Правило № 65 Преодолевайте денежные возражения

Не так давно на встрече с руководством крупного банка я, следуя собственному совету, призвал своих потенциальных клиентов помочь мне в составлении оптимального предложения для них.

Когда дело дошло до денег, я стал получать странные сигналы. Я поговорил о программе, которую хотел разработать для банка, попытался определить главные цели людей, с которыми собирался работать, и озвучил приблизительную (читай: «торг уместен») сумму, которую считал адекватной означенному объему работы. Я сказал так: «Рискну в самом первом приближении оценить, сколько это может стоить». И назвал цифру. Президент банка посмотрел на меня, улыбнулся и сказал, что она его вполне устраивает. Однако директор видел ситуацию иначе.

Он сказал: «Не уверен, что готов платить такие деньги».

На стадии сбора информации я был очень внимателен и потому знал о том, что этот банк, и без того уже большой и прибыльный, стремительно рос и испытывал из-за этого вполне объяснимый недостаток средств. Компании, которые быстро развиваются, всегда вынуждены много тратить. Поэтому я воспринял замечание исполнительного директора не как угрозу срыва сделки и не как первое столкновение в битве за мой гонорар, а так, будто речь шла всего лишь о нестыковках в бухгалтерском балансе.

Как выяснилось, речь шла именно об этом.

Я предложил директору возможность выплаты гонорара в рассрочку, и он широко улыбнулся и сказал: да, так и договоримся. Спустя неделю я сделал презентацию, поинтересовался у топ-менеджмента, что они думают о моем предложении, и получил контракт.

Если вы по-настоящему слушаете собеседника, если избегаете соблазна приравнять денежные возражения одного клиента к денежным возражениям другого, то имеете все шансы собрать корректную и полную информацию, которая позволит вам подготовить сильную презентацию и заключить сделку.

А что случилось бы, если бы я предположил, что этот банк находится в том же финансовом положении, что и мой предыдущий клиент? И если бы я откладывал обсуждение цены до последнего момента? Попробуем разыграть этот сценарий. Я называю цифру. Президент говорит, что она вполне разумна. Директор выражает свои сомнения. Руководство принимает решение подумать еще. Я ухожу. Через какое-то время директор в кругу сотрудников конкретизирует свои возражения и ссылается (справедливо!) на проблемы с балансом денежных средств, и ему напоминают (справедливо!) о том, что я во время общего обсуждения ничего не говорил о рассрочке. Руководство делает допущение, что я буду настаивать на стандартной схеме оплаты (половина при подписании, половина по завершении проекта), и им будет неловко просить меня о других условиях – если вообще у них возникнет желание о чем-то меня просить. И я упускаю сделку!