О коллективном управлении

На смену «командной работе», «сетевому управлению» и другим модным идеям сегодня в США пришел реинжиниринг.

За мою долгую карьеру я не раз видел, как маятник раскачивался из стороны в сторону. Много лет назад существовали тренды иерархичности, предельного объема ответственности, подразделений по направлениям. Затем им на смену пришел новый тренд. Он назывался «управление с участием персонала».

Но там, где организации попытались расширить круг причастных к управлению, возникало лишь больше вопросов: «Кто подотчетен?», «Как мы узнаем, что происходит?» Каждый вид изменений держится примерно лет пять, а затем маятник качнется обратно. Невозможно иметь только мышцы. Телу необходим скелет, иерархия.

Во время обсуждений я часто думаю, почему мы всегда рассуждаем в категориях «или-или» вместо «и»?

Жизнь, в конце концов, не проходит под знаком «или-или». Вместо этого приходится интегрировать два противоположных фактора, что непросто. А выбор «или-или» — легкий. К сожалению, американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.

Менеджеры совершают ошибку, если отвергают иерархию и переходят исключительно на командное управление. Они в итоге придут к управлению комиссией и будут не в состоянии добиться подотчетности. В то время как процесс принятия решений должен проходить в команде. Принятие, то есть финализация решения, должно проводиться иерархией с прозрачной системой подотчетности.

Американская культура ищет простых решений и сама страдает от них.

Сегодня компании должны быть осторожны со всеми этими модными фразами, конкурирующими за их внимание. Постоянное смятение — вот результат этого. Система должна иметь командное взаимодействие и иерархию. Методология Адизеса целостна, системна, структурна, построена на принципе участия, включающем в обсуждение проблемы всех тех, кто необходим для поиска решения.

Я считаю, что этот подход уникален. Другие консультанты могут использовать элементы того, что мы делаем, — но не системно. Или системно — но не структурно. Некоторые — структурно, но не междисциплинарно. Например, TQM[150] не имеет параллельных структур предпринимательства и интеграции (EI), чтобы иметь дело с изменениями. В нем нет методологии получения информации снизу вверх по корпоративной иерархии. Нет в нем и методологии объединения группы людей, обладающих необходимыми спаянными воедино полномочиями, властью и влиянием, чтобы принимать решения и воплощать их.