Параллельная структура необходима

Невозможно расти и изменяться без параллельной структуры, которая позволяла бы энергии передаваться как вверх, так и вниз. Методология Адизеса предусматривает следующий вариант: если вы не можете добиться решения проблемы в нижних эшелонах организации, то можете отправить заявку на «потенциальную точку улучшения» (PIP)[149] в орган более высокого уровня в параллельной структуре. Вы можете открыть каналы для передачи таких заявок, чтобы найти того, кто обладает полномочиями для решения данной проблемы.

Таким образом, когда отсутствует нужная для решения задач уполномоченная структура, мы поднимаемся вверх по организационной лестнице до тех пор, пока не сможем направить запрос в орган, которому необходимо ее решить.

Каналы для выхода вверх по иерархии власти отличаются от тех, через которые реализуют решения, и, таким образом, они ведут вниз по организационной лестнице. Это и есть параллельные структуры.

Усилия по изменениям не могут проходить через тот же канал или структуру, которая была разработана для эффективной реализации решений. Эти «энергии» несовместимы. Для менеджеров характерна нетерпеливость в отношении изменений. Они рассуждают примерно так: «У нас есть бизнес, который необходимо двигать, продолжать продавать и поставлять». Но управление — это больше, чем продажи и поставки. Чтобы организация была результативной и эффективной, менеджменту нужно проводить изменения. Но управление изменениями, параллельное управлению результативностью в краткосрочной перспективе, — вещи несовместимые. Собственно, это и называется параллельной структурой.