Стратегии коммуникации для руководства командами[121]

Роберт Хатчинс, американский педагог-теоретик и один из великих социальных мыслителей, который долгое время был президентом Чикагского университета, часто говорил о цели западного общества как о движении к «цивилизации диалога». И это правильно, цивилизованный диалог необходим, когда собираются вместе люди с разными стилями и интересами. Но без внимания к стилям и установкам других людей продуктивный разговор невозможен. Различные перспективы, которые должны являться источниками силы и мудрости, лишь изнуряют. Допустим, вы хотите понять точку зрения своего коллеги по поводу важной бизнес-проблемы. (E) — тип буквально закидает вас решениями, часть из которых имеет лишь косвенное отношение к обсуждаемой проблеме. Попросите его добавить хотя бы немного подробностей — и он, вероятно, мгновенно утратит интерес к разговору. Он ориентирован на будущее, а не на настоящее. Основатель канала CNN Тед Тернер, классический тип предпринимателя, однажды заметил: «Все, что я помню, это завтра».

(A) — тип жаждет больше данных. Администраторы могут найти уязвимые места и подводные камни в любом предложении, но они способны завязнуть в мелочах.

(P) — тип часто торопится с выводами, потому что стремится как можно скорее удрать с заседания и вернуться к производству. А интеграторы считают любое решение, достигнутое без полного консенсуса, неприемлемым риском.

Беседы представителей этих PAEI-ролей могут перерасти в жаркие споры или в отчужденное молчание, которое само по себе трактуется участниками различно: для (Е) это согласие, а для (А) — несогласие.

Чтобы коммуницировать эффективно, прежде всего нужно распознать стиль управления и общения, привычный для вашего коллеги. А затем готовиться к каждому важному разговору с ним в соответствии с этим стилем. Если вы хотите воспользоваться преимуществом, которое дает многообразие перспектив, предлагаемых командой, нельзя проводить совещания исключительно на ваших условиях. Вместо этого старайтесь поощрять вклад ваших коллег в общую дискуссию.

Предлагая идею коллеге, действующему в предпринимательском стиле (скажем, вице-президенту по разработке продуктов), сосредоточьтесь на возможностях, а не проблемах. Если вы хотите заручиться поддержкой администратора (обычно это руководитель финансового или HR-департамента), делайте упор на эффективность, которую принесет ваше предложение. Кроме того, оцените оптимальную продолжительность разговора, выделите немного времени на прояснение деталей, составьте письменную повестку дня и придерживайтесь запланированного регламента.

Напротив, для производителя результата (обычно это вице-президент по продажам или по производству) беседа длиной более 20 минут, скорее всего, покажется контрпродуктивной. Будьте с ним кратки и говорите по существу.

А прежде чем говорить с интегратором, пообщайтесь с другими заинтересованными сторонами. Обязательно упомяните об этом факте в самом начале совещания. То, что вы уже провели предварительную работу и достигли договоренности по всем ключевым вопросам, даст в этой ситуации наилучший результат. Но имейте в виду: это худший способ завоевать поддержку предпринимателя.

Помните, наилучшее решение дает максимально честное и открытое обсуждение проблемы. А этого не добиться, пока вы не создадите среду, в которой человек может быть услышан.