленческая культура является важным элементом рассматриваемой стратегии и представляет собой знание «целого комплекса правил, традиций, ритуалов и символов», связанных с управлением в организации.

Объем знаний и управленческая культура выступают фундаментом стратегии образования, так как следующий показатель может быть реализован только при наличии первых двух. Третий показатель стратегии образования – умение использовать знания – предполагает не просто обладание определенной информацией, но и способность ее адекватного применения в работе, т. е. переход от знаний к умениям, а в конечном счете и к навыкам. Самооценка является важным ключевым моментом всех четырех стратегий карьеры, так как адекватная самооценка позволяет руководителю реально оценить свои возможности и в результате принять правильное решение. Заниженная или завышенная оценка руководителем своих возможностей приводит в конечном счете либо к снижению управленческой активности, либо к тому, что руководитель перестает учитывать важные аспекты в своей деятельности.

Наглядно стратегия образования может быть представлена в виде четырех (по количеству показателей) «лестниц», число ступеней в которых заданием не ограничено. Объем знаний указывается от низшей ступени – средняя школа – по возрастающей. Точкой отсчета мы выбрали среднюю школу, предполагая, что человек, не окончивший школу, руководителем быть не может. Характеристики управленческой культуры, умения использовать знания и самооценки потенциала образования указываются по степени значимости: от наиболее значимых к наименее значимым.

Например, в стратегии образования показатель объема знаний представляет собой «лестницу», где нижняя ступень задана правилами игры, а дальнейший перечень характеристик (характеристика 1, характеристика 2… характеристика n) предлагаются участниками игры. Наглядно это выглядит следующим образом:

Рис. 1

Характеристики управленческой культуры, умения использовать знания и самооценки потенциала образования строятся аналогично. Таким образом, игрокам предлагаются следующие шаблоны:

– объем знаний,

– управленческая культура,

– умение использовать знания,

– самооценка потенциала образования,

– другое.

2. Стратегия профессионализма представлена следующими показателями: стаж работы; профессиональные знания, умения, навыки и личные качества руководителя; способности; самооценка потенциала профессионализма. Наработанный стаж представляет собой опыт, полученный в ходе уже реализованных проектов трансформации организации, причем успешность этих проектов в данном случае не учитывается.

Когда говорят о профессиональных знаниях (умениях, навыках) и личных качествах руководителя, то подразумевают, что руководитель должен обладать информацией, связанной со спецификой осуществляемой руководителем деятельности, уметь адекватно использовать эту информацию в своей работе, а также обладать такими личными качествами, которые помогают эффективно реализовывать проект трансформации организации (знание психологических особенностей взаимодействия людей в организации, умение расположить их к себе и т. д.).

Способности определяются набором характеристик руководителя, которые позволяют ему лучше других совершенствоваться в определенных областях своей деятельности. В отдельных случаях способности могут компенсировать отсутствие определенных знаний. Однако это возможно не всегда. Самооценка потенциала профессионализма, как отмечалось выше, имеет важное значение при оценке потенциала профессионализма и предполагает оценку самим руководителем своей деятельности, результатов этой деятельности, ожиданий и т. п., т. е. самоанализ.

Наглядно стратегия профессионализма может быть представлена в виде четырех (по количеству показателей) графиков, с областью определения и областью значения – [0 + 8], где ось абсцисс представляет характеристики каждого показателя оценки, а ось ординат – степень значимости этих характеристик для стратегии в целом.

Например, в стратегии профессионализма показатель профессиональных знаний (умений, навыков) и личных качеств руководителя представлен графиком, где указывается зависимость между характеристиками показателя (Х1, Х2… Хn) и степенью значимости этих характеристик для данной стратегии (от минимальной до максимальной).

Рис. 2

Остальные показатели стратегии профессионализма (наработанный стаж, способности и самооценка потенциала профессионализма) строятся аналогичным образом.

Таким образом, игрокам предлагаются следующие шаблоны для оценки стратегии профессионализма:

– наработанный стаж,

– профессиональные знания (умения, навыки) и личные качества руководителя,

– способности,

– самооценка потенциала профессионализма,

– другое.

3. Инновационная стратегия представлена также четырьмя показателями: должностные полномочия, формальная оценка инновациионной деятельности, восприятие руководителем своих полномочий, субъективная оценка инновационной деятельности. Должностные полномочия включают в себя спектр действий руководителя по реализации проекта трансформации организации, определяемый в зависимости от занимаемой должности, т. е. формальные ожидания коллег от руководителя определенного уровня.

Второй показатель представляет собой формальную оценку творческой инновационной деятельности по реализации проекта трансформации организации, где учитывается в первую очередь эффективность осуществленного проекта. Восприятие руководителем своих должностных полномочий рассматривается в рамках соответствия этого восприятия формальным ожиданиям. Оценка руководителем своей инновационной деятельности предполагает удовлетворенность/неудовлетворенность результатами, достигнутыми в ходе реализации проекта трансформации организации, в отношении вводимых руководителем инноваций.

Наглядно инновационная стратегия может быть представлена в виде четырех (по количеству показателей) «лучевых графиков», где лучи представляют собой характеристики показателей данной стратегии, а степень удаления точек, принадлежащих этим лучам, от 0 – степень значимости характеристик для стратегии в целом. Впоследствии точки соединяются попарно между собой прямыми.

