Собирая пазл

Командное решение редко вызревает в ходе одного заседания, процесс иногда затягивается на несколько недель. Лидер команды может выбрать посредника-фасилитатора, чтобы помочь направлять разговор в нужное русло. В любом случае ему необходимо будет понять, с какими взлетами и падениями придется столкнуться команде. (A) — тип, например, часто возвращается к накоплению данных, чтобы избежать дискомфорта при обсуждении.

Объединение интересов людей на предприятии — суть лидерства.

(E) жаждет мгновенного озарения, но боится болезненного процесса поиска компромиссов на этапе приспосабливания. (P) жаждет немедленно все завершить и удрать с заседания.

Ключ к успеху в совместной деятельности в общем темпе. Нельзя позволить каждому члену команды двигаться с собственной скоростью, игнорируя остальных и раздражаясь, что они от него отстают. За порядком и эффективностью на заседании следит лидер. Но еще важнее, чтобы он убедился: управленческая группа пришла к совместному решению на основе взаимного доверия и уважения.

Даже с учетом того, что каждый должен участвовать в принятии решений, консенсус необязателен. Последнее слово за человеком, который распределяет ресурсы и несет ответственность за принятое решение. Цель процесса командного принятия решений состоит в том, чтобы помочь этому человеку стать настолько информированным и знающим, насколько это возможно.

Руководители высшего звена могут действовать с большей уверенностью и кредитом доверия, если они предоставляют открытую и прозрачную площадку для обсуждения, которая допускает и даже приветствует несовпадающие точки зрения. Я обнаружил, что, когда участники проходят через каждый шаг вместе, их конечные решения находят более широкую поддержку и лучше реализованы.

Объединение интересов людей на предприятии — суть лидерства. Вместо того чтобы искать мгновенной притирки мнений, после того как решение принято, лидеры должны привести на встречу тех, чье сотрудничество необходимо для реализации решения. Когда личные интересы не утаиваются, находятся в итоге и общие интересы. Сопротивление переменам нивелируется до того, как изменения объявлены.

Например, высокотехнологичная компания, стоившая пять миллиардов долларов, использовала этот подход для успешного разворота. Увидев устойчивое размывание своей рыночной доли, организация усадила несколько управленческих команд за диагностику проблем и разработку решений. Изменения включали реорганизацию компании и причинили боль многим руководителям и сотрудникам. Но в итоге это было поддержано ключевыми заинтересованными сторонами, каждая из которых имела шанс присоединиться к структурированному процессу принятия решений по четким правилам.

Решения будет легче реализовать, если достигнуто настоящее выравнивание интересов. Это выравнивание происходит от взаимодействия людей, ценностей, структур и процессов до принятия решений. И эти взаимодействия плодотворны только тогда, когда лидеры ищут различные мнения и взаимодополняющие преимущества.

Успешные лидеры знают: они не могут быть всегда правы. Они нуждаются в мудрости и опыте своего окружения, чьи стили дополняют их собственный. Такие диверсифицированные команды являются носителями знаний о всевозможных тупиках и дисфункции. То, как лидеры управляют взаимодействием и коммуникациями команды, действительно может изменить ситуацию.