Стратегии в соответствии с этапами жизненного цикла

Ухаживание

Компания начинается с видения ее основателя. Стратегия на этом этапе жизненного цикла требует видения, основанного на реальности. Вопросы, на которые необходимо дать ответ:

• Что именно собирается делать моя компания?

• Что такое добавленная ценность данного продукта и насколько ценно это на самом деле?

• Кто клиент?

• Готов ли я взять на себя эти обязательства?

Чтобы стратегия отражала будущие риски и реальность, она должна включать в себя обязательства, выраженные в жертвах, которые учредитель готов принести.

Младенчество

В младенчестве, то есть на этапе, когда обязательства и риски по открытию компании приняты, ее стратегия должна заключаться в том, чтобы произвести звездный продукт, удовлетворяющий клиентов и конкурентоспособный. Продажи жизненно важны, но денежный поток должен быть приоритетом. Цель младенчества — выживание.

Этап «давай-давай»

Это стадия быстрого роста, когда добившиеся успеха основатели начинают думать, что они никогда не ошибаются. Но многие компании сели на мель, потому что их учредители не признавали необходимости дисциплины и структуры. Создав продукт, который действительно продается, организации должны стремиться к увеличению доли рынка и долгосрочным перспективам, вместо того чтобы отвлекаться на краткосрочные сделки, которые когда-то были необходимы для выживания.

Стратегия сейчас заключается в том, чтобы сфокусироваться на основных возможностях, решить, чего не надо делать, установить приоритеты и принять трудное решение, что можно отложить на потом. Но одновременно со стремлением к увеличению доли рынка (даже за счет прибыли) компания на стадии «давай-давай» должна железной хваткой сдерживать рост издержек.

Сейчас необходимы дисциплина и контроль роста. Создание команды, взаимодополняющей в принятии решений, призвано усилить позиции учредителя в понимании реальности, анализа и контроля. Без такой команды компания рискует попасть в ловушку основателя, в результате чего, когда он умирает, организация тоже погибнет.

Юность

В подростковом возрасте компании часто страдают от временной потери видения проблем в связи с интенсивной внутренней борьбой ее топ-менеджеров, порожденной различием стилей, которые практикует взаимодополняющая команда. Стратегия основателя должна заключаться в обеспечении интеграции силами видения и ценностей. Это период сближения, время обрезки веток, чтобы энергия роста дерева была направлена вверх. Нужно отказаться от непрофильных активов. Юность требует пересмотра бизнеса, в котором компания себя видит. Необходим реинжиниринг.

Расцвет

Расцвет — это состояние, а не пункт назначения. Чтобы избежать сползания в старение, организации полезно стимулировать предпринимательский дух. Стратегически компания в расцвете должна открывать новые предприятия или рынки и всячески искать возможности для диверсификации, будь то органический рост, слияние или поглощение.

Диверсификация — это не просто увеличение доходов и количества сотрудников. Раньше внимание каждого было сфокусировано на продажах. В период расцвета доминирует маркетинг. Маркетинговый план компании должен находиться в соответствии с требованиями рынка, иначе возможности будут упущены. В расцвете должно сохраняться постоянное равновесие между гибкостью и контролем, или контроль будет подавлять гибкость и компания соскользнет в стадию старения.

Преобразование — трудная вещь, потому что обычно люди хотят новую стратегию, не желая отказываться от старой. Каждый жаждет, чтобы было «больше», а не «вместо».