Рис. 3

Например, в инновационной стратегии показатель восприятия руководителем своих полномочий представляет собой «лучевой график» (рис. 2, где лучи (Х1, Х2… Хn) являются характеристиками данного показателя, а отдаленность точек А1, А2… Аn от 0 показывает степень значимости Х1, Х2… Хn для описываемой стратегии карьеры руководителя.

Показатели формальной оценки инновационной деятельности руководителя, должностных полномочий и субъективной оценки руководителем своей инновационной деятельности строятся аналогично.

Таким образом, участникам игры консультанты предлагают следующие шаблоны для оценки инновационной стратегии:

– должностные полномочия,

– формальная оценка инновационной деятельности руководителя,

– восприятие руководителем своих полномочий,

– субъективная оценка руководителем своей инновационной деятельности,

– другое.

4. Стратегия управления карьерой представлена следующими показателями: оценка стратегии карьеры консультантом, оценка реализации стратегии карьеры, самооценка стратегии и самооценка реализации плана карьеры. Оценка стратегии карьеры консультантом предполагает анализ миссии, цели, задач и т. п. карьеры человеком, не заинтересованным в результатах этой оценки. Оценка реализации стратегии карьеры включает в себя сравнение ее с планом карьеры и является формальным показателем. Самооценка стратегии карьеры руководителем и самооценка реализации плана карьеры представляют собой субъективные показатели. Первый показатель предполагает оценку миссии, задач карьеры, способностей, карьерных ожиданий и т. п. самим руководителем. Самооценка реализации плана карьеры включает в себя степень удовлетворенности руководителем от осуществленного проекта трансформации организации.

Наглядно стратегия управления карьерой может быть представлена в виде четырех (по количеству показателей) цилиндров, разделенных на отсеки. Каждый отсек представляет собой определенную характеристику изучаемого показателя. Высота отсека определяет степень значимости рассматриваемой характеристики для стратегии в целом.

Например, в стратегии управления карьерой показатель оценки стратегии карьеры консультантом представлен цилиндром, в котором отсеки Х1, Х2… Хn являются характеристиками показателя, а расстояние R1, R2… Rn показывает степень значимости Х1, Х2… Хn для стратегии управления карьерой (чем больше расстояние R, тем более значима характеристика Х).

Показатели оценки реализации стратегии карьеры, самооценки стратегии карьеры и самооценки реализации плана карьеры строятся аналогично.

Таким образом, участникам игры предлагаются следующие шаблоны для оценки стратегии управления карьерой:

– оценка стратегии карьеры консультантом,

– оценка реализации стратегии карьеры,

– самооценка стратегии карьеры,

– самооценка реализации плана карьеры,

– другое.

Рис. 4

После того, как все шаблоны будут заполнены, модератор предлагает представителям от каждой подгруппы изложить достигнутые в ходе обсуждения результаты, в дискуссию вовлекаются все участники игры.

Основной целью пятого этапа игры является выработка общей позиции коллектива в отношении рассматриваемых стратегий карьеры руководителя. В задачи модератора входит, во-первых, привлечь к обсуждению максимальное количество игроков. Это обусловлено тем, что схема карьеры руководителя, которую необходимо получить, должна отражать реально преобладающую точку зрения в коллективе, а не мнение нескольких лидеров. Во-вторых, модератор должен направлять ход обсуждения в рамки предложенной темы, задавать наводящие вопросы, акцентировать внимание игроков на каких-либо неточностях и т. д.

Шестой этап представляет собой логическое завершение как содержательного, так и морально-этического аспектов игры. Здесь модератор подводит итоги и уточняет неясные или упущенные моменты, которые обозначились / не обозначились в ходе обсуждения на предыдущем этапе.

Заключительный этап является эмоционально-психологическим завершением игры. На данном этапе модератор проводит рефлексию на эмоциональном уровне, которая является важной составляющей любой деловой игры. Такого рода рефлексия позволяет участникам озвучить свои ощущения по поводу прошедшей игры, что в конечном счете приводит к снятию эмоционального напряжения, выработке положительных эмоций, правильному «выходу» из игрового пространства.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Выбор деловой игры в качестве метода изучения карьеры стратегического руководителя в настоящем исследовании обусловлен, во-первых, достаточно высоким уровнем отработки игровых методик, во-вторых, тем, что деловая игра позволяет получить объективные данные, характеризующие карьерный процесс руководителя, с одной стороны, как многообразие реально существующих моделей карьеры в изучаемой организации, с другой стороны, как должную схему поведения руководителя, в-третьих, тем, что деловая игра дает возможность изменить моральные позиции игроков в отношении карьерного роста руководителя.

2. В основу деловой игры «Карьера стратегического руководителя» была положена теоретическая должная модель карьеры руководителя. В ходе игры раскрывается содержание основных стратегий карьеры – стратегии образования, профессионализма, инновационной и стратегии управления карьерой, – что дает возможность выявления существующих в организации проблем в отношении карьерных процессов руководителей.

3. Игра «Карьера стратегического руководителя» отвечает основным требованиям, предъявляемым к деловым играм, проводимым в организации: включает в себя необходимые этапы (такие как приветствие, обозначение проблемы игры, подведение итогов, рефлексия на эмоциональном уровне и т. д.), ограничена во времени (рассчитана на 1 час 30 минут), проблематика и задания соответствуют возможностям участников игры и т. д.